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"Decoding the DNA of the Toyota Production System", SPEAR, Steven J. et BOWEN, H. Kent, Harvard Business Review, septembre-octobre 1999

        Langue : Anglais

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"Decoding the DNA of the Toyota Production System", SPEAR, Steven J. et BOWEN, H. Kent, Harvard Business Review, septembre-octobre 1999

        Langue : Anglais
        L'article sur le site de l'éditeur


Dans leur article de 1999, Spear et Bowen suggèrent que les sources du succès du Système de production Toyota ne sont pas à chercher dans les nombreux outils souvent popularisés (kanban, andon, cercles de qualité, etc.) mais dans quelques principes fondamentaux sous-jacents au TPS et dont l'application systématique explique l'écart considérable entre Toyota et ses concurrents immédiats qui tentent d'appliquer les outils du lean.

Selon les auteurs, ces principes sont plus de l'ordre de la connaissance "tacite" du système de production, que dans l'"explicite" des outils eux-mêmes. Ils proposent quatre règles fondamentales qui guideraient la conception, réalisation et amélioration de chaque activité dans le système de production de Toyota:

  • règle 1: chaque activité de travail sera hautement spécifiée en termes de contenu, séquence, durée et produit ;
  • règle 2: chaque connexion client-fournisseur doit être directe et requiert un mode sans ambiguité (oui/non) de transmission d'instructions et de réponses ;
  • règle 3: le circuit de chaque produit ou service doit être simple et direct ;
  • règle 4: les améliorations doivent s'effectuer selon les principes de la méthode scientifique, sous la direction d'un maître et au niveau le plus bas possible dans l'organisation.

Ces règles entraînent par ailleurs que les activités, connexions et circuits soient dotés de mécanismes d'alerte permettant d'identifier automatiquement les problèmes qui surviennent. C'est la réponse immédiate et continue à ces problèmes qui confère la flexibilité à un système apparemment extrêmement rigide.

Puisque ces règles sont tacites, comment les employés de Toyota en prennent-ils connaissance? Les auteurs suggèrent que plutôt de dire directement aux opérateurs comment faire leur travail, les superviseurs utilisent des techniques de formation et d'apprentissage qui permettent aux ouvriers de découvrir les règles d'eux-mêmes en vertu de leur travail de résolution de problèmes. Par exemple, un superviseur posera à une personne sur un poste les quatre questions suivantes:

  • comment faites-vous ce travail ?
  • comment savez-vous que vous l'effectuez correctement ?
  • comment savez vous que le résultat est sans défauts ?
  • que faites-vous si vous rencontrez un problème ?

Cet article a fait l'objet d'une "suite" publiée en 2004 par Steven J. Spear : "Learning to Lead at Toyota".


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