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La dernière lettre : Le Lean au-delà des frontières de l'usine (24 mars 2004)


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La dernière lettre : Le Lean au-delà des frontières de l'usine (24 mars 2004)

Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

J'ai beaucoup réfléchi ces derniers temps à ce qu'est vraiment une entreprise. En tant que chercheur en processus "lean", ma meilleure réponse est qu'une entreprise est un ensemble de processus créateurs de valeur. En fait, une entreprise est la somme de ses processus.

Certains de ces processus sont des processus "principaux", qui créent directement de la valeur pour le consommateur, en particulier le processus de développement de produit et celui de production. D'autres - la grande majorité - sont des processus "supports" qu'aucun client externe ne valorise, mais qui sont essentiels pour que les processus principaux produisent la valeur que le client externe désire. Entre autres exemples, il s'agit du processus de recrutement, du processus de facturation, de celui de sélection des fournisseurs, et de celui de la vente.

Une enquête sommaire et rapide montrerait que toute action intervenant dans une entreprise fait partie d'un processus, et parfois de plusieurs. Le défi qui se pose aux spécialistes du "lean" est de faire en sorte que toute action apporte de la valeur à un processus lui-même créateur de valeur.

Quand j'observe la plupart des organisations, les processus "lean" doivent se dérouler horizontablement à travers l'organisation parce que pratiquement tous les processus concernent plus d'un domaine, d'un département, d'une fonction ou d'une "business unit". Et cela pose souvent problème, parce que la sructure prédominante de la plupart des entreprises est verticale. Les domaines, départements, fonctions et "business units" sont les briques de base organisationnelles, ainsi que les unités de comptabilité et les canaux de déroulement de carrière.

Les spécialistes du "lean" ont fait de grands pas ces dernières années pour résoudre ce problème au niveau des opérations de production, en créant des flux de valeur qui s'écoulent continûment pour chaque famille de produits. Ces flux de valeur s'écoulent horizontalement à travers les systèmes de production, de la zone de réception au département des expéditions. (Souvenez-vous que "flux de valeur" est simplement un autre terme pour dire "processus". Les deux indiquent la séquence d'opérations nécessaire pour créer un incrément de valeur.) Cependant, dans le monde moderne, ces processus principaux dans l'usine ne représentent qu'une petite fraction de l'ensemble des processus de l'entreprise.

Dans chaque entreprise manufacturière, on trouve une multitude de processus supports dans les bureaux. En observant, au-delà de la production, les organisations de services qui constituent l'essentiel d'une économie moderne - le commerce de détail, la santé, les services financiers, l'assurance, les transports et la logistique, les communications, la construction, les services publics - nous trouverions des processus principaux et supports partout, si seulement nous avions appris à les voir. Mais, jusqu'à très récemment, le mouvement "lean" avait peu de choses à dire à ce propos.

Il y a environ un an, j'ai eu l'honneur de parler au haut management de General Motors du défi de rendre les bureaux plus "lean". (Oui, le même General Motors qui fut autrefois mon exemple classique de production de masse !) L'occasion en était le lancement d'un effort ambitieux pour appliquer les principes de pensée "lean" de leur "Global Manufacturing System" (GMS) à tous les processus de bureaux au sein de GM (parallèlement, l'acronyme GMS était transformé en "General Motors System" pour mieux prendre en compte cette extension.) Il est à peu près impossible de rendre "lean" rapidement tous les processus dans une entreprise aussi vaste que GM, mais les résultats obtenus jusqu'ici ont été tout à fait remarquables et m'ont conduit à envisager d'étendre le mouvement "lean" pour inclure la totalité des types de processus que l'on trouve dans une entreprise.

Je n'avais pas travaillé sur ce point précédemment, du fait de l'horrible expérience du "Business Process Reengineering". Comme vous vous en souvenez peut-être, ce phénomène issu du monde du conseil s'est abattu sur l'Amérique du nord puis sur l'Europe durant la récession de 1991-92, au moment où de nombreuses grandes entreprises tentaient désespérement de réduire leurs coûts au moins aussi vite que leurs ventes chutaient. L'idée - popularisée par Michael Hammer et son best-seller "Reengineering the Corporation" - était que des équipes spéciales d'ingénieurs en processus (constituées principalement de consultants externes) analysent les processus clefs, identifient les gâchis, et les suppriment rapidement pour créer des processus fluides aux coûts bien plus faibles.

Le problème, c'était que la plupart des "ré-ingénieurs" manquaient d'une méthode crédible ou d'une expérience quelconque, et qu'ils n'obtinrent donc que peu de coopération de la part des employés. En fin de compte, beaucoup d'employés furent licencés sur la base des promesses faites par les consultants au management d'un retour sur investissement presque instantané. Mais peu de processus furent remodelés avec succès. Au total, pour ainsi dire, le seul effet durable de cet épisode a été la bande dessinée américaine "Dilbert", dont le protagoniste revenu de tout connu initialement le succès public comme le rescapé grognon des efforts de reegineering de son service.

Cette expérience a été tellement négative que j'ai été réticent à voir le mouvement "lean" s'attaquer aux processus dans les bureaux et dans les services, jusqu'à ce qu'une expérience suffisante ait été obtenue sur la bonne manière d'améliorer les processus, en utilisant une méthode rigoureuse et acceptable pour les employés. L'année dernière, alors que j'observais l'expérience de GM, j'ai aussi fréquemment entendu parler de spécialistes "lean" du monde entier dont le champ d'activité se déplace de l'usine vers le bureau et vers les entreprises de services. De ce fait, j'en conclus que nous avons à présent acquis le savoir-faire suffisant et qu'il est temps d'étendre notre activité. Comme pour tout chantier "lean", les étapes cruciales sont :

  • identifier les processus clefs à améliorer (de la même manière que l'on dessine une matrice de familles de produit dans une usine) ;
  • dessiner une carte de l'état présent réaliste pour chaque processus ;
  • appliquer les principes fondamentaux du "lean" pour imaginer un état futur plus "lean" pour chaque processus ;
  • implémenter cet état futur d'une manière qui puisse être stabilisée.

Cependant, on rencontre un défi spécifique dès le démarrage de ce programme. Celui d'être transparent sur la valeur produite par chaque processus de bureau ou de service, dont beaucoup sont des processus supports pour lesquels il n'y a pas de client externe qui paye effectivement le service rendu. Dans un cas notable à GM, le haut management a constaté qu'un processus coûteux consommant de nombreuses heures de gestion ne créait en réalité aucun valeur, pour personne. Plutôt que de l'améliorer, la réponse a été de l'éliminer. En vous préparant à rendre vos processus de bureau et de services plus "lean", rappelez-vous que, en l'absence de valeur, tout est "muda".

Je suis vraiment passionné par les perspectives d'extention du mouvement "lean" à travers toute l'économie, et notre capacité à réaliser ce projet sera critique pour augmenter le niveau de vie et fournir un travail satisfaisant dans tous les pays au XXe siècle. Je vous souhaite bonne chance et j'espère que vous voudrez bien partager vos expériences avec nous.

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à la traduction.


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