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Le Toyotisme, SHIMIZU, Koïchi, La Découverte/Repères, 1999

        Langue : Français
        Le livre sur le site de l'éditeur


Écrit directement en français, ce petit livre d'un économiste japonais est un passage obligé pour une compréhension globale du Système de Production Toyota. L'auteur en retrace les origines puis se concentre sur des sujets moins connus que l'organisation de la production, comme le développement ou les relations industrielles. Plus particulièrement, il développe le lien entre le kaizen, la rémunération des employés et la politique d'entreprise de Toyota.

En effet, pour Shimizu, l'objectif fondamental de l'élimination des gaspillages est moins la volonté de réduire le lead-time (objectif primaire souvent invoqué dans les descriptions du lean) qu'un souci constant de réduire le prix de revient. Selon l'auteur, la pression sur le prix de revient est une constante chez Toyota, et s'appuie sur :

  1. une approche systématique et rigoureuse du value engineering pour réduire en continu le coût des pièces et composants, dont une partie en collaboration avec les fournisseurs ;
  2. une gestion de l'efficience dans la réduction du temps de travail réel et du nombre des opérateurs, impulsée par le kaizen et appliqué aux tâches et procédés de fabrication.

L'auteur attribue cet "esprit" Toyota à Taïzo Ishida, le dirigeant qui a redressé l'entreprise après les crises graves des années cinquante qui ont conduit à la démission du fondateur Kiichiro Toyoda. Les principes de base, tirés des leçons de la crise sont:

  • l'autodéfence de la "maison" par la recherche et le développement de techniques autonomes pour fabriquer des voitures nationales, tout en
investissant prioritairement les profits dans des équipements sans recourir à l'endettement ;
  • un régionalisme qui rassemble les unités de production autour de Toyota City, et crée un tissu local de fournisseurs et sous-traitants ;
  • une mobilisation du savoir-faire des employés en les faisant participer au kaizen ;
  • un attachement à "l'esprit des paysans", qui n'ont pas peur des travaux ingrats pour gagner et épargner ne fût-ce que quelques sous en réduisant le
gaspillage - ce qui se retrouve dans la gestion du prix de revient ;
  • des relations paternalistes à l'égard des salariés et fournisseurs. Toyota les traite de manière égalitaire mais sévère, tout en les associant au partage des gains.

De ce point de vue, le kaizen est un levier essentiel de la machine Toyota à faire baisser le coût de revient, en améliorant l'efficience productive. L'auteur distingue trois types de kaizen :

  • le kaizen courant vise à raccourcir le temps de production effectif. Ces activités constituent une des fonctions des agents d'encadrement. La direction les informe de l'efficience productive de toutes les équipes pour qu'ils sachent placer leur propre équipe et créer une émulation ;
  • le kaizen de l'équipe autonome qui s'organise quand la direction veut augmenter considérablement l'efficience productive ou lorsque l'usine a fixé un objectif de kaizen qui nécessite la collaboration de tous les agents d'encadrement. Ce ne sont pas des activités obligatoires, mais elles s'organisent souvent comme une des fonctions quotidiennes des équipes autonomes ;
  • le kaizen qui mobilise la division des techniques de production (OMCD) et peut être appelé "grand kaizen". On peut y voir l'importance des relations humaines entre les dirigeants de l'usine et la division des techniques, car c'est elle qui décide de la priorité des investissements en tenant compte des demandes des usines. Les nouvelles méthodes sont introduites d'abord dans une usine particulière et puis diffusent dans les autres si elles sont efficace.

L'auteur montre le poids de l'efficience productive dans le calcul de rémunération des employés, et insiste également sur les divers modes de rémunération des suggestions qui sous-tendent le système, permettant aux opérateurs de se faire de "l'argent de poche," ou des cagnottes à dépenser ensemble lors de sorties en équipe au printemps et à l'automne.

Au total, Shimizu brosse le portrait d'une entreprise très traditionnelle, dans sa conception bureaucratique, et très tayloriste dans son enrichissement continu du travail, proche du modèle Ford. Pourtant, il distingue de grandes différences. D'une part, la production multi-modèle et la rotation des modèles sur les lignes distingue très nettement le toyotisme du fordisme, et ce dans le plus petit détail de la conception des produits et des équipements. D'autre part, l'amélioration de l'efficience productive est portée par les superviseurs et non par des bureaux centraux des méthodes. Ce sont eux qui déterminent les temps de cycles objectifs et les standards de travail. Ce sont eux qui, en fin de compte, animent le kaizen pour contribuer à la réduction des coûts de production.

Pour conclure, l'auteur souligne que le Système de Production Toyota n'est pas un cadre figé, mais qu'il évolue en permanence. Il met en exergue la réponse rapide par de l'amélioration ergonomique et une modification des modes de calculs des salaires à la crise de l'emploi crée par l'économie de la bulle au Japon. On pourrait sans doute y ajouter les grandes campagnes de réduction des coûts des pièces de nos jours, pour que Toyota puisse affronter la compétition des pays low cost tout en continuant à produire près de ses marchés, dans le respect des principes des pères fondateurs Toyoda et Ishida.

D'une lecture dense et assez aride, cet ouvrage présente néanmoins la description la plus complète et synthétique du toyotisme. C'est un classique à lire, à méditer et à relire.


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