| <<O>> Difference Topic EditorialSite (90 - 2016-06-20 - Main.ThomasHouy) |
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| < < | Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation" | ||||||||||||||||||||||||||
| > > | Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit" | ||||||||||||||||||||||||||
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| < < | Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats. | ||||||||||||||||||||||||||
| > > | Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ? | ||||||||||||||||||||||||||
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| < < | Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement. | ||||||||||||||||||||||||||
| > > | Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping. | ||||||||||||||||||||||||||
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| < < | Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique. | ||||||||||||||||||||||||||
| > > | Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs. | ||||||||||||||||||||||||||
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| < < | Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle. | ||||||||||||||||||||||||||
| > > | Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage. | ||||||||||||||||||||||||||
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| < < | Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence. | ||||||||||||||||||||||||||
| > > | Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur. | ||||||||||||||||||||||||||
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| < < | L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes. | ||||||||||||||||||||||||||
| > > | Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota. Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur). La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean. Savez-vous le voir ? | ||||||||||||||||||||||||||
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| < < | Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent. | ||||||||||||||||||||||||||
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Michael Ballé | |||||||||||||||||||||||||||
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| < < | (19 avril 2016) | ||||||||||||||||||||||||||
| > > | (20 juin 2016) | ||||||||||||||||||||||||||
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Les Anciens Editos | |||||||||||||||||||||||||||
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