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"Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System", ADLER, Paul S., GOLDOFTAS, Barbara, LEVINE, David I. ", Organization Science, janvier-février 1999

        Langue : Anglais
        Le résumé de l'article sur le site de l'éditeur


Cet article de sciences économiques est paru dans la revue américaine Organization Science. Il s’agit d’un travail argumenté pour lequel les auteurs ont adopté une démarche méthodologique rigoureuse proche de la formalisation. De ce fait, il s’agit d’un article inhabituel et intéressant à ce titre.

Concernant les décisions organisationnelles des firmes, la théorie économique pose souvent comme un postulat l’existence d’un arbitrage exclusif entre "flexibilité" et "efficacité". Adler, Goldoftas et Levine tentent de montrer, au contraire, qu’il est possible de dépasser ce tradeoff. Dans cette perspective, ils appuient leur démonstration sur le cas de NUMMI .

Les organisations productives disposent de quatre procédés particulièrement pertinents pour accroître simultanément leur "flexibilité" et leur "efficacité" :

  1. la "métaroutine" : standardiser la démarche créative des employés
  2. l'enrichissement du travail (" Job Enrichment ") : augmenter le capital humain de ses employés
  3. le changement des rôles (" Switching ") : changer le rôle de ses employés régulièrement
  4. les équipes autonomes (" Partitioning ") : créer des petites unités de travail en équipe

Selon les auteurs, certaines conditions doivent être respectées dans la mise en place de ces quatre procédés. L’entreprise Toyota a pris conscience des risques d’échec dans l’implémentation de ces quatre mesures, et, de fait, les a combiné à un environnement favorable.

Concernant la métaroutine , le danger réside dans l’impossibilité de rendre répétitive une action imprévisible par nature. Systématiser la création peut en effet lui faire perdre son aspect intrinsèquement spontané. Pour parer à cette éventualité, l’entreprise NUMMI a décidé de renforcer sa culture du Kaizen .

Au sein d’une structure organisationnelle traditionnelle, le Job Enrichment peut paraître inutile sur le plan de la productivité des travailleurs. Les employés se concentrent sur leurs missions routinières et, de fait, il devient vain d'étendre leurs compétences. NUMMI insiste au contraire sur les avantages imputables au développement des aptitudes de ses employés dans un contexte Lean. En développant le capital humain de ses employés, l’entreprise NUMMI, leur permet d’acquérir une meilleure compréhension du système productif et de la culture d’entreprise. La formation des travailleurs permet de jouer avec les rotations de poste et l’esprit créatif des employés.

Le Switching peut également apparaître dangereux. En changeant de rôle, le travailleur n'est-il pas moins attentif aux évolutions possibles qu’il pourrait apporter dans la réalisation de ses tâches principales ? Autrement dit, il pourrait moins participer à la progression de son activité première. Pour contrer cette possibilité, NUMMI a imposé un management de terrain ( Genchi Genbutsu ) qui rappelle aux travailleurs l'exigence d’innovation dans chacune de leur activité.

Le Partitioning créé, de fait, un niveau managérial supplémentaire qui pourrait générer des problèmes de coordination entre équipes. Pour éviter ce problème, NUMMI a créé une Pilot Team qui empêche tout risque de conflit d’intérêt entre unités productives. Sont en effet membres de la Pilot Team tous les responsables de production, dont le rôle est de coordonner et d'identifier les actions de chaque groupe de travail dans le processus productif.

En résumé, dans le but de dépasser le tradeoff entre flexibilité et efficacité, NUMMI a appliqué 4 procédés ( Metaroutine, Job enrichment, Switching, Partitioning ). Et, afin de s’affranchir des éventuels inconvénients associés à la mise en place de ces procédés, NUMMI a insisté sur la "formation" et la "confiance". Ainsi, ses employés ont adhéré pleinement à ses méthodes.

NUMMI a instauré la même démarche de coopération avec ses fournisseurs. Dans un cadre plus formel inspiré de la théorie des jeux, les auteurs proposent d’appréhender la relation entre Toyota et ses fournisseurs en se plaçant dans un jeu répété avec un gain partagé fort entre deux joueurs qui n’ont pas intérêt à dévier de leur position sous peine d’arriver à une nouvelle situation d’équilibre moins avantageuse que la précédente (dilemme du prisonnier dynamique).


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