La Lettre de Jim Womack en version française

Récemment j'ai passé une journée d’anthropologue Lean, assis au fond d’une salle à observer le comportement de cadres dirigeants pendant la réunion de direction mensuelle d'une grande entreprise. Je n'avais pas fait cela depuis quelques années et cela m’a permis de réfléchir à nouveau sur la façon dont les organisations font d’étranges choses, particulièrement dans les moments difficiles.

Le premier sujet à l’ordre du jour était d'examiner comment l'équipe progressait dans son voyage Lean, mais j'ai rapidement constaté le manque d’actions détaillées dans le mandat de l'équipe. Ils voulaient créer une entreprise Lean de « classe mondiale », réactive envers les clients et toutes les autres parties prenantes. C’est évidemment très bien (reste à savoir la signification de « classe mondiale » - je demande toujours et j’obtiens rarement une réponse utile). Mais comment y arriver ? Quels étaient les problèmes transversaux majeurs en travers de la route ? Quelles contremesures étaient mises en œuvre pour résoudre ces problèmes ? Et qui prenait la responsabilité de faire quoi et quand pour mettre en œuvre ces contremesures ?

Étant donné le manque d'objectifs clairs et le manque de progrès pour les préciser, je n'ai pas été surpris de sentir le soulagement de la salle lorsque la réunion est passée de cette vision d’ensemble des défis Lean pour toute l’entreprise au point suivant de l’ordre du jour, une discussion sur la performance de chaque département par rapport au budget. Étant donné que le budget a été élaboré au deuxième trimestre 2008 pour une année fiscale commençant le 1er juillet 2008, il n'était pas surprenant d’avoir beaucoup d’écarts à expliquer. Mais est-ce que le budget avait été mal construit ? Ou que l'économie s’était effondrée depuis ? (c’est le cas, bien entendu). Ou bien encore, le budget avait-il été mal exécuté ? Était-ce pour ces trois raisons ? Ou bien deux des trois ? Ou encore autre chose…

En fait, aucune preuve n'a été présentée ni aucune analyse faite. Au lieu de cela, la discussion a porté sur les mesures tactiques pour donner une vision aussi positive que possible de la situation pour la fin bientôt proche de l'exercice fiscal. J'ai été déçu par la tournure de la discussion, mais j’ai néanmoins appris quelque chose. J’ai pu voir plus clairement que jamais le phénomène présent dans chaque récession qui fait que les entreprises qui se précipitent pour éviter les écarts par rapport à des budgets obsolètes continuent de chasser les coûts et réduire les effectifs alors que l’économie commence à se stabiliser et le cours des actions recommence à grimper (comme c’est en train d’arriver dans le monde entier en ce moment). Cet instinct se transforme ensuite rapidement en la découverte que l’effectif squelettique restant n’a plus capacité à traiter l’accroissement de business dû au retournement de la conjoncture. Et s’ensuit une rafale de « re-recrutement » ou d'externalisation. L'intensité de cette réponse naturelle mais malheureuse des cadres supérieurs pour réduire les coûts – que l’économiste John Maynard Keynes a appelé il y a longtemps le « paradoxe de l’épargne » – est un déterminant clé de la longueur et la profondeur d'une récession.

C’est dommage pour toute l’économie car la récession en devient plus longue et plus profonde qu'elle pourrait l’être. Mais la perte pour l’entreprise à cette réunion a été que l’urgent –les écarts budgétaires– a une fois de plus fortement pollué l’important –le besoin long-terme de l'organisation de trouver son étoile polaire et de garder fermement le cap vers une performance supérieure viable et durable. En fait, définir le cap pour stabiliser l'organisation est ce que les cadres dirigeants sont censés faire. Et les réunions de direction devraient servir à ça.

La prochaine fois que vous vous trouvez dans une réunion de direction, que vous soyez cadre dirigeant ou à un niveau inférieur de l'organisation, j'espère que vous garderez en tête ces quelques simples questions (Vous pouvez même avoir envie de les exprimer au début de la réunion).

• « Sommes-nous tous clairs sur ce qu’est vraiment important pour notre organisation afin de résoudre les problèmes des clients et réussir sur le long terme ? (Dit différemment, peut-on aller au-delà de ce qui est simplement urgent ?) »
• « Sommes-nous d’accord sur l’identification des gros problèmes que nous devons résoudre en équipe ? »
• « Sommes-nous sûrs des obstacles qui sont devant nous et de leurs causes racines ? »
• « Avons-nous – ou allons-nous maintenant – nommé un responsable pour définir les meilleures contremesures et éliminer ces obstacles ? »
• « Encore plus primordial, avons-nous un moyen de prendre de la hauteur pour résoudre tous les conflits transversaux interservices qui nous empêchent de solutionner les problèmes majeurs de toute organisation multifonctionnelle comme la nôtre ? »

Si vous avez les réponses à ces questions simples – balayant au loin les nuages qui masquent votre étoile polaire – vous serez en route vers le succès durable pendant que l'économie mondiale se redynamise dans les années à venir. Et vous pourrez éviter les changements de cap perturbateurs censés traiter le court terme des écarts de la performance financière.

Cordialement,

Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute

Merci à François Leteux, A²C² SARL, pour cette traduction.