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Leçons Lean pour 2006


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Leçons Lean pour 2006

Daniel T. Jones, leanUk.Org, décembre 2005


2006 sera l'année où Toyota passera presque certainement devant General Motors pour devenir le numéro un mondial de l'industrie automobile, éclipsant ce qui fut la plus grande entreprise industrielle dans le monde. Il y a quinze ans, nous l'avions prédit dans The Machine That Changed The World. Cinq années plus tard, nous décrivions dans Lean Thinking ce qu'il convenait de faire pour répondre à ce défi. Une décennie plus tard, les constructeurs automobiles occidentaux ont peiné pour mener à bien leurs premiers pas sur le chemin du Lean. Nous verrons également cette année si General Motors et Ford arrivent à se débarrasser des entraves difficiles que sont les salaires élevés qu'ils pratiquent et les énormes pensions de retraite qu'ils ont à verser.

La raison fondamentale du succès de Toyota est la supériorité du modèle d'entreprise Lean, dans lequel les cadres dirigeants se concentrent sur la transformation de chaque processus en un processus efficace, plutot qu'à faire des prévisions et à faire tourner coûte que coûte les investissements (machines) dans leur chapelle. Et dans lequel chaque cadre et employé prend la responsabilité de résoudre les problèmes pour améliorer encore ces processus. La résolution de problèmes, concentrée sur les processus, conduit les efforts de toute l'entreprise.

Le triomphe de Toyota aura un effet de démonstration énorme sur toute industrie dans le monde. Cela accélerera l'ntéret croissant pour le Lean, déclenché plus tôt cette année par l'annonce faite par General Electric qu'ils voient le Lean comme la voie à suivre pour l'avenir. L'industrie automobile continuera à être une référence Lean pour la conception, la production, et la coordination de la chaîne logistique amont. Cependant, j'espère que nous verrons d'autres secteurs économiques devenir des modèles pour le Lean dans un avenir proche.

Je suis maintenant convaincu que l'industrie de la grande distribution des biens de consommation a atteint un point de non-retour. Les temps de traversée (lead time) pour la production commencent à être spectaculairement comprimés, le ré-approvisionnement rapide des biens consommés découvert par Tesco améliore la disponibilité à bas coûts, et de nouveaux modèles de distribution et de livraison au client démontrent que la facilité d'accès n'a pas besoin de coûter plus cher. L'ère des usines dédiées, des gros entrepôts automatisés et des hyper-marchés touche à sa fin. Comme de plus en plus de produits, des médicaments aux accessoires électriques, sont distribués par le canal de la grande distribution, le lean va également transformer ces industries. Le ré-approvisionnement rapide Lean va devenir une manière de vivre pour tous.

Je suis également convaincu que les producteurs de biens capitalistiques, comme Rolls Royce Aero Engines, commencent à observer des bénéfices significatifs qu'il y aurait à louer leurs équipements, plutôt que de vendre à bas prix et de faire des profits sur les réparations et les révisions obligatoires. Louer de la "puissance horaire" transforme la façon dont vous concevez et maintenez ce type d'équipement – menant à des bénéfices gagnant-gagnant pour les conctructeurs et les utilisateurs.

La révolution Lean commence également à transformer les offreurs de services, depuis les centres d'appel jusqu'au services opérationnels d'installation et de réparation. Nous pouvons apprendre beaucoup d'eux sur la conception de boucles de retour d'information pour le personnel à partir des clients et sur la façon de transformer chaque interaction avec le client en opportunité d'amélioration.

Mais peut-être les leçons les plus spectaculaires viendront-elles de l'application du Lean à la santé. Nous commençons à observer de bons exemples de l'utilisation du Lean pour améliorer le flux de patients à travers les processus hospitaliers. Mais nous n'en sommes qu'au début d'une transformation bien plus importante des systèmes de santé, combinant une conception Lean du système avec l'apparition de nouvelles technologies de diagnostic et de traitement. C'est là que nous verrons les progrès les plus rapides, qu'il s'agisse de l'amélioration des processus via la reconception des procédés comme de la remise à plat complète du modèle économique en utilisant les principes Lean.

Je soupçonne que le débat aux frontières de la pensée Lean vont se rapprocher du client en 2006. De plus en plus d'entreprises vont traquer les frustrations de leurs clients lors de l'utilisation et de l'accession à leurs produits et s'efforcer d'obtenir des bénéfices gagnant-gagnant en améliorant l'efficacité de leurs systèmes de livraison, comme nous l'avons décrit dans Lean Solutions.

Un deuxième sujet de réflexion sera l'amélioration des processus pour concevoir de nouveaux produits et des processus pour les fabriquer et les livrer, particulièrement à la lumière des leçons du premier "round" lean. Cela inclut la palette complète, de la conception de produits complexes avec d'énormes équipes d'ingénieurs à de bien plus simples mais efficaces façons pour des entreprises plus petites d'introduire de nouveaux produits.

Un troisième sujet auquel les penseurs Lean s'éveillent est de comprendre ce qu'englobe réellement le management des processus, comment les gestionnaires du flux de valeur travaillent avec les cadres fonctionnels et comment augmenter la capacité qu'a chaque employé de résoudre des problèmes, qui est la pierre angulaire d'un processus Lean. Cela sera un important sujet de recherche, de débats et d'expérimentations à l'intérieur du mouvement Lean cette année qui vient.

J'espère que vous avez fait une bonne pause et que vous revenez plein d'énergie pour poursuivre votre voyage Lean. J'espère rencontrer encore beaucoup d'entre vous cette année.

Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting

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