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La Lettre de Jim Womack en version française

Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

La dernière lettre : Il était une fois deux modèles d’affaires (7 février 2006)

A l’automne 1990, Dan Jones, Dan Roos et moi avons écrit Le Système qui va changer le monde, notre description de l’entreprise lean. À la page 253 [de l’édition américaine, NDT], nous avions prévu que 1991 ou 1992 serait le moment crucial, celui où la puissance du lean (représenté par Toyota) menacerait de renverser la production de masse (défendue par General Motors). Et en 1992, GM fut très proche de la faillite.

Cependant, comme cela se produit souvent avec les prévisions, nous nous sommes trompé sur le calendrier. Le moment de vérité a en fait été retardé de quinze ans. Ce qui semble à présent certain, c’est, d’une part, que Toyota dépassera GM en 2006 pour devenir la plus grande entreprise industrielle du monde et, d’autre part, que GM et Ford subiront une transformation profonde – menée par la direction actuelle ou par quelqu’un d’autre.

Ces derniers temps, en écoutant les dirigeants du secteur et les médias parler de cet événement historique, j’ai été frappé par le manque manifeste de pertinence dans les explications qu’ils avançaient des causes profondes de cet événement. La crise n'est pas due à des cours malencontreux des devises, ni à des subventions de l’entreprise Japon à ses sociétés, ni à l’augmentation des prix de l'énergie (bien que celle-ci ait affecté le calendrier). Elle ne s’explique pas non plus simplement par le fait que GM et Ford aient à financer un nombre trop élevé de retraités par rapport à leur main d'oeuvre actuelle. (En fait, cette idée confond les causes et les conséquences : GM et Ford doivent financer trop de retraités nord-américains par rapport à leur niveau d’emploi actuel parce que ces deux compagnies ont perdu la moitié de leur part du marché nord-américain au cours des 25 dernières années et n’ont à peu près personne en un quart de siècle.) La cause profonde de la crise est imputable à la confrontation entre deux modèles d'affaires, et le meilleur est en train de gagner.

Comme nous l’avons montré dans Le Système, y consacrant à chaque fois un chapitre, une entreprise lean se décompose en cinq éléments : un processus de développement de produit, un processus de gestion des fournisseurs, un processus de gestion des clients, un processus global de gestion d'entreprise et un processus de production qui va des commandes jusqu’à la livraison. Et chacun de ces processus est supérieur aux processus utilisés pour les mêmes tâches dans une entreprise de production de masse.

Le processus lean de développement de produit, tel qu’il est en œuvre chez Toyota, permet à une entreprise de produire des véhicules en utilisant moins d'heures d’ingénierie, en moins de mois de développement de produit et avec moins de défauts, tout en investissant moins de capital et en satisfaisant mieux les clients. Les outils clefs en sont le concept d’ingénieur en chef, le set-based concurrent engineering (qui est également simultané), le prototypage à grande vitesse avec des courbes d’arbitrage de manière à éviter de réinventer la roue. (Ce n’est pas un hasard si Toyota a été capable d’entendre en premier la voix du consommateur pour ce qui concerne les moteurs hybrides ou si la Prius, qui incorpore plus de nouvelles technologies que n'importe quel autre véhicule depuis une génération, ait été développée très rapidement et récemment élue par Consumer Reports véhicule le plus fiable vendu aux États-Unis. Ce sont les résultats prévisibles du processus de développement lean.)

La gestion lean des fournisseurs consiste à créer un partenariat de long terme avec un nombre restreint de fournisseurs performants. Les fournisseurs travaillent pour satisfaire des exigences ambitieuses en terme de coût, de qualité, de fiabilité des livraisons et de recours à des nouvelles technologies et réalisent ces objectifs en examinant conjointement avec leurs clients les processus de développement et de production qu'ils partagent. L'approche lean a des avantages très importants et prévisibles, mais même si GM et Ford comprenaient ces concepts, le fait qu’ils croient devoir sauver leur peau en saignant à mort leurs fournisseurs a rendu l'application du lean chez eux impossible.

Un système de gestion lean des consommateurs produit des clients pour la vie tout en réduisant les coûts de distribution, en raisonnant de l’aval vers l’amont à partir de ce que le client souhaite obtenir, et de l’amont vers l’aval en explicitant les besoins du système de production. En réalité, bien que Toyota ait déployé ces concepts de manière brillante au Japon, il n’a pas réussi jusqu'ici à les mettre en place aux Etats-Unis. Son réseau de distribution Lexus a permis d’obtenir un niveau très élevé de satisfaction client, mais à un coût substantiel. Réussir à satisfaire le client tout en maintenant des coûts faibles est un sujet clef que Dan Jones et moi traitons dans _ Lean Solutions_ ; il y a là une grande opportunité pour GM et Ford de prendre Toyota de vitesse, en utilisant ses propres méthodes. Ou alors, s’ils échouent, ce pourrait être l'acte final de cette tragédie, surtout si Toyota rend enfin lean ses concessionnaires dans les prochaines années, de la même manière qu’elle l’a fait avec ses prestataires de service après-vente dans les années 90.

Enfin, un système de management lean sollicite les managers à chaque niveau pour qu’ils identifient les principaux problèmes qui doivent être résolus et qu’ils demandent aux équipes qu’ils animent de développer et de mettre en application les réponses à ces problèmes. Cette pratique qui consiste à poser les bonnes questions plutôt que de fournir les bonnes réponses (qu’un patron à niveau élevé ne peut d’ailleurs pas connaître) est peut-être le contraste le plus saisissant entre la démarche lean et la production de masse classique, et la chose la plus difficile à implémenter.

Si nous prenons en compte ces quatre éléments, il n’est pas étonnant que Toyota, exemplaire sur le lean, progresse de façon constante alors que les entreprises de production de masse, GM et Ford, perdent du terrain de façon constante bien qu’elles adoptent certains aspects du système lean. Et notez que je n'ai pas mentionné le cinquième trait d’une entreprise lean – les opérations de production – parce que GM et Ford sont maintenant presque concurrentiels concernant cette dimension en terme de productivité de travail. La cause profonde de la crise actuelle n'est pas dans l'usine. Elle est dans le reste du système de création de valeur.

Quelles sont les mesures à prendre rapidement pour que GM et Ford résolvent cette crise?

Réécrire le contrat social. Comme Toyota l’a appris au moment où elle a fait faillite en 1950 et a licencié un quart de sa main d’œuvre, aucune entreprise dans une industrie véritablement concurrentielle ne peut faire des promesses aux employés (ou aux retraités) qui ne soit pas soutenable sur le marché. Toyota a alors passé un marché avec ses employés : supprimer la surcapacité d’un seul coup, lier les primes et les avantages des employés aux conditions du marché (avec pour tous les employés des bonus fonction des profits et des pensions indexées sur les contributions), et s’efforcer de défendre chaque employé disposé à s’approprier le nouveau système de création de valeur. Depuis plus de 50 ans, en suivant soigneusement ces règles, Toyota a pu accroître solidement sa compétitivité tout en défendant ses employés. Mais chaque employé chez Toyota comprend que le fait de garder son emploi et d’obtenir des augmentations dépend du fait de créer toujours plus de valeur par employé. C’est pourquoi chacun s'inquiète tellement et pense tellement à améliorer continuellement chaque processus. L'emploi à vie est une conséquence de la création de valeur, pas une condition préalable ni un droit.

Introduire tous les éléments d'une entreprise lean. Ceci inclut le développement des produits, la gestion des fournisseurs, la gestion des clients, et la politique managériale. Ces pratiques permettent à Toyota d’être en avance sur les produits qu’elle propose en Amérique du Nord, de pratiquer des prix de vente sensiblement plus élevés pour chaque segment avec des coûts sensiblement inférieurs. Et cela bien que ses employés en Amérique du Nord soient payés à des niveaux de salaires et d’avantages comparables à ceux de GM et Ford, à l’exception des plans irréalistes de pré-retraite et de retraites non-indexées sur les contributions, et tout en permettant à ses fournisseurs de réaliser des marges correctes.

Simplifier les gammes proposées. En vérité, GM et Ford ont un problème spécifique, que Toyota n’a jamais eu, qui est la pléthore de marques qu’ils ont à gérer. Mais la solution se situe en fait dans le passé de GM. Le Président Alfred Sloan a fait des miracles au début des années 20 en rationalisant le méli-mélo d’entreprises se concurrençant et de marques se recouvrant dont il avait hérité du fondateur Billy Durant. Mais où est le nouvel Alfred Sloan, qui puisse soit expliquer ce que sont Buick, Pontiac, Saab, Saturn et GMC (et Mercury, Mazda et Jaguar à Ford), soit se débarrasser des marques qui ne font qu’ajouter des coûts ? Le portefeuille de Toyota en Amérique du Nord se compose de Scion, une marque à la mode et innovante, de Toyota, marque sans surprise pour les personnes qui apprécient le un trajet confortable, sans histoire, mais qui n’accordent pas un intérêt particulier aux voitures, et de Lexus, pour ceux qui souhaitent manifester un statut ou une image avec leur véhicule ; il se compose du maximum de marques qu’un constructeur automobile moderne de nos jours peut offrir.

Que se passerait-il si tout le monde adoptait uniformément la démarche lean ? Après un moment de vérité auquel participeraient les employés, les retraités, les fournisseurs et les investisseurs, suivi par une restructuration en profondeur de chaque entreprise, l’équilibre pourrait revenir dans ce secteur industriel colossal. GM et Ford pourraient survivre en tant qu’entreprises indépendantes, bien que considérablement plus petites, et Toyota constaterait qu'elle doit travailler encore plus dur pour améliorer chaque processus à présent que les concurrents auraient adopté la démarche lean. Et ce serait bon pour le monde entier.

Mais que va-t-il se produire en réalité ? C’est aux managers, aux employés et aux investisseurs de GM et de Ford d’en décider prochainement. Dan et moi avons appris en 1990 que la démarche lean constituait une méthode formidable pour identifier la cause profonde du problème, mais que les penseurs lean ne doivent pas avoir confiance dans les prédictions !

Cordialement,

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

Lettres archivées


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