Lean > InsideTheMindOfToyota (1 vs. 3)    Changements récents | Index | Recherche | Go
 <<O>>  Difference Topic InsideTheMindOfToyota (3 - 2007-02-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
META TOPICPARENT name="BibliographieProjetLean"

Inside the mind of Toyota, Satoshi Hino, Productivity Press, 2006


 <<O>>  Difference Topic InsideTheMindOfToyota (2 - 2007-01-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
META TOPICPARENT name="BibliographieProjetLean"

Inside the mind of Toyota, Satoshi Hino, Productivity Press, 2006


 <<O>>  Difference Topic InsideTheMindOfToyota (1 - 2006-02-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
Added:
>
>
META TOPICPARENT name="BibliographieProjetLean"

Inside the mind of Toyota, Satoshi Hino, Productivity Press, 2006

        Langue : Anglais
        Le livre sur le site de l'éditeur


La plupart des ouvrages sur le lean traitent du Système de Production Toyota, c’est à dire de l’application des principes du lean à la production. Peu d’ouvrages, en Français ou en Anglais, se penchent sur le système de management de Toyota dans son ensemble. Hino, qui a longtemps travaillé chez un concurrent de Toyota, s’est consacré pendant des années à essayer de comprendre les particularités de cette entreprise très particulière. Son livre, bien que touffu et aride pour qui ne connaît pas les bases du lean ou n’est pas familier avec l’industrie automobile, est pourtant plein d’enseignements fascinants.

En premier lieu, il aborde le système de management de Toyota de manière historique, et montre comment les principes des fondateurs ont été appropriés par la structure de l’entreprise et mis en œuvre au quotidien, à l'inverse de ce qui se passe dans la plupart des entreprises - où le côté "génial" du fondateur s’estompe après son départ. Dans le cas de Toyota, Hino détaille ce qu'il appelle les "gènes" apportés par chacun des principaux fondateurs du TPS, et comment ceux-ci se sont entremêlés et sédimentés pour créer un véritable "système" de management.

Il ressort en particulier de l’étude d’Hino que Toyota est indéniablement une bureaucratie, au sens où la standardisation du travail y est systématique et pointilleuse. La standardisation des tâches d'exécution s'avère un cas particulier d'une standardisation de l'ensemble des tâches. Ainsi, la plupart des processus de management sont standardisés par des procédures et des instructions, qui définissent les personnes concernées, les résultats attendus, mais également les intrants (inputs) et même que des ordres de grandeur en termes de durée. Cette standardisation est également présente en développement, tant pour les pièces elles-mêmes que pour les processus de design. Et, bien sûr, en production.

D’après l’auteur, Toyota investit cinq fois plus que des entreprises similaires sur la gestion documentaire qui en résulte. Comment Toyota ne s'étouffe-t-elle pas dans cette avalanche documentaire ? C'est que cette bureaucratie n’est pas statique : le management encourage continuellement la remise en cause des standards. Le management de Toyota gère ainsi une pression contradictoire :

  • pour adopter un nouveau standard, les employés doivent prouver que le nouveau est plus performant que l’ancien ;
  • les employés sont constamment encouragés par le management à remettre en cause les standards existants pour améliorer la performance.

Les débats sur les standards tant au niveau des processus de management que dans le détails techniques sont encouragés par de nombreux mécanismes - comme, par exemple, un journal de management interne qui n'est pas un simple "support de communication" mais bien une revue quasi-universitaire dans laquelle sont publiées et discutées des études de marché, des avancées techniques, etc.

L’auteur suggère également que Toyota est une des rares entreprises à vraiment maîtriser le management inter-fonctionnel. Bien que l’entreprise soit organisée de façon très traditionnelle en fonctions techniques, pour maintenir des centres d’apprentissage des métiers, elle s’est dotée de quelques fonctions transverses très fortes, issues de son histoire, particulièrement en matière de qualité et de coûts. L’auteur décrit comment la navette incessante entre les exigences de qualité et de coût produit une pression en faveur de l'amélioration continue sur les fonctions techniques.

S’appuyant sur de nombreux articles et ouvrages publiés au Japon et non traduits, l’auteur élciare de nombreuses pratiques fondamentales, comme celles du Value Engineering, ou l’utilisation très particulière des technologies de l’information par Toyota. A ce titre, le chapitre sur le développement de produit est étonnant, car bien qu’il reprennent plusieurs travaux déjà connus aux Etats Unis (Liker, 2004, Sobek et alii, 1998), il illustre dans le détail de nombreux points.

Il ressort de cette description le portrait d’une entreprise obsédée par l’ingéniérie, au sens de la fabrication des pièces, et par l’excellence technique de ses employés, et capable d’investir considérablement dans les deux. La démarche Toyota reste néanmoins pragmatique et se rapproche de la démarche scientifique : des experts très pointus mettent au point continuellement des expériences concrètes visant à améliorer leur compréhension de leur champ d'étude, et partagent leurs avancées. Pour les moins expérimentés, en revanche, le système est extrêmement encadrant car la plupart des activité, mêmes techniques, sont réglementées par des standards détaillés. Bien que contraignant (ou parce qu'il l'est), ce système contribue grandement à développer les compétences techniques des employés.

Enfin, ce monstre bureaucratique a tout de même la particularité de rester très ouvert vers l’extérieur, comme le montre sa determination à devenir un "bon citoyen global" au cours des années 90. En interne, le haut management reste constamment vigilant aux dangers d’étouffement de la créativité des ingénieurs par abus de standardisation. Les troupes ont même été encouragées, à plusieurs reprises, à "faire la révolution".

Inside the Mind of Toyota passionnera les mordus du lean, car il donne une image très intrigante de l’entreprise qui l’a inventé et qui ne cesse de le redéfinir. Il en ressort en premier lieu un sentiment de très grand pragmatisme, et un mélange peu commun d’hyper-standardisation et de changement permanent (dans le sens d’une amélioration de la performance).

Toyota échappe ainsi au "syndrôme du nouveau manager" - celui qui tient absolument à tout chambouler pour mettre en place ses idées personnelles. L’energie d’un nouveau manager est canalisée vers l’amélioration du standard existant, donc le changement sans le chaos. Dans ce contexte, la qualité d'un manager se voit au fait que la performance des départements qu’il quitte ne se dégrade pas après son départ. En effet, cela démontre, d'une part, qu'il a bien développé les personnes qu'il dirigeait et, d'autre part, qu'il a su convaincre ses supérieurs et ses pairs modifier certains standards garantissait une performance supérieure sur la durée.

Bref, un regard bien différent de ce qu'on lit habituellement sur le management.


Page InsideTheMindOfToyota . { View | Diffs r3 < r2 < r1 | More }
Revision %REVTITLE2% - %REVINFO2%
Revision %REVTITLE1% - %REVINFO1%
Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.