Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)

• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?