La Lettre de Jim Womack en version française

Il y a quinze ans, quand Dan Jones et moi avons écrit un article pour l' Harvard Business Review pour lancer Lean Thinking , les éditeurs voulaient le titrer Beyond Toyota (« Plus Fort que Toyota »). Cela m’exaspérait parce que cela impliquait que nous étions, d'une certaine façon, allés plus loin que les découvertes de Toyota sur la meilleure méthode pour créer le maximum de valeur avec le minimum de gaspillage. En fait, l'article ne présentait qu’un seul cas – Lantech, fabricant américain de papier étirable – appliquant les techniques de Toyota dans une industrie de faibles volumes et grande diversité. Lantech avait introduit les méthodes éprouvées de Toyota dans une autre branche d'industrie plutôt qu'il n'était allé plus loin que Toyota dans ses concepts ou ses méthodes. Finalement, Dan et moi avons accepté ce titre et j’en ai été réduit à espérer que nous serions pardonnés par Toyota City pour ce qui ressemblait à un péché d'orgueil.

Quinze ans plus tard, j'ai le sentiment que nous tous, y compris Toyota, avons besoin d'aller plus loin que Toyota. Mais c'est pour une raison différente. Les méthodes Lean pour la conception de produit, la production de la commande à la livraison, le management de la Supply Chain, le support au client et le management de l'entreprise dans son ensemble sont maintenant bien connues et acceptées au niveau conceptuel. Nous avons gagné la bataille des idées sur la façon de faire fonctionner et d'améliorer les processus. Pour autant, créer des systèmes de management et des organisations qui peuvent pratiquer (et pas seulement parler) le Lean, jour après jour, année après année, se révèle être beaucoup plus difficile. De nombreux observateurs ont noté récemment un écart entre le Toyota Production System en tant qu'idéal et le système de production actuel chez Toyota, ainsi qu’entre le Toyota Enterprise System en tant qu'idéal et le système de management actuellement en place dans l'entreprise Toyota, en particulier en-dehors du Japon du fait de l'expansion rapide du groupe partout sur le globe.

Mais arrêtons-nous un instant. Pour éviter toute incompréhension, je vais tenter d'être plus clair. Toyota continuera à bien se porter. C'est la plus importante entreprise de construction automobile au monde et elle le restera dans les années à venir car elle sait pratiquer le hansei et mettre en place les corrections de trajectoire nécessaires quand elle rencontre des problèmes. Mais les jours fastes, quand Toyota balayait tout sur son passage tout en nous révélant de plus en plus d'aspects de ses méthodes pour créer de la valeur, sont passés (que les nombreux lecteurs qui travaillent chez Toyota se sentent libre de me prouver que j'ai tort). Je vois maintenant Toyota comme le gros booster du premier étage de la fusée qui nous a brusquement arrachés au champ de pesanteur de la production de masse et du management moderne. Mais ce booster a maintenant fait ce qu'il pouvait pour nous, et nous devons maintenant être le second étage de la fusée. C'est notre tâche que d'ajouter une pierre à l'édifice et de mettre le Lean en orbite, ce qui signifie créer des entreprise durablement Lean dans chaque industrie et dans chaque pays.

FAIRE DES BOUCLES PDCA ENSEMBLE

Et maintenant, comment pouvons nous procéder vers cet objectif dans cette situation nouvelle et déstabilisante ? La réponse est la même que ce qu'elle fut pour Toyota pendant sa jeunesse créative. En réalisant de nombreux PDCA sur le Gemba ! Mais pour cela, nous avons besoin d'une nouvelle approche et d'une nouvelle métaphore. Pendant les trente dernières années, nous avons été des élèves studieux, suivant le maître qui montait devant nous dans la montagne, appliquant des outils Lean déjà validés. Mais nous avons maintenant besoin de travailler en coopérant comme un groupe d'expérimentateurs venant de différentes organisations dans une situation où aucun d'entre nous (même Toyota) ne connaît les meilleures réponses aux problèmes de management et d'organisation auquel nous ferons face dans les dix prochaines années. Nous avons besoin de partager pleinement le résultat de multiples expériences, de décider de ce qui ne marche pas et de ce qui (heureusement) marche, et passer ensuite au sujet suivant (et ils ne manqueront pas).

Le travail de groupe est toujours difficile, en particulier le travail de hansei sur ce qui n'a pas marché. Mais la seule alternative est de rester là à attendre qu'un nouveau Toyota nous donne la solution à copier, et je doute qu'il y ait de sitôt un nouveau Toyota. Et même si ce nouveau modèle arrivait, il serait très difficile de déterminer laquelle de ses pratiques de management le rend particulier (il nous a fallu des années pour le comprendre dans le cas de Toyota.) C'est un bien meilleur pari de travailler ensemble en tant que communauté Lean pour lister et se mettre d'accord sur les problèmes les plus importants et encourager de nombreuses organisations à mener des expérimentations destinées à trouver des contre-mesures, et de publier et partager les résultats. (Pensons à cela comme à un A3 par et pour toute la communauté Lean.)

VOS POINTS DE VUE SONT BIENVENUS

J'espère que nombreux expérimentateurs s'avancerons ensuite pour attaquer chaque problème et partagerons leurs résultats de façon à ce que nous puissions faire avancer ensemble le PDCA en tant que communauté Lean.

Cordialement,

Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute

Merci à Gustave Paoli, consultant en Lean Management, pour cette traduction.