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Les Dix Prochaines Années du Lean

Daniel T. Jones, leanUk.Org, 11 octobre 2007


Assister aux célébrations du 10ème anniversaire du « Lean Enterprise Institute » de Jim Womack aux Etats-Unis m'a conduit à réfléchir aux dix prochaines années du lean. Le mouvement lean à travers le monde a réalisé de grandes choses dans la dernière décennie. A nous tous, nous avons transmis le virus lean à des organisations dans presque tous les secteurs d’activité à travers le monde. Certaines sont bien avancées sur le chemin tandis que d'autres comme les services et la santé en sont aux premières étapes.

Nous avons compris comment casser les modèles mentaux qui empêchent d’utiliser le lean pour progresser dans des secteurs d’activité comme la distribution, les industries de processus, la santé, la construction et le secteur public. Et nous avons explicitement décrit une grande partie de la connaissance lean de base pour nous permettre de concevoir des chaines de valeur dans toutes sortes de situations. Nous avons également créé une armée puissante de praticiens du lean et de consultants sur le lean et nous avons ouvert 14 instituts lean dans chacune des principales économies pour soutenir la diffusion du lean.

Ceux qui disent que le verre est à moitié vide plutôt qu'à moitié plein - et je pense que cela reflète différents tempéraments – disent, avec raison, qu'il reste encore beaucoup de choses à faire. Ils demandent combien d'organisations approchent, même de loin, le niveau de performance lean de Toyota. La réponse est « pas beaucoup ». Mais dans la plupart des industries, autres que l’industrie automobile, ce qui compte c’est d’utiliser le lean pour dépasser vos concurrents.

Et donc, quels sont les défis devant nous et quel devrait être notre agenda pour la prochaine décennie ? Une manière de répondre à cette question est d'imaginer se retourner en 2017 en se demandant ce que nous voudrions avoir fait d'ici là. Voici ma liste - je serais intéressé de connaître la vôtre.

Premièrement, je voudrais voir une organisation dans chaque secteur d’activité qui a suffisamment avancé dans son voyage lean pour avoir contribuer à transformer le modèle d'affaires de leur industrie. Par cela j’entends la construction de capacités lean nouvellement développées pour repenser le produit, le service, les processus et la localisation de ces derniers pour servir leurs clients d'une manière très différente. Une banque qui pourrait gérer de manière personnalisée tout mon argent, mes investissements, mes pensions, mes polices d'assurances etc. de manière commode avec peu de conflits et pour un prix raisonnable. Une entreprise de voiture qui pourrait gérer tous mes besoins concernant mes déplacements personnels. Un détaillant qui pourrait rechercher et me fournir toutes les choses dont j’ai besoin pour gérer ma vie de famille etc. Certaines entreprises comme Tesco pensent de cette façon – la plupart des entreprises restent néanmoins encore endormies face à ces opportunités.

Deuxièmement, je voudrais voir un ensemble de connaissances et de publications sur le leadership lean, le management lean et la stratégie lean aussi important que celui que nous avons aujourd’hui concernant la conception de processus lean et les opérations lean. Ceci impliquera d’une part l'évaluation systématique des différents modèles de transformation utilisés par les entreprises et par les consultants, pour distinguer ce qui marche de ce qui ne marche pas. Et d’autre part de travailler sur ce que la gestion d'une organisation focalisée sur ses processus suppose. Enfin, cela signifiera repenser la stratégie lean à partir du client plutôt que de partir de nos atouts du moment.

Troisièmement je voudrais que la pensée lean soit devenue un composant essentiel du programme éducatif - de l’enseignement de la résolution des problèmes dans les écoles primaires à l’enseignement du management lean dans la formation des dirigeants..Puisque la connaissance du lean s’acquiert seulement par l’expérimentation, ceci nécessitera de repenser fondamentalement la manière avec laquelle les enseignements sont dispensés.

Quatrièmement, nous n'avons pas vraiment réussi à expliciter les benefices sociétaux potentiels du lean et à les faire comprendre hors du movement lean lui-même. Par exemple, les économistes et les essayistes pensent encore que le management est un domaine opaque, se contentant de dire que les entreprises doivent y être performantes pour maximiser leurs bénéfices. Ils ne comprennent vraiment pas la dynamique puissante que le lean introduit dans chaque secteur, qui dépasse les débats sur les structures et la propriété.

La communauté des Ressources Humaines est encore sceptique sur la question de savoir si le lean améliore ou dégrade les conditions de travail..Encore une fois, nous devons documenter ces expériences et ces pratiques de travail lean qui déclenchent l'enthousiasme que nous avons tous vu et dissipent des mythes tels que "la standardisation tue la créativité" – alors que nous savons qu’une standardisation bien menée fait provoque exactement le contraire.

Le lean peut également contribuer significativement au mouvement environnemental, ce dernier étant de plus en plus guidé par les résultats concrets plutôt que par des réponses émotives souvent incorrectes. Dans presque tous les cas un nouveau modèle d'affaires lean impliquera moins d'efforts humains inutiles, de transport, d'utilisation d'énergie et de pollution.

Si nous pouvons faire tout ca, alors le lean sera bel et bien sur la voie pour devenir le modèle d’affaire dominant, remplaçant le modèle d'affaires de la production de masse développé par Alfred Sloan et Jack Welch.

Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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