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La dernière lettre : Créer une stabilité élémentaire (26 mai 2004)

Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

Lors de mes récentes visites d'entreprises, j'ai réalisé quelque chose d’important. J'avais toujours supposé que, dans la plupart des entreprises, les étapes de production du flux de valeur sont suffisamment stables pour qu'il soit jouable de mettre en place immédiatement des flux, de les tirer et de lisser la production. Par "stable", je veux dire que chaque étape du procédé est à la fois "capable" (capable de produire à chaque fois une pièce bonne) et "disponible" (capable de produire chaque fois qu'on en a besoin). Disponibilité opérationnelle (DO) est le terme adéquat pour la combinaison des deux concepts.

Je sais depuis longtemps que, chez Toyota, une ligne d'assemblage a typiquement au démarrage une disponibilité opérationnelle d'au moins 97% et qu’elle s'efforce d'atteindre les 100% par le kaizen. Et je sais également que, même pour les lignes les plus compliquées, comme pour l'usinage des blocs-moteurs, Toyota atteint et maintient une disponibilité opérationnelle de 85% ou plus. C'est une preuve frappante de stabilité.

Mais typiquement, dans les opérations que j'ai visitées récemment, je découvre à ma grande surprise que la disponibilité opérationnelle en cellules d'assemblage (qui sont bien moins exigeantes qu'une chaîne d'assemblage de voiture) est rarement supérieure à 90% même s'il n'y a aucun retards dus à des ruptures d’approvisionnement. Dans les opérations d'usinage complexes, la DO est souvent inférieure à 60% et descend parfois à 40%. Et cela se passe chez des entreprises reconnues, des sociétés mondiales qui revendiquent être bien avancées sur le chemin de la production "lean"!

Avec une disponibilité opérationnelle aussi faible, essayer de créer un flux continu en reliant des étapes et en connectant des ateliers en flux avec des systèmes à flux tirés est évidemment un exercice particulièrement frustrant. La seule façon dont ces systèmes peuvent fonctionner cahin-caha est d’établir de grand stocks-tampons d'en-cours entre chaque étape et ces stocks retardent des améliorations futures en cachant les problèmes. Donc j'ai été amené à conclure que la plupart d'entre nous doivent faire plus attention à créer des conditions suffisamment stables, nécessaires pour créer un flux tiré.

(Laissez moi m'empresser d'ajouter que ce problème s'étend bien au delà de l'équipement industriel. J'ai pris rendez-vous récemment pour un test médical et j'ai du le reporter par deux fois parce que l'équipement complexe ne voulait pas fonctionner. Et est-ce que quelqu'un sait comment entretenir des pistes dans les aéroports ? J'ai découvert lors de mes voyages que les problèmes de maintenance des pistes retardent l'arrivée et le débarquement d'un avion sur vingt environ. Et comment un simple tapis roulant d’aéroport peut-il jamais tomber en panne ? Il me semble que je bute sur au moins un tapis roulant à l'arrêt à chaque voyage. Et pourquoi personne ne peut éviter que notre serveur mél ne plante ? La faiblesse de la disponibilité opérationnelle est un fait massif – et évitable – dans chaque aspect de nos vies.)

Une faible disponibilité opérationnelle remonte à 6 types de problèmes :

  • les pannes, quand un procédé ne peut absolument pas fonctionner (aussi appelées pannes majeures ou arrêts majeurs) ;
  • les changements de séries, pour passer de la fabrication d'un produit à celle d’un autre,
  • les arrêts mineurs, de seulement quelques secondes,
  • les fluctuations de temps de cycle, quand un cycle de fabrication dure plus longtemps que prévu,
  • les rebuts, ce qui signifie que la production est perdue,
  • les retouches, pour lesquelles des pièces doivent repasser par le procédé, réduisant le temps disponible pour de nouvelles pièces.

Tous ceux-ci sont mauvais et doivent être réduits. Mais attention à ne pas tomber dans le piège des calculs simplistes d'utilisation des équipements qui confondent disponibilité avec temps de marche. La première est toujours bonne : un équipement doit toujours être en état de fonctionner quand vous en avez besoin. Le second peut être bon ou mauvais : une utilisation intensive (temps de marche) pour surproduire des pièces dont personne n’a besoin est l’une des pires formes de gaspillage. Et réduire les pertes de temps par changements de production en produisant des lots plus importants plutôt qu'en diminuant les temps de réglage est également une grosse erreur.

Le point le plus important est que ces problèmes ne disparaissent pas avec un peu de kaizen appliqué au hasard de-ci de-là et qu’ils ne disparaissent certainement pas si les entreprises ne pratiquent que de la maintenance de dépannage sans identifier les raisons profondes et rechercher les causes à la racine. Ils apparaissent également rapidement sur des équipements neufs (parfois achetés parce que le vieil équipement ne peut fonctionner suffisamment pour satisfaire la demande) sauf si l'équipement est conçu très soigneusement du point de vue de son entretien puis systématiquement entretenu.

Le défi est de créer un processus de maintenance rigoureux qui implique tout le monde, rassemble les données pertinentes, trouve les causes racines, réalise les réparations pour que les problèmes connus ne réapparaissent pas, et qui permette d’anticiper les nouveaux problèmes (par exemple, à partir de l'usure prévisible lors du cycle de vie de l'équipement).

Avec ces dispositions en place, les objectifs "lean" de flux, production tirée et lissage de production sont bien plus aisés à atteindre. Bien mieux, lorsqu'une stabilité élémentaire est créée, de nombreuses entreprises découvrent qu'elles n'ont pas de contraintes de capacités. En fait, elles peuvent même s'apercevoir qu'elles ont plutôt trop de capacité que pas assez.

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.


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