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La dernière lettre : En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)


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La dernière lettre : En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)


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La dernière lettre : En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)

Il y a dix-sept ans, dans mon bureau du MIT, j'ai été le témoin d'un moment magique, celui où un nouveau vocable a été créé. Nous nous apprêtions à publier le premier article sur les résultats du Programme International sur le Véhicule à Moteur (International Motor Vehicle Program) et nous avions besoin d'un terme pour décrire le phénomène que nous observions dans notre étude de Toyota.

Après avoir essayé bon nombre de termes qui ne collaient jamais parfaitement, John Krafcik, un de nos jeunes collègues, suggéra que nous nommions le système - en incluant aussi bien le design que la production, les achats et la gestion de la relation client - en fonction de ce qu'il faisait.

Et il commença à lister sur un tableau blanc les caractéristiques qui font la performance du système Toyota, en comparaison de la production de masse traditionnelle. Ce système :

  • nécessitait moins d'efforts humains pour créer, produire et maintenir les produits ;
  • demandait moins d'investissements à capacité de production égale ;
  • créait des produits qui souffrent de moins de défauts livrés et moins de reprises dans le processus de production ;
  • utilisait moins de fournisseurs qui doivent avoir plus de talent ;
  • allait du concept au lancement, de la commande à la livraison, de la panne à la réparation en moins de temps et avec moins d'efforts humains ;
  • pouvait produire des produits à moindre coût et à des volumes inférieurs, avec une variété supérieure, de manière à s'aligner sur les prix pratiqués en augmentant sa part de marché ;
  • avait besoin de moins de stocks à toutes les étapes de la commande à la livraison et en après-vente ;
  • causait moins d'accidents du travail, etc.

Après un moment passé à parcourir cette liste, John dit, "cela demande moins de tout pour créer la même quantité de valeur, alors, appellons-le lean". Et le terme était né. (John, au passage, était arrivé au MIT en provenance de la filiale commune Toyota-General Motors en Californie. Il partit du MIT pour Ford, où il resta 14 ans, y devenant Ingénieur en Chef pour les gros 4x4, et est maintenant Vice-Président pour la planification stratégique et des produits à Hyundai Motors America.

Cela semblait si simple, à ce moment-là. Mais nous devions bientôt apprendre que créer un nouveau terme ressemble à porter un enfant au monde. Les parents ont des idées claires sur la manière dont ils veulent que leurs enfants se comportent, mais les enfants ont leurs idées bien à eux sur le sujet !

Au fur et à mesure que les années ont passé, nous semblons avoir construit une tour de Babel "lean". J'entends aujourd'hui ce terme appliqué très vaguement et utilisé pour signifier de nombreuses choses : des buts (la meilleure qualité, les plus petits coûts, les -lead time_ les plus courts), des méthodes générales (le juste à temps, le jidoka), des outils précis (les kanbans, le poka-yoke), et les fondements de base (le heijunka, le travail standardisé, et le kaizen, construits sur la stabilité des processus.)

Cela me va, mais je suis agaçé quand j'entends ce terme utilisé de façon inadéquate ou d'une façon approximative qui exclue une partie de sa signification principale. Récemment après avoir lu un article dans lequel un expert des systèmes de production très en vue établissait que le "lean" n'implique pas le travail standardisé, j'ai pensé que je devais m'exprimer. Alors voici ce que "lean" représente pour moi :

  • cela commence toujours par le client ;
  • le client veut de la valeur : le bon produit ou service aux bons moment, lieu, et prix, avec une qualité parfaite ;
  • la valeur dans chaque activité – les biens, les services, ou une quelconque combinaison – est toujours le résultat final d'un processus (conception, fabrication et service-après-vente pour les clients externes, et processus opérationnels pour les clients internes.)
  • Chaque processus consiste en une série d'étapes qui doivent être effectuées dans le bon ordre au bon moment ;
  • pour maximiser la valeur pour le client, ces étapes doivent être effectuées sans gaspillages (Je suppose que vous connaissez les 7 gaspillages capitaux de surproduction, attentes, transports en excès, tâches en trop, stock en surplus, mouvements inutiles, et rebuts nécessitant des retouches ou le rejet) ;
  • pour réaliser le "zéro gaspillage", chaque étape dans un processus de création de valeur doit être évaluable, capable, disponible, adéquat et flexible, et les étapes doivent se succéder les unes les autres sans à-coups et rapidement, à la vitesse de demande du client final (C'est ainsi que nous éliminons les 7 gaspillages capitaux identifiés par Toyota il y a des années) ;
  • un véritable processus "lean" est un processus parfait : satisfaisant parfaitement les désirs de Valeur des clients sans aucun gaspillage ;
  • aucun de nous n'a jamais vu un processus parfait, et la plupart de nous n'en verrons jamais aucun. Mais les penseurs "lean" croient encore à la perfection, le voyage qui ne finit jamais vers le vrai processus "lean".

Notez qu'identifier les étapes du processus, les faire se succéder en flux continu, laisser le client tirer la production, etc. ne sont pas les objectifs des pratiquants "lean". Ce sont seulement des étapes nécessaires pour atteindre le but de la Valeur parfaite sans aucun gaspillage. Et notez que les kanbans, le poka-yoke, et les autres techniques ne sont rien de plus que des moyens qui permettent d'atteindre la fin. Ce sont les outils critiques pour faire fonctionner les méthodes générales.

Et c'est ici que je pense que nous sommes souvent confus. "Lean" doit inclure tous cela : un élément ne peut fonctionner sans les autres. Nous devons utiliser tous les buts, méthodes, et éléments fondamentaux ensemble. Par exemple, aucun processus ne peut être capable, disponible ou s'écoulant sans à coup sans le travail standardisé. Et il n'y aura aucune amélioration dans aucun processus sans Kaizen rigoureux. C'est seulement quand nous déployons l'arsenal complet à la poursuite du processus parfait qui peut créer la Valeur parfaite pour le client que le terme "lean" devient magique.

Je vous souhaite le meilleur lors de votre quête du processus "lean" parfait et j'espère que vous n'arrêterez pas tant que vous n'y serez pas, même si vous n'y arrivez jamais!

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.


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