La recherche de la Qualité est un des piliers fondamentaux de l’approche Lean, que ce soit dans le design des produits ou services, ou dans leur production et livraison en série. Une amélioration significative de la qualité passera par une analyse scientifique de chaque problème, par la mobilisation de chaque acteur, par le développement des hommes et par l’esprit d’équipe (voir ensemble, comprendre ensemble, agir ensemble). Il est clair aussi que les problèmes qualité se révèlent d’autant mieux que la ligne est en flux tiré et qu’on ne peut plus masquer la réalité avec des stocks de précaution.

Yves Mérel vous propose de revisiter avec lui tout ce que le Lean apporte à l’amélioration continue, dans le cadre d’une Master Class qu’il animera le 13 mars à Paris. Yves a animé pendant plus de 20 ans les programmes Lean de groupes industriels dans l'automobile, l'électronique et l'aéronautique. Il a travaillé dans 21 pays à travers le monde et est actuellement Executive Vice President du groupe Constellium, un leader mondial de la fabrication d'aluminium. Ne ratez pas cette opportunité de (re)découvrir le pilier Jidoka du Lean ! Plus d’informations en suivant ce lien: Master Class Lean et Qualité

Catherine Chabiron
Institut Lean France

(09 février 2015)

• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)

• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)

Michael Ballé

(24 novembre 2014)

• Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
• Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
• Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
• Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
• Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)

1. Acquisition : l’effort d’acquérir des nouveaux concepts. Nombreux managers rechignent encore à simplement s’instruire sur le Lean et se justifient en dénigrant le sujet soit comme « productiviste » (un truc pour mettre encore plus la pression sur les gens) soit comme « culturaliste » (c’est quoi tous ces mots japonais ?). Ils ne se rendent malheureusement pas compte que leurs bon mots sont autant de preuves de refus d’apprendre caricatural.
   
   
2. Assimilation : ramener les concepts nouveaux à ce que l’on sait déjà. bien plus embêtant, des cadres de secteurs entiers (il y a bien entendu de réelles exceptions) se servent des outils du Lean pour perpétuer les approches tayloristes qu’ils connaissent bien. Ainsi on mettra en place des chantiers de productivité sans aucun souci de l’engagement ou de la formation des opérateurs (bien souvent en détruisant au passage les mécanismes traditionnels de formation et de gestion des équipes) pour pouvoir faire de la productivité rapide et imposer des baisse de prix aux fournisseurs. Cette forme de Lean est malheureusement commune et reflète une difficulté d’apprentissage des fonctions soi-disant « expertes », qui mettent en place un Lean tayloriste (pas grand chose à voir avec le vrai Lean) sans jamais adresser les questions profondes que posent le Lean sur le lien entre la satisfaction des clients et l’engagement des employés.
   
   
3. Accommodation : partir des faits nouveaux pour changer ses conceptions préexistantes. Le signe du vrai Lean est de se servir du juste-à-temps et de l’observation des difficultés des opérateurs à leurs postes pour remettre en cause nos modes de management. Les managers qui s’engagent dans ce Lean là apprennent vite des choses étonnantes sur leur propre pratique et sur le fonctionnement réel de leurs organisations, ce qui a pour effet presque immédiat d’améliorer leurs résultats en service, stock et coûts totaux. Ce travail d’accommodation est un parcours individuel qui ne peut se capturer en formules facilement réplicables. Il s’agit de réfléchir ensemble à résoudre un problème après l’autre.
   
   
4. Transformation : la transformation acquise des comportements et la recherche de sens plus profond aux nouveaux raisonnements. Les quelques dirigeants qui sont transformés par le Lean reviennent à des choses simples : 1) il faut bien servir les clients, 2) faire apparaître les problèmes en réduisant les lead-time partout, tout le temps et 3) travailler avec les gens à la résolution de problèmes concrets les uns après les autres sans chercher de solutions systématiques ou même systémiques, et faire confiance à l’initiative et la créativité de chacun une fois que les questions sont bien posées par le management. Ce Lean transformant permet de rassurer les clients par une prestation tip top, d’animer les équipes sur des sujets concrets de performances plutôt que les délires systèmes des directions fonctionnelles et rechercher des sources d’innovation inattendues en coévolution avec un environnement qui bouge comme jamais. On parvient ainsi à croître le chiffre d’affaires raisonnablement (+10%), avec un niveau de marge du simple au double et à peu près la moitié de ses stocks.

De quel Lean parle-t-on ? Venez écouter des dirigeants qui ont fait ce pas et discuter avec d’autres équipes qui explorent le sujet au Lean Summit de Lyon, le 1er et 2 Avril !

• De livrer le client quand il en a besoin, et pas plus que le besoin
• De réduire le temps d’écoulement de votre produit ou service et donc le coût lui-même du produit
• De mobiliser l’entreprise ainsi mise sous tension, car plus le temps est court, plus le moindre problème exige de la réactivité et de la capacité à résoudre les problèmes.

On ne saurait non plus trop conseiller aux informaticiens de rendre visuel le temps d’attente des demandes clients, entre le moment où elles ont été formulées et le moment où l’on commence à travailler dessus. Ils seront surpris (un développeur ne mesure en général que le temps entre le moment où la demande lui a été assignée et où il produit son développement).

Participez au Lean Summit à Lyon pour plus d’échanges et d’idées sur le Juste à Temps !

Catherine Chabiron

(10 février 2014)

1. Les personnes de l’entreprise sont des bons professionnels car on les entraîne tous les jours à leurs pratiques de base (comme un concertiste fait ses gammes)
2. Mais ils ont parfois des idées douteuses ou fausses qui les amènent à gaspiller le travail, l’investissement ou le cash (comme créer un entrepôt de produits finis pour mieux livrer les clients au lieu de flexibiliser la production).
3. Des activités d’amélioration continue et d’auto-étude (littéralement self-study) leur permettront de réaliser leurs propres idées fausses.
4. Et de changer leur pratique en conséquence, ce qui rend l’entreprise plus Lean une personne à la fois.

1. Sakichi Toyoda, « L’Edison Japonais » conçoit des métiers à tisser qui s’arrêtent au défaut plutôt que de produire de la mauvaise qualité.
2. Kiichiro Toyoda, son fils, démarre la production d’automobiles avec l’idée que pour économiser du capital qu’il n’a pas, la production devrait travailler en Juste-à-temps (il formule le terme en Anglais, Just-in-time) c’est à dire exactement à temps, ne produire que ce qu’il faut en quantité qu’il faut quand il faut.
3. Eiji Toyoda, neveu de Sakichi, reprend l’affaire familiale après la faillite de 1951 (et oui, le Toyota que nous connaissons commence par une faillite) et revient d’une visite de Ford avec un système de suggestions. Son idée, impliquer tout le monde, tout le temps.
4. Taiichi Ohno, ingénieur de l’atelier de pièces moteur, met tout cela en musique en inventant les outils du kanban et de la recherche de muda. Ce qui est d’abord connu comme le système Ohno, puis le système kanban devient progressivement le Toyota Production System au fur et à mesure qu’il est adopté (non sans mal) par l’ensemble de l’entreprise, sous l’égide de son patron légendaire, Eiji Toyoda (dont le souci principal était, évidemment, la conception et qui est à l’origine de la Prius).

• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)

• certains messages EDI du client restent bloqués dans les tuyaux, parce qu’un paramétrage a légèrement changé, ou tout simplement par manque de contrôle régulier de ces messages. Ou encore parce que le système ne trouve pas une séquence en « juste à temps » et bloque l’intégration des suivantes.
• un job informatique « plante » et empêche l’impression d’une liste de prélèvement ou d’un bon d’expédition ou d’une facture (le camion ne part pas à temps).
• un algorithme calcule mal le lissage des approvisionnements, ou des paramètres erronés font acheter trop ou trop peu.
• le transfert d’une information de température entre un automate et le système de gestion de production bloque et empêche le passage à l’opération suivante.

• comment rendre le support efficace ? comment lisser et accroître la fréquence de livraison de nouvelles fonctionnalités ? comment tester le code ?
• comment réduire le nombre de problèmes que créent les utilisateurs, par manque de formation, de contrôle et/ou d’ergonomie (paramètres erronés, données manquantes, séquence de saisie non respectée) ?

• faut-il laisser chaque usine développer ses propres solutions informatiques ? Parfait pour coller au plus près des besoins du terrain, mais risque aussi de réinventer la roue.
• ou développer des logiciels standards plus faciles à maitriser et à maintenir ? Ici, chaque site de production bénéficie en même temps des fonctionnalités lean du système (« re-use »), la maintenance et le support du système sont facilités. Mais on risque de s’éloigner du terrain, de rater des opportunités réelles d’innovation, et / ou de créer des goulots d’étranglement au niveau du design central.
  

Catherine Chabiron
IT Governance and Lean Office Director in Faurecia

(3 septembre 2013)

• « quality 1st, securityalways » : une fois franchie la porte de l’atelier production, le premier lieu dans lequel on entre est le Dojo de formation aux règles de sécurité. On y apprend à traverser, à pousser un chariot, etc… Les gestes et les exercices sont précis et un immense tableau situé à l’entrée du site indique qu’il n’y a pas eu d’accident dans l’usine depuis… 637 jours. L’usine emploie 3 000 personnes.

• Andon : c’est la grande fierté des personnes qui vous font visiter. Des tableaux immenses, pendus au plafond, clignotent dans l’usine, du même genre que ceux que l’on trouve dans les centres d’appels. On y voit, pour chaque poste de travail, si tout va bien et pendant combien de minutes l’andon a été tiré depuis le début du shift. Lorsqu’il est tiré, une musique se déclenche, le numéro du poste clignote et un team leader se précipite pour aider l’opérateur. Il y a un andon jaune pour les opérateurs et rouge pour le team leader. Le rouge arrête la chaîne.

• One piece flow : eh bien oui !, les deux usines travaillent en one piece flow et au takt time. D’ailleurs le véhicule en cours d’assemblage avance de façon continu vers la sortie ; il n’est matériellement pas possible de créer un stock entre deux opérateurs. Et bien sûr, chaque véhicule est unique et construit pour un client précis qui en a choisi chaque option. C’est estomaquant, tout à la fois frustrant et passionnant.

Camion à chargement latéral :

Le camion est autorisé à se garer à une heure précise dans l’usine, sur un rectangle dessiné sur le sol ; s’il arrive trop tôt, il attend sur un parking à l’extérieur de l’usine. Le conducteur du camion est responsable de son déchargement, il doit donc aussi être capable de conduire un chariot élévateur et il sait où entreposer quelle pièce. Le camion apporte une liste de pièces précises, dans la quantité exacte dont a besoin l’usine pour fonctionner pendant une période donnée (1/2 journée dans le cas que nous avons observé). On parle de « tournée du laitier » ou « milkrun ». Pour faciliter le déchargement, le camion se décharge par le côté.

Quiting :

Il faut imaginer des étagères avec des centaines de boite, chaque boite contenant une référence. L’employé prend un caddy customisé pour ce métier et il imprime une liste. La liste correspond aux pièces d’une voiture précise ; l’employé va donc longer les étages, prendre une par une les pièces de la liste et les mettre dans le caddy. Le caddy est ensuite « livré » à la ligne de production et il accompagnera, poste de travail après poste de travail, les opérateurs qui y prendront l’un des câbles, le suivant autre chose. Chez Toyota, chaque détail compte. Bien sur, la liste est classée dans l’ordre des casiers, l’opérateur ne revient jamais en arrière. Et bien sur les casiers sont alimentés très régulièrement grâce au kanban. Mais comment s’y retrouver pour prendre exactement le bon jeu de câbles parmi la dizaine de jeux de câbles différents qui se ressemblent tous se trouvent côté à côte ? Faire le lien entre le numéro de l’item sur la liste et son numéro sur la boite ferait soit perdre trop de temps (déchiffrer caractère par caractère), soit prendre trop de risque (se tromper de boite). Il y a donc un système de pokayoke : une lumière verte clignote au-dessus de la bonne boite ; l’opérateur y prend la pièce et appuie sur la lumière qui s’éteint. Une lumière verte s’allume alors et clignote au-dessus de la boîte dans laquelle on prend la pièce suivante.

Marie-Pia Ignace
Présidente de l'Institut lean France
Co-fondatrice et CEO d'Operae Partners

1. Répondre rapidement aux problèmes qualité
2. Changer facilement d’une production à l’autre
3. Changer pour introduire de nouveaux produits ou nouvelles offres
4. Changer de rythme de production en fonction de la demande client
5. Améliorer les postes de travail par le kaizen

• d’une part, il faut que le produit corresponde à l’usage réel des clients (et pas simplement à ce qu’ils en disent) ;
• d’autre part, le produit doit être sans faute dans son utilisation, de manière à garantir la tranquillité de ceux qui l’achètent.

1. Comprendre la valeur du point de vue du client ;
2. Identifier les étapes du flux de valeur qui produisent la valeur et éliminer les gaspillages ;
3. Accélérer le flux de valeur dans le processus ;
4. Tirer la valeur en partant du client ;
5. Pratiquer le kaizen sans relâche pour impliquer chaque personne dans l’amélioration des flux de valeur.

Ce point n’est pas négociable. A contrario de ce qui s’est largement pratiqué depuis des décennies dans l’industrie automobile, il n’est pas possible d’adapter le lean à nos réflexes tayloristes pour réduire les coûts dans le court-terme, tout en s’inscrivant dans la tradition lean pour transformer nos modes de raisonnement et de management.

C’est pourquoi les grands programmes de productivité soi-disant lean portés par la structure à l’encontre des opérationnels n’ont, contrairement à ce qu’en disent leurs porteurs, jamais produit de résultats durable. Au contraire, ils ont bien souvent détruit de la confiance mutuelle en réalisant des gains de productivité immédiate sans améliorer les conditions de travail des opérateurs – et sans améliorer la santé financière de l’entreprise au global. Il n’ont de « lean » que le titre de leurs Powerpoints.

Inversement, les entreprises dont le Top Management s’est véritablement inscrit dans la démarche lean pour transformer sa propre pratique ont vu leur valeur se multiplier - même dans l’industrie et malgré le contexte économique actuel. L’entreprise grandit alors avant tout parce que ses dirigeants se polarisent sur leurs produits et en quoi ses produits (i) satisfont réellement les clients (et non l’organisation interne) et (ii) en quoi l’organisation produit réellement de la valeur (plutôt que simplement se reproduire telle quelle).

Ce message n’est ni neuf, ni original : il est porté par les principaux auteurs et chercheurs du lean depuis plus de dix ans. Et pourtant, la tentation tayloriste reste forte et, chaque année, de nouvelles entreprises se lancent dans de grands programmes de réduction des coûts par des chantiers sur le terrain, pilotés par des experts fonctionnels et centraux et sans souci d’implication réel ni du top management (qui a « délégué ») ni le management intermédiaire (perçu comme irrémédiablement « résistant au changement »). Les mêmes causes ayant les mêmes effets, il n’y a aucune raison de croire que les programme démarrés aujourd’hui auront de meilleurs résultats que les mêmes programmes conduits au long de la dernière décennie et abandonnés après deux ou trois ans.

Bien entendu, il est difficile de ne pas suivre la ligne de plus grande pente. Bien entendu, nos entreprises sont construites sur le modèle tayloriste et la structure définit le processus pour les opérationnels. Bien entendu, le changement est difficile, surtout dans les mentalités. Mais en attendant, les chiffres de notre commerce extérieur continuent de se dégrader et les emplois industriels continuent de disparaître.

Le lean offre une voie de sortie, connue et prouvée. Mais de quel « lean » s’agit-il. Celui porté par l’expert lean et ses sbires qui font des descentes sur le terrain pour « éliminer les gaspillages » en pratiquant la politique de la terre brûlée ? Ou le lean des dirigeants qui dynamisent leur entreprise en focalisant leurs équipes sur la résolution des problèmes client, de la conception à la livraison, et en s’intéressant de près au travail de chaque employé sur le terrain, pour sans cesse améliorer les conditions fondamentales du travail.

L’alternative est ouverte. Faites votre choix.

(21 juillet 2012)

Le premier critère était l'autonomie de l'équipe par rapport aux changements de série. À l'origine, les opératrices ne pouvaient changer elles-mêmes les outils car ils étaient trop lourds et trop complexes et devaient faire appel à des régleurs, eux-mêmes souvent indisponibles.

Une des modifications cruciales, introduite avec Toyota, fut de repenser la ligne avec des outils pouvant être facilement et rapidement changés par les opératrices.

La deuxième modification essentielle fut l'installation d'un système de flux tiré, avec kanbans, lanceur et shopstock qui donnait à l'équipe une autonomie de décision sur les changements de produit, sans faire appel à un superviseur comme par le passé. L’installation de ce système permettait aussi à l’opérateur ou à l’opératrice de juger en permanence dans quelle mesure son rythme de production était conforme au programme.

Ce fut pour nous une grande satisfaction d'entendre l'équipe et son team leader se déclarer très satisfaits de ce mode de fonctionnement.

Bien que l'on parle toujours d'autonomie des équipes, je constate malheureusement que ces deux conditions ne sont pas souvent satisfaites ou sont mal remplies. En effet, dans bien des cas, les systèmes mis en place ne laissent pas aux opératrices ou opérateurs un cadre de travail qui favorise leur autonomie.

Les groupes de résolution de problèmes

Au début de la découverte et de l’engouement pour la "qualité totale" dans les années 1960, il a beaucoup été question des "cercles de qualité". Dans ce domaine, les expériences menées chez Renault ont été relativement limitées et n’ont pas donné lieu à un véritable mouvement. Il a fallu attendre les actions de Pierre Jocou pour qu’une telle préoccupation se diffuse dans l’entreprise.

Chez Valéo, les groupes de résolution de problèmes qui ont été créés avaient souvent des objectifs relativement limités, mais ils supposaient la participation des opérateurs et des opératrices. L’importance de la participation plus forte de personnel de terrain par rapport à celle des techniciens donna non seulement de bons résultats mais elle permit aux opérateurs et opératrices de s'exprimer beaucoup plus et, par conséquent, de s'impliquer. Il n’en demeure pas moins que ces actions ont gardé un caractère exceptionnel et ne s'inscrivaient pas dans la vie quotidienne des équipes.

Là encore, le chantier avec Toyota et les visites d'usines avec Nampachi Hayashii, le patron d'OMCD furent l'occasion d'aller plus loin dans cette démarche en mettant à la disposition des équipes des outils simples de visualisation et de résolution de problèmes.

En effet, l'implication requiert, en premier lieu, la réalisation par les opérateurs et opératrices que quelque chose d'"anormal" vient de se passer sans avoir besoin de l’intervention d’un member de l’encadrement pour attirer leur attention sur le problème. Le constat de l’anomalie doit entraîner un arrêt du process et, selon les cas, soit une correction immédiate soit une alerte à l'encadrement.

L'étape suivante est la participation des opérateurs et opératrices, préalablement formés, à la résolution du problème identifié. Ces deux étapes doivent permettre une participation beaucoup plus active et plus motivante à la production et une meilleure interaction des membres de l'équipe avec le team leader et le superviseur.

En conclusion, il faut rappeler que pour bien fonctionner un Système Lean suppose :

• un cadre d’action qui permette aux opérateurs et aux opératrices impliqués dans le processus de production de s’exprimer et d’intervenir,
• cette participation par des décisions et des actions concrètes est une composante essentielle de l’implication du personnel.

La puissance du système Toyota, véritablement mis en œuvre et appliqué, est donc de s’attacher à poursuivre en continu cette recherche de solutions aux problèmes que rencontre au quotidien le personnel de l’entreprise.

Freddy Ballé

Après avoir été Directeur de la Planification de Renault, Freddy Ballé a été Directeur Technique de Valeo ou, dans les années 1990, il a développé le premier système de production calqué sur le TPS hors de Toyota. Directeur Général de Sommer Allibert, il a poursuivi son apprentissage du lean en tant que fournisseur de Toyota, ce qui a mené au Faurecia Excellence System lors du rachat par le groupe. Freddy est co-auteur du Gold Mine et du Lean Manager, publié par le Lean Enterprise Institute, et a deux fois obtenu le Prix Shingo.

(6 juin 2012)

• Quelle est la différence entre le Toyota Production System et le Lean Management ?
  

• Justement, la démarche Lean est elle applicable à toutes les entreprises quels que soient leurs volumes de production et leur secteur d'activité ?
  

• Combien de temps faut-il pour voir les résultats?
  

• Que va changer le Lean pour les employés ? A quoi doivent-ils s'attendre ? Le changement peut-il conduire à une réduction des effectifs?
  

Beaucoup d’entreprises confondent encore Lean Management et taylorisme. La logique tayloriste veut qu’un groupe d’experts améliore les résultats en modifiant les processus. Le Lean Management voit la performance comme le fruit d’une compétence et d'une implication accrues de chaque employé. Le pari central est qu’au fur et à mesure que les personnes maîtrisent mieux leur travail (kaizen) et travaillent mieux ensemble (teamwork), les processus de l’entreprise seront plus performants. Les employés doivent donc s’attendre d’une part à plus de rigueur sur le suivi des standards sécurité et qualité de l’entreprise et d’autre part à participer à des groupes de travail d’amélioration continue. Clairement, une entreprise qui pratique réellement le Lean Management (et non pas du taylorisme déguisé) fera tout pour d’abord préserver l’emploi : c’est là la base de la confiance mutuelle sur laquelle est bâtie l’amélioration continue.

• Quels sont les différences et les points de convergence entre Lean et ISO 9001? Y a-t-il un avantage à coupler les deux démarches ?
  

Les prémisses du Lean et de l’ISO sont radicalement différentes. L’ISO repose sur la notion de bonnes pratiques pour fixer globalement les processus. C'est une approche "top down" Le Lean, au contraire, cherche la performance par la dynamisation et l’optimisation locale, par ceux qui font le travail. La "standardisation" du Lean est essentiellement locale, et le début de l’amélioration, pas une fin en soi. C'est une approche "bottom up". Comme souvent dans le Lean, il n’y a pas de réponse générale, mais il faut accepter qu’elles ne sont pas naturellement convergentes. Or mieux vaut dynamiser que standardiser des pratiques non compétitives.

• La conviction de servir la société en produisant des produits et services qui satisfont leurs utilisateurs au moindre coût ;
• La conviction de développer les entreprises par le développement professionnel de tous les employés (non pas juste en développant les gens mais PAR le développement des gens), en redéfinissant le travail comme JOB = TRAVAIL + KAIZEN ;
• La conviction managériale que ceci se réalise en passant des heures sur le terrain avec ses clients, ses employés, ses fournisseurs dans l’effort de mieux se comprendre et de chercher les solutions techniques les moins sources de gaspillage et qui permettront de partager le succès.

1. Le lean est une stratégie d’apprentissage, pas une démarche de réduction des coûts. Les entreprises qui ont structurellement amélioré leur position compétitive grâce au lean partagent le fait que leur dirigeant s’est inscrit personnellement dans une stratégie lean qui engage bien plus que de la réduction de coûts en production, mais qui concerne le pilotage de l’entreprise dans son entièreté.
2. Suivre ses clients : la clé des améliorations de productivité que permet le lean est avant tout l’augmentation de chiffre d’affaires par l’amélioration de l’offre ; en commençant par s’occuper des réclamations clients (les clients font l’effort de nous éduquer), puis en s’attachant à résoudre des faiblesses spécifiques de nos produits, pour expérimenter avec de nouvelles offres, suivre les clients est sans aucun doute la première dimension du lean.
3. Accélérer les flux : suivre les clients opérationnellement conduit à accélérer les flux pour, tout d’abord mieux coller à la demande en manufacturing, mais également pour accélérer le flux d’amélioration des produits afin de mieux coller aux usages des clients. L’accélération des flux en commençant par l’accélération de la réponse à toutes les demandes clients est une discipline qui permet d’orienter l’entreprise vers ses clients, et donc de vendre plus. Bien souvent, la véritable concurrence ne sont pas les autres entreprises, mais la non-consommation : l’expérience de consommation est tellement mauvaise qu’on choisit simplement de ne pas acheter. Les ventes sont soutenues par la rapidité de réponse de l’entreprise aux demandes et aux réclamations des clients. Cette rapidité est elle-même soutenue par l’accélération des flux de production.
4. Développer les gens en ne contournant pas les problèmes et en leur donnant les moyens de réussir : accélérer les flux signifie accélérer la remontée des problèmes. Pour réussir cette stratégie il est indispensable, essentiel, incontournable d’investir toute son énergie managériale à développer tous les employés en les formant à ne pas contourner les problèmes mais les adresser au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Un tel projet n’est possible qu’avec une égale détermination à donner à tous les moyens de réussir dans son travail, qu’il s’agisse de réussir sa journée, ou réussir sa carrière.
5. Améliorer les conditions de travail et chercher l’innovation par le kaizen : l’amélioration continue par petits pas est l’outil privilégié pour impliquer les employés dans l’amélioration de leurs propres conditions de travail et pour chercher des pistes d’innovation et d’évolution : le pilotage du kaizen ne se délègue pas. C’est en passant du temps sur le terrain à discuter des kaizens réalisés par les employés que les dirigeants redéfinissent leur espace du possible et font évoluer leur entreprise.

Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur les opportunités de réindustrialisation permises par le Lean. Un éditorial où il nous invite à dépasser l'habituel arbitrage sur les coûts pour nous concentrer sur l'amélioration des ventes et des produits.

La réindustrialisation est de nouveau au centre de nombreux débats. Ce n’est guère surprenant, entre cette crise qui n’en finit pas et le début de la période électorale. Jusqu’à présent la position lean semble claire : il faut réduire les coûts de fabrication pour se rendre plus compétitifs par rapport à des pays à bas coûts, et prendre en compte le coût de transport logistique afin d’avoir une comparaison sur le coût total. Le Projet Lean Entreprise a d’ailleurs présenté plusieurs efforts spectaculaires de réduction des coûts industriels en France, particulièrement pour des sites automobiles.

Toutefois, en demandant « pourquoi ? » plus profondément, la question n’est pas si simple. Je me souviens, il y a quelques années d’être sur le gemba dans une usine Allemande (hors automobile) et de voir une inefficacité et désorganisation tellement évidente que même le patron d’usine était d’accord (l’usine était organisée autours du MRP avec une très grosse variété produit et petits volumes : imaginez !). Un des impacts de cette désorganisation étaient des coûts très élevés : équipements qui ne tournaient pas, des opérateurs qui attendaient et se déplaçaient partout, des stocks pléthoriques, etc.

• Réduire les réclamations client
• Diminuer les accidents et les maladies professionnelles – même si le sujet paraît différent, il s’agit en fait de faire travailler les opérateurs dans de bonnes conditions pour faire de bons produits.
• Réduire le lead-time client en livrant à l’heure – ce qui a des implications sur l’ensemble de la supply chain.

• Une vision sociétale fondée sur le monozukuri : notre prospérité repose sur la création d’objets qui bénéficient à la société (et minimisent les gaspillages)
• Une vision sociale : monozukuri repose sur hitozukuri : développer des personnes pour développer des produits
• Une vision managériale : aller sur le terrain pour visualiser les problèmes et les résoudre en équipe.

Le rêve de réindustrialisation peut se transformer en réalité, plus vite qu’on ne le pense, mais il requiert de changer notre posture et de reprendre le problème à la base : ce sont les hommes qui font les produits, pas les systèmes.

Au prochain Lean Summit, vous pourrez écouter et rencontrer des chefs d’entreprises qui abordent le lean par les produits et les personnes et qui partagerons avec vous leurs succès et leurs difficultés, ainsi que des experts techniques qui présenteront une vision du lean intégrant conception et production. Venez nous rejoindre pour forger, ensemble, une vision réconciliatrice du lean : réconcilier l’entreprise avec ses clients, réconcilier le management avec les opérateurs, et réconcilier l’industrie avec l’excellence – et la croissance.

• Les difficultés initiales (pourtant légitimes et désormais passées) à dégager une définition consensuelle sur ce qu’est le Lean Management n’ont pas facilité l’émergence de ce sujet au plan académique ;
• L’hypothèse infondée selon laquelle le Lean Management serait réservé aux entreprises industrielles en charge d’une production de grandes séries a longtemps diminué l’objet de recherche ;
• La présence d’un benchmark aussi puissant que Toyota a créé une concentration des études de cas sur le constructeur automobile et réduit mécaniquement le nombre de recherches sur le « construit théorique » qui en est issu ;
• L’appropriation rapide du terme Lean par le monde du conseil a inscrit le Lean Management comme l’une des tendances managériales à l’égard desquelles la recherche reste toujours prudente ;
• L’hétérogénéité des pratiques de gestion Lean dans les entreprises françaises a longtemps rendu complexe la construction d’un corpus d’analyse propre sur lequel pourrait naitre des études empiriques approfondies ;

• Le principe d’Amélioration Continue renvoie les collaborateurs d’une entreprise Lean vers une recherche permanente des causes de dysfonctionnements. Cette recherche outillée nécessite de facto un temps de recherche dont le coût pour l’organisation devrait, dans le cadre d’un raisonnement classique, être mis en perspective avec les gains imputables à la résolution des problèmes. Le Lean Management ne refuse pas cette comparaison « coûts-bénéfices ». Il établit simplement que la recherche des causes racines des dysfonctionnements produit des effets dont le résultat est toujours strictement supérieur aux coûts des démarches mises en œuvre pour les traiter. Cette supériorité des bénéfices sur les coûts est imputable à l’interdépendance des problèmes entre eux et à l’expertise acquise par les collaborateurs dans la résolution de problème, ce qui permet à la fonction de « coût de recherche des problèmes » d’être décroissante à mesure que les problèmes sont traités.

• Le principe de réduction permanente des stocks de sécurité pourrait également apparaitre inapproprié ou abusif pour les entreprises qui souhaitent se protéger totalement contre une variation imprévue de la demande. Une entreprise qui se sépare progressivement de ses stocks de sécurité pourrait en effet être confrontée à des situations où sa production serait prise en défaut par la demande. Le Lean Management ne le nie pas. Il pondère simplement autrement les effets négatifs associés à la présence de stocks de sécurité surdimensionnés dans l’organisation : Les dysfonctionnements dans l’organisation deviennent invisibles et l’incitation à l’amélioration des processus de production est limitée par la présence d’une sécurité qui a pour effet de rendre faussement indolore l’absence d’engagement dans la dynamique d’amélioration continue.

Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la notion de "système" dans le lean. Un éditorial particulièrement intéressant puisqu'il revient sur les premières initiatives lean hors de chez Toyota pour attirer ensuite toute notre attention sur 4 critères précis permettant de savoir si nous faisons bien du lean.

Il y a vingt ans, Freddy Ballé développait le premier système lean hors de chez Toyota, grâce aux enseignements du successeur d’Ohno chez Toyota. La difficulté de l’époque était d’apprendre en faisant d’une part, tout en déployant pour obtenir des résultats rapides et crédibles de l’autre : les actions lean étaient tellement contre-intuitives qu’elles ne pouvaient être justifiées que par des gains financiers spectaculaires. Pour bâtir le Système de Production Valeo, Freddy s’est appuyé sur 1) les budgets simplifiés de Noël Goutard, 2) le management visuel enseigné par Nampashi Hayashi, 3) les chantiers (Hoshin, SMED, qualité) et 4) tout un travail sur le développement (séparer les projets d’innovation des projets de développement client) pour le lean manufacturing peu diffusé à l’époque.

• Améliorer la satisfaction de ses clients en améliorant sa performance coût, qualité, lead-time, sécurité et motivation.
• Améliorer son niveau de juste-à-temps en passant du mois à la semaine, de la semaine à la journée, de la journée à l’heure, de l’heure à la minute et ainsi de suite en lissant (fractionnement et mixage) et en réduisant les tailles de lot.
• Améliorer son niveau de jidoka en visualisant les moyens de production de manière à approcher la détection du défaut de sa création et à s’arrêter systématiquement au moment de la création du défaut pour pouvoir l’éradiquer.
• Améliorer ses standards de travail en travaillant avec les opérateurs à la modification ou reconception de leur poste pour une meilleure ergonomie, sécurité, qualité, productivité et flexibilité.

1. Un tableau d’analyse de production horaire des pertes de production
2. Des bacs rouges à chaque poste de travail pour identifier la non-qualité
3. Un shop stock pour rendre chaque cellule responsable de sa production – et un système tiré/lissé
4. Une équipe stable d’opérateurs et un team leader
5. Quelques outils d’analyse comme le 5S, les 4M, le travail standardisé et le SMED pour réduire les changements d’outils afin de rendre la cellule autonome dans sa production (c’est à dire capable de changer elle-même ses outils en suivant les cartes kanban, rien de plus)

Sabine Gowsy a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la manière d'évaluer l'avancée d'une Transformation Lean. Un éditorial particulièrement intéressant et atypique puisqu'il prend appui sur l'une des lettres publiées par Daniel T. Jones.

Dans un article intitulé "How to Judge the Success of Lean?", publié le 17 juin 2011 sur le site The Lean Edge, Daniel T. Jones nous donne deux mesures de contrôle de la réussite d’une démarche Lean : le nombre de personnes ayant appris jusqu’ici et le nombre de personnes prêtes à continuer. Par opposition, les jours de formation ou le nombre de kaïzen ne l’intéressent pas.

La transformation Lean d’une grande entreprise transforme aussi ses collaborateurs sur 3 grands aspects (cf. ci-après) que l’on peut évaluer lors des visites en entreprise :

1.Changement de vie :

Au gré de ses rencontres et pour bien comprendre en quoi le Lean a pu changer la vie d’une personne, Dan Jones pose des questions :

• Peuvent-ils montrer comment le Lean a changé la façon dont ils travaillent avec leurs collègues et les sujets sur lesquels ils travaillent?
• Travaillent-ils réellement ensemble, en équipe ?
• Ont-ils travaillé sur leurs propres standards de travail ?
• Visualisent-ils les progrès par rapport au plan d’action ?
• Résolvent-ils les problèmes qui les empêchent de faire les bonnes choses pour les clients et leur organisation?

En quoi le Lean les a-t-il aidés :

• À créer la stabilité là où il y avaitdu chaos ?
• À augmenter leurs volumes et à construire un flux qui répond à la demande client ?
• À savoir qui sont leurs clients et quelles sont leurs attentes réelles ?

Après ces premières observations, Daniel T. Jones se demande :

• Toutes les améliorations Lean ont-elles été répercutées tout le long de leur chaîne de valeurs ?
• Quels sont les résultats significatifs obtenus pour les clients en termes de qualité, de livraison et de coût et pour l'entreprise en termes de gains économiques ?
• Leur management a-t-il reconnu les gains ?

• Combien y a-t-il d’A3 dans le portfolio ?
• Peut-on voir lors d’une visite (Gemba) les objectifs, l’avancement, les problèmes à résoudre ou résolus, les décisions prises dans le cadre de l’A3 ?
• Quel est le niveau de problèmes attaqués ?
• Quelle en est la fréquence de revision ?
• Est-il utilisé pour traduire les objectifs de haut niveau en actions en créant un dialogue entre les équipes le long de la chaîne de valeurs ?
• Est-il utilisé pour guider le personnel dans l'utilisation de la méthode scientifique?

• À quel point cette réflexion s'est-elle propagée ?
• A-t-elle influencé la prise de décision ?
• Les cibles principales, l'avancement des travaux et les problèmes visibles actuellementsont-ils traités régulièrement lors d’un Gemba, ou les décisions sont-elles basées sur des données examinées dans un bureau?
• Les processus de réponses rapides aux problèmes sont-ils clairs ?

• D’améliorer la productivité et l'efficacité, surtout dans l’utilisation de leur temps ?
• De se concentrer sur les quelques actions vitales ?
• De passer beaucoup moins de temps dans des réunions interminables ?
• De passer plus de temps à examiner les progrès accomplis ?
• De passer plus de temps sur le Gemba?
• De gagner du temps sur l’extinction des feux au profit des activités d'amélioration?

• Les lacunes sont-elles visualisées dans une salle Obeya* ?
• Sont-elles transformées en projets et en actions clés à l'aide du déploiement de stratégie?
• Ces projets ont-ils démarrés ?
• Y a-t-il des projets abandonnés? Pourquoi ?
• Enfin l’entreprise confie-t-elle des projets de bout en bout à une seule personne ?

• c’est la règle absolue qui doit permettre de faire au mieux, on a eu assez de mal à la définir, il faut donc surtout ne plus y toucher
• si c’est bon pour les uns, c’est bon pour tous, il faut donc s’empresser de la généraliser.

• la perfection est un but ultime et jamais atteint, c’est le sens même de la démarche d’amélioration continue
• le standard est d’abord un outil de développement des personnes, et l’appropriation par la construction et l’amélioration locales est essentielle.

• cherche à identifier la meilleure façon de procéder pour gagner du temps,
• est un outil de formation des nouveaux,
• permet d’identifier et de traiter les écarts en temps réel
• est la base du développement des personnes par la résolution de problèmes,
• est local,
• doit être amélioré en permanence.