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name="LettreJimWomack" |
La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page. |
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< | La dernière lettre : Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006) |
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> | La dernière lettre : Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006) |
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< | J'ai récemment rencontré le directeur général d'une très grande société américaine organisée par filiales, chacune intégrant ses propres services de développement, de production, d’achats et commerciaux. Je lui ai demandé ce que fait un patron dans une telle situation, et sa réponse a été simple : « je cherche des leaders héroïques pour galvaniser mes unités opérationnelles. Je leur donne des objectifs à atteindre rapidement. Quand ils les atteignent, ils sont richement récompensés. Quand ils ne les atteignent pas, je trouve de nouveaux leaders. » |
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> | Quand j'ai fondé le Lean Enterprise Institute, qui aura neuf ans cet été, je voulais améliorer rendre accessible la connaissance des fondements du lean sous des formes faciles à comprendre. Mon souhait était que chacun puisse accomplir des progrès plus rapides sur le chemin de la création d’organisations qui créent plus de valeur avec moins de gaspillages. |
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< | J'ai remarqué que son entreprise, comme beaucoup d'autres que j'ai observées, a un niveau élevé de rotation des effectifs dans les directions de ses divisions. J'ai alors posé cette question simple : « Pourquoi votre entreprise a-t-elle besoin de tant de héros ? Pourquoi vos divisions ne maintiennent-elles pas un niveau de performance suffisant pour qu'aucun nouveau leader ne soit nécessaire. Et pourquoi même ceux de vos leaders qui semblent réussir vous quittent-ils ? » |
>
> | Si je regarde en arrière, je pense que nous nous en sommes plutôt bien sortis, même si nous avons réalisé, conformément à l’esprit du hansei, que rien n’est jamais parfait. Nous avons produit une série de cahiers qui a eu beaucoup de succès et des séries de séminaires/ateliers qui ont rencontré le succès public sur l’implémentation du lean au niveau opérationnel. Nous avons même édité un roman lean et nous avons organisé quelques conférences très courues pendant lesquelles nous avons essayé de rassembler les troupes et de créer une communauté lean. Ce qui est peut être le plus étonnant, parce que les technologies pour le faire sont apparues au moment de la création du LEI, c’est d’avoir créé une communauté lean globale via le web qui compte à présent plus de 88 000 membres dans 89 pays. |
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< | Sa réponse fut que les affaires sont dures, le leadership la ressource critique rare par excellence et qu'un niveau élevé de rotation des effectifs est le signe d’une culture de management dynamique. Mais je n’ai pas pu être d’accord. En observant cette entreprise et beaucoup d'autres lors de mes visites, je vois habituellement trois problèmes apparemment non détectés par le leader héroïque au sommet en train de dérouler le dernier programme de revitalisation. |
>
> | Voilà les bonnes nouvelles, auxquelles il faut ajouter la bonne santé financière du LEI à laquelle la communauté lean a contribué en achetant nos produits. Mais après plus de hansei cette année, nous avons conclu que nous devions faire plus. Nous avons donc décidé de faire un grand saut aussi bien pour ce qui concerne les activités que les objectifs du LEI, et c’est ce que nous annonçons aujourd'hui. |
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< | Ce sont : |
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- Nous allons élargir notre gamme de publications pour traiter de l'entreprise lean dans son ensemble - étendant nos sujets au développement de produits, à la gestion des fournisseurs, aux problématiques clients, au management et à la gestion de la chaîne de valeur étendue. Pour ce faire, j'ai demandé à Michael Brassard de nous rejoindre comme président de « Produits Educatifs Lean ». Il s’agit d’une nouvelle entité qui gérera l'édition du LEI grâce à laquelle nous espérons publier des cahiers, des guides, des vidéos, des CDs, des logiciels et tous les autres produits dont vous pourriez avoir besoin pour soutenir le développement lean dans l’ensemble de votre entreprise. Michael apporte ses années d’expérience dans le développement de documents de formation dans le domaine de la qualité, et je suis sûr que nous allons maintenant aller beaucoup plus vite pour développer de nouveaux produits que nous le faisions ces neuf dernières années, où je m’en occupais seul.
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- un état de confusion sur les objectifs économiques des processus clefs de l’entreprise,
- un développement de produits, une gestion de la production, des fournisseurs et des ventes peu performants et qui tendent à devenir pire plutôt que meilleurs,
- et des gens découragés qui font fonctionner ces processus défectueux à chaque échelon de l'entreprise.
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- Nous allons étendre notre gamme de formations pour toucher tous les employés, des opérateurs à la direction, dans de nombreux secteurs d’activité. Pour ce faire, j'ai demandé à Dave LaHote de nous rejoindre comme président de « Formations Lean ». Il s’agit de la nouvelle entité éducative du LEI grâce à laquelle nous espérons trouver des moyens de toucher les agents du changement, les managers, les directeurs des opérations et les PDG grâce à des exercices pédagogiques montrant comment créer des entreprises lean à la fois dans les sites anciens et sur de nouveaux sites dans un grand nombre de secteurs d’activité. Dave a passé 30 ans dans l'industrie, en bonne partie au niveau de directeur général, et nous avons travaillé ensemble sur un certain nombre d'initiatives de transformation lean dans le passé. Il s’intéresse tout particulièrement à la formation des managers et je suis certain que vous en verrez bientôt les résultats à la fois dans nos séminaires habituels et dans nos nouvelles formes d'enseignement.
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< | Inutile d'ajouter qu'il y a aussi des mini-héros à chaque échelon qui inventent des solutions de contournement des processus défectueux. |
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- Nous allons accroître notre connaissance de ce qu’il faut vraiment faire pour créer d’une entreprise lean - en partant du PDG - en lançant une série de partenariats de haut niveau, avec plusieurs entreprises. Pour engager cette démarche, j'ai demandé à Dave Logozzo de nous rejoindre comme président de « Entreprises Partenaires Lean ». Dave et moi avons travaillé étroitement ensemble au cours des six dernières années sur le partenariat LEI/Delphi où Dave a animé les efforts de Delphi en tant que « Directeur exécutif pour l’entreprise lean ». Représentez-vous cette entité comme étant le laboratoire de recherche du LEI, grâce auquel nous essayons de dépasser la situation actuelle qui est qu’il n’existe qu’un seul Toyota en dépit des efforts de beaucoup de membres de la communauté lean. Nous y testerons des hypothèses sur les changements cruciaux concernant le management, le leadership et l'organisation requis pour égaler la performance de Toyota ou pour faire encore mieux. Nous présenterons nos résultats au sujet du leadership lean dans les prochaines publications du LEI et les prochains événements publics.
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< | De quoi aurions-nous besoin à la place de cette triste réalité ? De plus de paysans ! |
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- Une dernière information sur le nouveau LEI concerne la nomination d’Helen Zak, notre directrice des opérations, au poste supplémentaire de directrice des événements lean. Helen organisera une série de conférences, certaines publiques et d’autres privées, où nous partagerons nos expériences mutuelles sur le leadership lean et nos voyages lean afin de réunir tous les éléments du nouveau LEI.
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< | Laissez-moi illustrer cette idée par un second exemple. Récemment, un magazine fort réputé de l’industrie automobile proposait sa liste des cinquante leaders les plus influents (lire « héroïques ») de l'industrie automobile mondiale. Bill Ford chez Ford. Carlos Ghosn chez Renault-Nissan. Rick Wagoner chez GM. Etc. |
>
> | Je suis vraiment enthousiasmé par cette nouvelle aventure avec une équipe plus grande et avec un nouveau quartier général, à Cambridge, Massachusetts. (Il se trouve que nous sommes en face du bâtiment du MIT où j’ai travaillé pendant presque 20 années, donc j’ai l’impression d’être rentré à la maison.) Je suis certain que nous allons ainsi fournir un meilleur travail de leadership pour la Communauté Lean, nous dépendrons toujours de vos réactions franches sur ce que nous faisons, dans l'esprit du hansei. |
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< | Ce que je trouve renversant, c'est que cette liste ne comporte aucun « leader » de chez Toyota, à l’exception d’un américain dans un poste de marketing aux Etats-Unis. Et pourtant, Toyota est l'entreprise automobile la plus performante au monde. Comment l'entreprise la plus performante peut-elle fonctionner presque sans aucun héros ? Parce que ses dirigeants réfléchissent encore comme les paysans des alentours de son siège social, dans la région reculée d'Aichi, au Japon, où l'entreprise a été créée.
Le rôle du héros est de s'attaquer à une situation dans laquelle tout est hors contrôle et d'imposer rapidement un semblant d'ordre. Et parfois les héros sont vraiment nécessaires. Taiichi Ohno, Shotaro Kamiya, Kenya Nakamura, et Kiichiro Toyoda ont certainement fait des actions héroïques chez Toyota à des moments de crise lorsque les processus essentiels étaient en cours de définition après la deuxième guerre mondiale.
Mais les héros ne devraient plus être nécessaires une fois que l’organisation est transformée. A la place, chaque processus important devrait être continuellement cultivé par un « paysan » (que nous appelons souvent un gestionnaire du flux de valeur) qui repose sans cesse trois questions simples :
- l'objectif économique du processus est-il correctement défini ?
- les actions sont-elles mises en œuvre efficacement pour créer de la valeur, du flux et de l'appel par l'aval à chaque étape du processus en même temps que les gaspillages sont éliminés.
- les personnes en contact avec le processus sont-elles activement employées à l'améliorer ?
C’est la mentalité gemba du paysan qui, année après année, trace des sillons droits, entretien la haie, s'inquiète de la météo, alors que le pionnier ou le chasseur héroïque qui ont initialement occupé le terrain le quittent.
Pourquoi avons-nous tant de héros, si peu de paysans et d’aussi mauvais résultats dans la plupart de nos activités ? Parce que nous sommes aveugles au simple fait que les héros d’entreprise échouent généralement à transformer les activités. Il améliorent les choses sur le court terme, au moins selon les indicateurs officiels, mais soit cela le correspond à rien de réel, soit cela ne se maintient pas parce qu'aucun paysan ne vient s'occuper des champs. Intelligemment, ils s'en vont avant que cela ne transparaisse. Pendant ce temps, nous sommes totalement aveugles à la contribution critique des paysans qui devraient être nos héros. Ce sont les gars qui créent une stabilité continue et sans variation au cœur de chaque entreprise lean.
J'espère qu’en réfléchissant à votre poste, vous deviendrez un paysan lean qui prend la responsabilité des processus sur lesquels il est actif, et que vous travaillerez chaque jour à tracer le sillon droit, entretenir la haie et vous inquiéter de la météo. C’est de cette manière que le management crée véritablement de la valeur. Et c’est à ce prix que l’on n’aura plus besoin de héros à l’avenir. |
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Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
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> | Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction. |
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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page. |
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< | La dernière lettre : Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006) |
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> | La dernière lettre : Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006) |
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< | Quand j'ai fondé le Lean Enterprise Institute, qui aura neuf ans cet été, je voulais améliorer rendre accessible la connaissance des fondements du lean sous des formes faciles à comprendre. Mon souhait était que chacun puisse accomplir des progrès plus rapides sur le chemin de la création d’organisations qui créent plus de valeur avec moins de gaspillages. |
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> | J'ai récemment rencontré le directeur général d'une très grande société américaine organisée par filiales, chacune intégrant ses propres services de développement, de production, d’achats et commerciaux. Je lui ai demandé ce que fait un patron dans une telle situation, et sa réponse a été simple : « je cherche des leaders héroïques pour galvaniser mes unités opérationnelles. Je leur donne des objectifs à atteindre rapidement. Quand ils les atteignent, ils sont richement récompensés. Quand ils ne les atteignent pas, je trouve de nouveaux leaders. » |
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< | Si je regarde en arrière, je pense que nous nous en sommes plutôt bien sortis, même si nous avons réalisé, conformément à l’esprit du hansei, que rien n’est jamais parfait. Nous avons produit une série de cahiers qui a eu beaucoup de succès et des séries de séminaires/ateliers qui ont rencontré le succès public sur l’implémentation du lean au niveau opérationnel. Nous avons même édité un roman lean et nous avons organisé quelques conférences très courues pendant lesquelles nous avons essayé de rassembler les troupes et de créer une communauté lean. Ce qui est peut être le plus étonnant, parce que les technologies pour le faire sont apparues au moment de la création du LEI, c’est d’avoir créé une communauté lean globale via le web qui compte à présent plus de 88 000 membres dans 89 pays. |
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> | J'ai remarqué que son entreprise, comme beaucoup d'autres que j'ai observées, a un niveau élevé de rotation des effectifs dans les directions de ses divisions. J'ai alors posé cette question simple : « Pourquoi votre entreprise a-t-elle besoin de tant de héros ? Pourquoi vos divisions ne maintiennent-elles pas un niveau de performance suffisant pour qu'aucun nouveau leader ne soit nécessaire. Et pourquoi même ceux de vos leaders qui semblent réussir vous quittent-ils ? » |
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< | Voilà les bonnes nouvelles, auxquelles il faut ajouter la bonne santé financière du LEI à laquelle la communauté lean a contribué en achetant nos produits. Mais après plus de hansei cette année, nous avons conclu que nous devions faire plus. Nous avons donc décidé de faire un grand saut aussi bien pour ce qui concerne les activités que les objectifs du LEI, et c’est ce que nous annonçons aujourd'hui. |
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> | Sa réponse fut que les affaires sont dures, le leadership la ressource critique rare par excellence et qu'un niveau élevé de rotation des effectifs est le signe d’une culture de management dynamique. Mais je n’ai pas pu être d’accord. En observant cette entreprise et beaucoup d'autres lors de mes visites, je vois habituellement trois problèmes apparemment non détectés par le leader héroïque au sommet en train de dérouler le dernier programme de revitalisation. |
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- Nous allons élargir notre gamme de publications pour traiter de l'entreprise lean dans son ensemble - étendant nos sujets au développement de produits, à la gestion des fournisseurs, aux problématiques clients, au management et à la gestion de la chaîne de valeur étendue. Pour ce faire, j'ai demandé à Michael Brassard de nous rejoindre comme président de « Produits Educatifs Lean ». Il s’agit d’une nouvelle entité qui gérera l'édition du LEI grâce à laquelle nous espérons publier des cahiers, des guides, des vidéos, des CDs, des logiciels et tous les autres produits dont vous pourriez avoir besoin pour soutenir le développement lean dans l’ensemble de votre entreprise. Michael apporte ses années d’expérience dans le développement de documents de formation dans le domaine de la qualité, et je suis sûr que nous allons maintenant aller beaucoup plus vite pour développer de nouveaux produits que nous le faisions ces neuf dernières années, où je m’en occupais seul.
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- Nous allons étendre notre gamme de formations pour toucher tous les employés, des opérateurs à la direction, dans de nombreux secteurs d’activité. Pour ce faire, j'ai demandé à Dave LaHote de nous rejoindre comme président de « Formations Lean ». Il s’agit de la nouvelle entité éducative du LEI grâce à laquelle nous espérons trouver des moyens de toucher les agents du changement, les managers, les directeurs des opérations et les PDG grâce à des exercices pédagogiques montrant comment créer des entreprises lean à la fois dans les sites anciens et sur de nouveaux sites dans un grand nombre de secteurs d’activité. Dave a passé 30 ans dans l'industrie, en bonne partie au niveau de directeur général, et nous avons travaillé ensemble sur un certain nombre d'initiatives de transformation lean dans le passé. Il s’intéresse tout particulièrement à la formation des managers et je suis certain que vous en verrez bientôt les résultats à la fois dans nos séminaires habituels et dans nos nouvelles formes d'enseignement.
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- un état de confusion sur les objectifs économiques des processus clefs de l’entreprise,
- un développement de produits, une gestion de la production, des fournisseurs et des ventes peu performants et qui tendent à devenir pire plutôt que meilleurs,
- et des gens découragés qui font fonctionner ces processus défectueux à chaque échelon de l'entreprise.
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- Nous allons accroître notre connaissance de ce qu’il faut vraiment faire pour créer d’une entreprise lean - en partant du PDG - en lançant une série de partenariats de haut niveau, avec plusieurs entreprises. Pour engager cette démarche, j'ai demandé à Dave Logozzo de nous rejoindre comme président de « Entreprises Partenaires Lean ». Dave et moi avons travaillé étroitement ensemble au cours des six dernières années sur le partenariat LEI/Delphi où Dave a animé les efforts de Delphi en tant que « Directeur exécutif pour l’entreprise lean ». Représentez-vous cette entité comme étant le laboratoire de recherche du LEI, grâce auquel nous essayons de dépasser la situation actuelle qui est qu’il n’existe qu’un seul Toyota en dépit des efforts de beaucoup de membres de la communauté lean. Nous y testerons des hypothèses sur les changements cruciaux concernant le management, le leadership et l'organisation requis pour égaler la performance de Toyota ou pour faire encore mieux. Nous présenterons nos résultats au sujet du leadership lean dans les prochaines publications du LEI et les prochains événements publics.
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- Une dernière information sur le nouveau LEI concerne la nomination d’Helen Zak, notre directrice des opérations, au poste supplémentaire de directrice des événements lean. Helen organisera une série de conférences, certaines publiques et d’autres privées, où nous partagerons nos expériences mutuelles sur le leadership lean et nos voyages lean afin de réunir tous les éléments du nouveau LEI.
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> | Laissez-moi illustrer cette idée par un second exemple. Récemment, un magazine fort réputé de l’industrie automobile proposait sa liste des cinquante leaders les plus influents (lire « héroïques ») de l'industrie automobile mondiale. Bill Ford chez Ford. Carlos Ghosn chez Renault-Nissan. Rick Wagoner chez GM. Etc. |
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> | Ce que je trouve renversant, c'est que cette liste ne comporte aucun « leader » de chez Toyota, à l’exception d’un américain dans un poste de marketing aux Etats-Unis. Et pourtant, Toyota est l'entreprise automobile la plus performante au monde. Comment l'entreprise la plus performante peut-elle fonctionner presque sans aucun héros ? Parce que ses dirigeants réfléchissent encore comme les paysans des alentours de son siège social, dans la région reculée d'Aichi, au Japon, où l'entreprise a été créée.
Le rôle du héros est de s'attaquer à une situation dans laquelle tout est hors contrôle et d'imposer rapidement un semblant d'ordre. Et parfois les héros sont vraiment nécessaires. Taiichi Ohno, Shotaro Kamiya, Kenya Nakamura, et Kiichiro Toyoda ont certainement fait des actions héroïques chez Toyota à des moments de crise lorsque les processus essentiels étaient en cours de définition après la deuxième guerre mondiale.
Mais les héros ne devraient plus être nécessaires une fois que l’organisation est transformée. A la place, chaque processus important devrait être continuellement cultivé par un « paysan » (que nous appelons souvent un gestionnaire du flux de valeur) qui repose sans cesse trois questions simples :
- l'objectif économique du processus est-il correctement défini ?
- les actions sont-elles mises en œuvre efficacement pour créer de la valeur, du flux et de l'appel par l'aval à chaque étape du processus en même temps que les gaspillages sont éliminés.
- les personnes en contact avec le processus sont-elles activement employées à l'améliorer ?
C’est la mentalité gemba du paysan qui, année après année, trace des sillons droits, entretien la haie, s'inquiète de la météo, alors que le pionnier ou le chasseur héroïque qui ont initialement occupé le terrain le quittent.
Pourquoi avons-nous tant de héros, si peu de paysans et d’aussi mauvais résultats dans la plupart de nos activités ? Parce que nous sommes aveugles au simple fait que les héros d’entreprise échouent généralement à transformer les activités. Il améliorent les choses sur le court terme, au moins selon les indicateurs officiels, mais soit cela le correspond à rien de réel, soit cela ne se maintient pas parce qu'aucun paysan ne vient s'occuper des champs. Intelligemment, ils s'en vont avant que cela ne transparaisse. Pendant ce temps, nous sommes totalement aveugles à la contribution critique des paysans qui devraient être nos héros. Ce sont les gars qui créent une stabilité continue et sans variation au cœur de chaque entreprise lean.
J'espère qu’en réfléchissant à votre poste, vous deviendrez un paysan lean qui prend la responsabilité des processus sur lesquels il est actif, et que vous travaillerez chaque jour à tracer le sillon droit, entretenir la haie et vous inquiéter de la météo. C’est de cette manière que le management crée véritablement de la valeur. Et c’est à ce prix que l’on n’aura plus besoin de héros à l’avenir. |
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Cordialement, |
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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
La dernière lettre : Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
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Quand j'ai fondé le Lean Enterprise Institute, qui aura neuf ans cet été, je voulais améliorer rendre accessible la connaissance des fondements du lean sous des formes faciles à comprendre. Mon souhait était que chacun puisse accomplir des progrès plus rapides sur le chemin de la création d’organisations qui créent plus de valeur avec moins de gaspillages.
Si je regarde en arrière, je pense que nous nous en sommes plutôt bien sortis, même si nous avons réalisé, conformément à l’esprit du hansei, que rien n’est jamais parfait. Nous avons produit une série de cahiers qui a eu beaucoup de succès et des séries de séminaires/ateliers qui ont rencontré le succès public sur l’implémentation du lean au niveau opérationnel. Nous avons même édité un roman lean et nous avons organisé quelques conférences très courues pendant lesquelles nous avons essayé de rassembler les troupes et de créer une communauté lean. Ce qui est peut être le plus étonnant, parce que les technologies pour le faire sont apparues au moment de la création du LEI, c’est d’avoir créé une communauté lean globale via le web qui compte à présent plus de 88 000 membres dans 89 pays.
Voilà les bonnes nouvelles, auxquelles il faut ajouter la bonne santé financière du LEI à laquelle la communauté lean a contribué en achetant nos produits. Mais après plus de hansei cette année, nous avons conclu que nous devions faire plus. Nous avons donc décidé de faire un grand saut aussi bien pour ce qui concerne les activités que les objectifs du LEI, et c’est ce que nous annonçons aujourd'hui.
- Nous allons élargir notre gamme de publications pour traiter de l'entreprise lean dans son ensemble - étendant nos sujets au développement de produits, à la gestion des fournisseurs, aux problématiques clients, au management et à la gestion de la chaîne de valeur étendue. Pour ce faire, j'ai demandé à Michael Brassard de nous rejoindre comme président de « Produits Educatifs Lean ». Il s’agit d’une nouvelle entité qui gérera l'édition du LEI grâce à laquelle nous espérons publier des cahiers, des guides, des vidéos, des CDs, des logiciels et tous les autres produits dont vous pourriez avoir besoin pour soutenir le développement lean dans l’ensemble de votre entreprise. Michael apporte ses années d’expérience dans le développement de documents de formation dans le domaine de la qualité, et je suis sûr que nous allons maintenant aller beaucoup plus vite pour développer de nouveaux produits que nous le faisions ces neuf dernières années, où je m’en occupais seul.
- Nous allons étendre notre gamme de formations pour toucher tous les employés, des opérateurs à la direction, dans de nombreux secteurs d’activité. Pour ce faire, j'ai demandé à Dave LaHote de nous rejoindre comme président de « Formations Lean ». Il s’agit de la nouvelle entité éducative du LEI grâce à laquelle nous espérons trouver des moyens de toucher les agents du changement, les managers, les directeurs des opérations et les PDG grâce à des exercices pédagogiques montrant comment créer des entreprises lean à la fois dans les sites anciens et sur de nouveaux sites dans un grand nombre de secteurs d’activité. Dave a passé 30 ans dans l'industrie, en bonne partie au niveau de directeur général, et nous avons travaillé ensemble sur un certain nombre d'initiatives de transformation lean dans le passé. Il s’intéresse tout particulièrement à la formation des managers et je suis certain que vous en verrez bientôt les résultats à la fois dans nos séminaires habituels et dans nos nouvelles formes d'enseignement.
- Nous allons accroître notre connaissance de ce qu’il faut vraiment faire pour créer d’une entreprise lean - en partant du PDG - en lançant une série de partenariats de haut niveau, avec plusieurs entreprises. Pour engager cette démarche, j'ai demandé à Dave Logozzo de nous rejoindre comme président de « Entreprises Partenaires Lean ». Dave et moi avons travaillé étroitement ensemble au cours des six dernières années sur le partenariat LEI/Delphi où Dave a animé les efforts de Delphi en tant que « Directeur exécutif pour l’entreprise lean ». Représentez-vous cette entité comme étant le laboratoire de recherche du LEI, grâce auquel nous essayons de dépasser la situation actuelle qui est qu’il n’existe qu’un seul Toyota en dépit des efforts de beaucoup de membres de la communauté lean. Nous y testerons des hypothèses sur les changements cruciaux concernant le management, le leadership et l'organisation requis pour égaler la performance de Toyota ou pour faire encore mieux. Nous présenterons nos résultats au sujet du leadership lean dans les prochaines publications du LEI et les prochains événements publics.
- Une dernière information sur le nouveau LEI concerne la nomination d’Helen Zak, notre directrice des opérations, au poste supplémentaire de directrice des événements lean. Helen organisera une série de conférences, certaines publiques et d’autres privées, où nous partagerons nos expériences mutuelles sur le leadership lean et nos voyages lean afin de réunir tous les éléments du nouveau LEI.
Je suis vraiment enthousiasmé par cette nouvelle aventure avec une équipe plus grande et avec un nouveau quartier général, à Cambridge, Massachusetts. (Il se trouve que nous sommes en face du bâtiment du MIT où j’ai travaillé pendant presque 20 années, donc j’ai l’impression d’être rentré à la maison.) Je suis certain que nous allons ainsi fournir un meilleur travail de leadership pour la Communauté Lean, nous dépendrons toujours de vos réactions franches sur ce que nous faisons, dans l'esprit du hansei.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
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