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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (59 - 2010-10-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Un Plan d’action face à la récession


 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (58 - 2009-01-06 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Repenser les technologies de l'information

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Un Plan d’action face à la récession

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 30 avril 2008
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Daniel T. Jones, LeanUk.Org, 3 novembre 2008
 
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Je suis passé trois fois par le terminal 5 de l'aéroport d'Heathrow depuis qu'il a ouvert. Bien qu'à chaque fois l'avion ait été en retard à l'arrivée et au départ, le flux de passagers est "impressionnant". Sans bagages enregistrés, cela m'a pris moins de 10 minutes entre le moment où je me suis levé de mon siège dans l'avion et celui du départ de mon taxi, et pas beaucoup plus que cela entre le taxi et la porte d'embarquement quand j'étais parti la veille.
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Pas de meilleur moment pour se lancer dans le lean qu’une récession. Les entreprises font face à un choix simple : soit interrompre leurs programmes lean et en appeler aux recettes traditionnelles pour couper dans les coûts, soit accélérer et redoubler d’efforts en matière de lean. J’ai du mal à croire que la première alternative puisse se terminer heureusement. Mais la seconde offre une bonne chance de survie, et permet de bâtir les fondations d’une prospérité future si cela permet de dépasser ses concurrents. Il n’y a pas de temps à perdre, et pas d’excuses ! alors, comment tirer le meilleur parti de ce moment important ? Voici en cinq points mon plan d’action pour tourner la récession à votre avantage.
 
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Comparez cela à la marche de vingt minutes à partir de la porte la plus éloignée du terminal 1, sans parler des grandes randonnées jusqu'à ou à partir des portes aux aéroports d'Amsterdam, Frankfort ou Munich. Au terminal 5, ils ont clairement fait quelque chose de bien. Quand ils auront résolu les problèmes dans le système de gestion des bagages, cela pourrait même devenir une expérience lean que je pourrais apprécier.
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En premier lieu, définissez correctement les problèmes business que vous cherchez à résoudre au plus haut niveau. Dans le cas présent, les problèmes business tournent autour de la question de l’amélioration des performances pour survivre et prendre des parts de marché à des concurrents dans des temps troublés. L’écart de performance est presque certainement plus important maintenant qu’ils ne l’étaient avant la crise. J’ai récemment demandé au PDG d’une grande multinationale pourquoi il voulait lancer son entreprise dans le lean. Il m’a donné une réponse très générique à propos du prix croissant des matières premières et de la baisse des marges. En fait, le potentiel du lean se comprend mieux si on part de chaînes de valeur précises.
 
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Cela me rappelle une autre réussite d'Heathrow – ils ont terminé ce qui est un des plus grands projets de construction mondial dans les temps et dans le budget. Cela ne s'était presque jamais vu au Royaume-Uni, et je crois qu'une partie de l'équipe a poursuivi avec l'étourdissante rénovation de la gare de St Pancras et travaille actuellement sur les jeux olympiques de 2012.
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Et donc, quels sont vos principaux flux de valeur, au service de vos consommateurs et quels sont les flux de valeur support cruciaux pour permettre aux premiers de se dérouler ? A partir d’exemples provenant d’autres expériences, déterminez les potentiels d’amélioration significative de la performance – diviser par deux le temps nécessaire à mettre un nouveau produit sur le marche, produire 30% de plus avec l’équipement en place et sans investissement complémentaire, effectuer chaque livraison à l’heure, complète et sans erreur de facturation, répondre aux problèmes des clients en quelques heures plutôt qu’en quelques semaines, réduire de moitié la durée des séjours à l’hôpital, comprimer une supply chain de 200 jours à 20, éliminer 80% des tâches pour valider des paiements en back-office, obtenir des changements de votre système d’information en quelques jours et non en quelques mois, etc. ? Quelles améliorations, portant sur lesquels de vos flux de valeur, avec quels consommateurs et fournisseurs, vous apporteront le meilleur apport pour réduire vos écarts de performance ? Quels sont les quelques projets vitaux à lancer – car vous ne pouvez pas tout faire à la fois ?
 
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Les fondations de ce succès ont été bâties par Sir John Egan quand il était président de l'autorité des aéroports britanniques, qui gère l'aéroport d'Heathrow. Lors des préparatifs pour prendre le rôle de pilote de la construction du terminal 5, il fut le pionnier des partenariats avec ses fournisseurs constructeurs, pour définir des spécifications précises dès le cahier des charges, pour standardiser partout où c'était possible et pour accélérer les flux de travail impliqués dans la planification, la fabrication et l'assemblage de chaque projet. Cela prit aux fournisseurs un certain temps pour s'habituer à cette nouvelle façon de travailler. Initialement ils se plaignirent qu'ils ne pourraient pas gagner d'argent sur ces contrats parce que BAA ne faisait pas de modifications après que le contrat fût signé!
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En second lieu, donnez à des responsables de flux de valeur une entière responsabilité pour chacun des ces projets de flux de valeur. Leur rôle est d’obtenir l’accord de tous les départements et toutes les fonctions concernés pour faire les choses qu’il faut sur ces flux (sachant que les fonctions conservent l’autorité sur leurs ressources). Ils coordonnent également l’implémentation en utilisant tous les outils de management visuel lean et font émerger les conflits entre les objectifs des flux de valeur et ceux des fonctions.
 
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La construction du terminal 5 est une histoire impressionnante. Tout arrivait par une route d'accès unique, avec jusqu'à 1000 livraisons très précisément programmées chaque jour, et de nombreux composants du terminal furent réellement fabriqués dans deux usines sur le site juste avant leur montage. Sir John a également présidé le groupe de travail « *Repenser la construction* » du gouvernement britannique, qui comprenait des clients récurrents importants, impliqués dans la construction de supermarchés, d'hôtels, de routes, de bureaux, d'hôpitaux, etc. La plupart d'entre-eux ont commencé à adopter le nouveau modèle d'affaires Lean avec leurs fournisseurs du secteur.
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Troisièmement, établissez un “conseil lean” (à l’instar des conseil « qualité et coûts » de Toyota) regroupant les chefs des fonctions et les responsables des projets de flux de valeur, pour initialiser des projets inter-fonctions, les coordonner, en suivre les progrès et arbitrer entre eux. Ces conseils doit aussi être responsable du développement des experts lean nécessaires pour assister les projets de flux de valeur et pour disséminer le savoir lean dans des réseaux de pairs, par des ateliers et par une base de données des projets disponible sur l’intranet.
 
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Ceci dit, il reste un problème à quiconque s'engage dans le terminal 5 – et qui a retardé mes vols : c'est l'informatique qui pilote le système des baggages. Comme d'habitude, ce système fut annoncé à coup de clairon comme le plus grand et plus avancé de son type dans le monde ! Pour moi, cela indique un prototype inutile et non testé qui n'a évidemment pas été prêt à temps et coûtera le double de ce qui était prévu avant de fonctionner correctement. En d'autres termes, un produit du même vieux modèle détraqué d'affaires qui prévalait dans la construction – un devis bas et de grandes promesses pour obtenir l'affaire et puis gagner de l'argent sur les mises au point et les modifications.
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Quatrièmement, préparez le futur en mettant en place un groupe de hauts potentiels chargés de réfléchir de manière non conventionnelle et de réaliser des choses aujourd’hui impossibles, en utilisant le lean. Cela implique de réfléchir en partant de l’usage que le consommateur fait du produit ou du service que vous fournissez, et explorer des voies alternatives vers le marché. Cela implique également de challenger le design du service ou du produit, de redéfinir l’outillage adapté pour le réaliser, le bon système d’information à mettre en place pour faire tourner l’ensemble, avec la base des fournisseurs.
 
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Je remarque les mêmes problèmes avec chaque monstre SAP dans la production – ils ont causé beaucoup de souffrances à l'installation et ont laissé un gros et coûteux héritage de metteurs au point pour les maintenir en état de fonctionnement. Je me remémore également le système de commande ultramoderne et l'énorme magasin automatisé qui ont presque mis à genoux Sainsbury's il y a quelques années. Il est maintenant complètement bousillé et démantelé, et les ventes sont reparties. Cela ressemble au système informatique monstrueux qui était supposé faire entrer le NHS dans l'ère spatiale et qui souffre des mêmes maux.
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Cinquièmement, utilisez ces projets de flux de valeur pour enseigner à chacun comment voir les choses importantes en utilisant les A3. C’est aussi une excellence opportunité pour apprendre aux managers opérationnels comment utiliser les outils de management visuel pour suivre les progrès en temps réel et pour répondre rapidement aux problèmes. C’est encore une superbe occasion pour les managers opérationnels de développer les compétences de leurs subordonnés en diagnostic et résolution de problèmes – en utilisant l’analyse par les A3. Cela implique de poser les bonnes questions pour les aider à apprendre, plutôt que de leur dire quoi faire !
 
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Récemment, à deux gros congrès, j'ai commencé à détecter un changement de ton très significatif. Disparues les grandes assertions que m'avait faites une société leader en pharmacie comme quoi tout le changement était piloté par la technologie et le département informatique. Maintenant, j'entends dire que la technologie n'est plus le pilote mais un facteur favorisant important des changements de processus fondamentaux pilotés par le lean. Et pour la première fois, j'ai entendu un fournisseur leader des technologies de l'information dire que cette industrie devait industrialiser, standardiser et simplifier ses produits pour qu'ils puissent enfin livrer à l'heure et au budget.

Il me semble que le process central des technologies de l'information qui a besoin d'être "amaigri" est le modèle d'affaires lui-même – comment les deux parties négocient et gèrent les projets pour leur bénéfice mutuel. Une fois que ceci réglé, cela permettrait d'ouvrir toutes les opportunités lean dans le planning, l'installation et la maintenance des systèmes d'information. Sans ce pré-requis, cependant, ces améliorations sont difficiles à pérenniser.

Le groupe « *Repenser la Construction* » amena des changements significatifs dans la construction. Cela a marché parce que c'était mené par des clients qui en avaient marre de la façon dont les sociétés de construction les plantaient par le passé, alors qu'elles essayaient vainement de gagner de l'argent avec un modèle d'affaires détraqué. Je pense qu'il est grand temps pour une nouvelle initiative majeure menée par des clients récurrents pour repenser le modèle d'affaires pour vendre de l'informatique. En attendant que cela arrive, les technologies de l'information continueront à être une contrainte pour le progrès plutôt qu'un facilitateur, dans les secteurs publics et privés.

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Aucune de ces étape n’est facile, mais elles sont toutes focalisées sur la résolution des problèmes les plus importants pour l’entreprise, tout en développant les compétences pour maintenir et améliorer significativement la performance à venir. Prendre ce chemin permet également de résoudre progressivement certaine des paradoxes apparents du système de management lean tel que le pratique Toyota.
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (57 - 2008-09-29 - Main.GodefroyBeauvallet)
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En démêlant la chaîne d'approvisionnement

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Repenser les technologies de l'information

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 avril 2008
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 30 avril 2008
 
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L'autre jour, j'étais avec un groupe de dirigeants qui essayaient de comprendre une carte du flux de valeur. Ce cas concernait un composant automobile allant des matières premières jusqu'à la ligne de montage, mais cela aurait tout aussi bien pu être pour de nombreux autres produits, tels que des appareils médicaux fournis à un hôpital. Etonamment c'était la première fois que ces dirigeants observaient tous les flux impliqués dans la fabrication de ce produit. Ils étaient étourdis par ce que cela révélait.
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Je suis passé trois fois par le terminal 5 de l'aéroport d'Heathrow depuis qu'il a ouvert. Bien qu'à chaque fois l'avion ait été en retard à l'arrivée et au départ, le flux de passagers est "impressionnant". Sans bagages enregistrés, cela m'a pris moins de 10 minutes entre le moment où je me suis levé de mon siège dans l'avion et celui du départ de mon taxi, et pas beaucoup plus que cela entre le taxi et la porte d'embarquement quand j'étais parti la veille.
 
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Cela prend apparemment entre 26 et 97 semaines – ou entre 6 mois et presque deux ans – pour réaliser un total de 156 étapes de production dans 21 usines éparpillées sur quatre continents. Nous avons estimé que cela ne prenait pas plus de 200 minutes – soit juste moins de trois heures et demie – pour réaliser ces étapes de forgeage, d'usinage et d'assemblage. De plus, ces pièces voyagent littéralement des dizaines de milliers de kilomètres à travers le globe avant que les six dernières étapes ne soient réalisées près du client final, au cas d'espèce aux Etats-Unis.
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Comparez cela à la marche de vingt minutes à partir de la porte la plus éloignée du terminal 1, sans parler des grandes randonnées jusqu'à ou à partir des portes aux aéroports d'Amsterdam, Frankfort ou Munich. Au terminal 5, ils ont clairement fait quelque chose de bien. Quand ils auront résolu les problèmes dans le système de gestion des bagages, cela pourrait même devenir une expérience lean que je pourrais apprécier.
 
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Calculer le coût total de stock au long de cette longue route est un spectaculaire avertissement. Ce n'est pourant que le haut de l'iceberg des coûts inutiles dans la chaîne d'approvisionnement. Est-il vraiment nécessaire que cela prenne presque deux ans pour réaliser trois heures et demie d'opérations à valeur ajoutée ? Alors que ces dirigeants étaient scandalisés, cette situation est malheureusement très courante. Ce qui est surprenant, c'est qu'eux et de nombreux autres fournisseurs de l'automobile soient allés aussi loin dans la mauvaise direction ces dernières années, bien qu'ils aient commencé à pratiquer le lean dans leurs usines il y a plus d'une décennie.
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Cela me rappelle une autre réussite d'Heathrow – ils ont terminé ce qui est un des plus grands projets de construction mondial dans les temps et dans le budget. Cela ne s'était presque jamais vu au Royaume-Uni, et je crois qu'une partie de l'équipe a poursuivi avec l'étourdissante rénovation de la gare de St Pancras et travaille actuellement sur les jeux olympiques de 2012.
 
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Aussi se sont-ils demandés comment ils avaient pu se fourvoyer. Et ce que cela révèle sur la réflexion qui sous-tend la manière dont ils gèrent leurs chaînes d'approvisionnement.
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Les fondations de ce succès ont été bâties par Sir John Egan quand il était président de l'autorité des aéroports britanniques, qui gère l'aéroport d'Heathrow. Lors des préparatifs pour prendre le rôle de pilote de la construction du terminal 5, il fut le pionnier des partenariats avec ses fournisseurs constructeurs, pour définir des spécifications précises dès le cahier des charges, pour standardiser partout où c'était possible et pour accélérer les flux de travail impliqués dans la planification, la fabrication et l'assemblage de chaque projet. Cela prit aux fournisseurs un certain temps pour s'habituer à cette nouvelle façon de travailler. Initialement ils se plaignirent qu'ils ne pourraient pas gagner d'argent sur ces contrats parce que BAA ne faisait pas de modifications après que le contrat fût signé!
 
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Onze des 21 usines de la chaîne appartiennent à ce fournisseur et chacune d'elle est spécialisée dans son activité propre, réalisée sur de nombreuses pièces pour différents clients de par le monde. Ce sont les "usines spécialisées" traditionnelles populaires avant l'émergence du lean et toujours colportées par quelques consultants – honte à eux. L'idée sous-jacente est de concentrer les compétences et les machines en peu de lieux afin de tirer parti des économies d'échelle (des machines plus grosses et plus performantes) et d'améliorer l'utilisation des capitaux.
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La construction du terminal 5 est une histoire impressionnante. Tout arrivait par une route d'accès unique, avec jusqu'à 1000 livraisons très précisément programmées chaque jour, et de nombreux composants du terminal furent réellement fabriqués dans deux usines sur le site juste avant leur montage. Sir John a également présidé le groupe de travail « *Repenser la construction* » du gouvernement britannique, qui comprenait des clients récurrents importants, impliqués dans la construction de supermarchés, d'hôtels, de routes, de bureaux, d'hôpitaux, etc. La plupart d'entre-eux ont commencé à adopter le nouveau modèle d'affaires Lean avec leurs fournisseurs du secteur.
 
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Cependant notre expérience est contradictoire avec cette doctrine des usines spécialisées, comme avec bien d'autres : une plus grande diversité de produits dans chaque usine résulte en de moins bons taux de performance et plus mauvaise utilisation des capitaux qu'avant, et également en beaucoup de coûts supplémentaires dans la chaîne d'approvisionnement qui en est allongée.
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Ceci dit, il reste un problème à quiconque s'engage dans le terminal 5 – et qui a retardé mes vols : c'est l'informatique qui pilote le système des baggages. Comme d'habitude, ce système fut annoncé à coup de clairon comme le plus grand et plus avancé de son type dans le monde ! Pour moi, cela indique un prototype inutile et non testé qui n'a évidemment pas été prêt à temps et coûtera le double de ce qui était prévu avant de fonctionner correctement. En d'autres termes, un produit du même vieux modèle détraqué d'affaires qui prévalait dans la construction – un devis bas et de grandes promesses pour obtenir l'affaire et puis gagner de l'argent sur les mises au point et les modifications.
 
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Comme bien d'autres, ce fournisseur essaya de résoudre ce problème en achetant un système de planification ERP de SAP pour planifier chaque étape de production et chaque expédition. Cela non seulement créa le chaos habituel au moment de son installation, mais en plus ne supprima pas tous les changements de planification à court terme du plan et les actions précipitées associées -- en fait les deux semblent avoir empiré, de même que leur performance.
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Je remarque les mêmes problèmes avec chaque monstre SAP dans la production – ils ont causé beaucoup de souffrances à l'installation et ont laissé un gros et coûteux héritage de metteurs au point pour les maintenir en état de fonctionnement. Je me remémore également le système de commande ultramoderne et l'énorme magasin automatisé qui ont presque mis à genoux Sainsbury's il y a quelques années. Il est maintenant complètement bousillé et démantelé, et les ventes sont reparties. Cela ressemble au système informatique monstrueux qui était supposé faire entrer le NHS dans l'ère spatiale et qui souffre des mêmes maux.
 
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Ce fournisseur confronté à une pression sur les prix continue de ses clients, comme de nombreux autres, délocalisa une grande partie de sa production dans des pays à bas taux de main d'oeuvre : Brésil et Chine. En privé ces dirigeants décrivaient rétrospectivement cette délocalisation en Chine comme "un désastre". Les petits coûts de main d'oeuvre ont été plus que compensés par une multitude de coûts supplémentaires imprévus.
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Récemment, à deux gros congrès, j'ai commencé à détecter un changement de ton très significatif. Disparues les grandes assertions que m'avait faites une société leader en pharmacie comme quoi tout le changement était piloté par la technologie et le département informatique. Maintenant, j'entends dire que la technologie n'est plus le pilote mais un facteur favorisant important des changements de processus fondamentaux pilotés par le lean. Et pour la première fois, j'ai entendu un fournisseur leader des technologies de l'information dire que cette industrie devait industrialiser, standardiser et simplifier ses produits pour qu'ils puissent enfin livrer à l'heure et au budget.
 
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L'alternative Lean est d'essayer de regrouper le plus possible d'étapes de production pour chaque famille de produit à un seul endroit (soit proche du client, soit dans un pays à bas coûts à portée de camion dans la région), d'utiliser les machines correctement dimensionnées pour faire s'écouler les produits rapidement à chaque étape tels qu'ils sont prélevés par des signaux kanban venant des clients. Cela simplifie la planification et l'ordonnancement en même temps que cela comprime le délai total à travers la chaîne d'approvisionnement.
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Il me semble que le process central des technologies de l'information qui a besoin d'être "amaigri" est le modèle d'affaires lui-même – comment les deux parties négocient et gèrent les projets pour leur bénéfice mutuel. Une fois que ceci réglé, cela permettrait d'ouvrir toutes les opportunités lean dans le planning, l'installation et la maintenance des systèmes d'information. Sans ce pré-requis, cependant, ces améliorations sont difficiles à pérenniser.
 
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Mais les usines spécialisées, les systèmes ERP et les achats dans les pays à bas coûts de main d'oeuvre sont en fait les symptômes du système de management sous-jacent. A moins que les modèles mentaux derrière ce système de management soient transformés, ces erreurs seront répétées encore et encore et les initiatives lean ne germeront jamais.

Le management traditionnel se concentre sur l'organisation verticale du travail, des carrières, des technologies et des budgets dans les usines et les services. Personne ne voit, ou n'est responsable, du flux transversal de valeur à travers l'entreprise toute entière vers le client pour chaque flux de valeur d'une famille de produits.

Donc la première chose à faire est de rendre quelqu'un responsable des flux de valeur d'un bout à l'autre pour chaque famille de produits. Leur travail est d'articuler les besoins des process, de râler quand les services sont tentés d'agir dans leur intérêt propre plutôt que dans celui du process complet, et de piloter les actions pour raccourcir ces flux de valeur.

Le management traditionnel dicte également aux usines et aux chefs de services de "réaliser leurs budgets" à chaque période de reporting, ce qui est souvent plus facile à faire que de réduire les coûts des portions amont et aval des flux de valeur. Ce qui est nécessaire au lieu de cela, est un accord pour utiliser les méthodes lean pour raccourcir le flux et pour faire des progrès à chaque point visible par tous ceux qui sont impliqués.

Le management traditionnel fournit des ressources et prend des décisions d'investissement basées sur ces budgets. Cela signifie en fait qu'ils avancent à l'aveuglette sans connaître la situation réelle et n'ont en aucune façon la capacité de comprendre les coûts totaux des différentes usines.

L'apport d'un flux de valeur lean est de permettre de découvrir exactement quelles ressources sont nécessaires pour fournir rapidement les produits aux clients. C'est la bonne base pour créer un vrai modèle de coût d'usine à partir des coûts totaux, et pas seulement sur le prix départ d'usine auquel on ajoute des frais d'expédition standard. Cela permettra de révéler le potentiel énorme du raccourcissement du flux de valeur en temps et distances.

La morale de cet exemple est qu'il n'est pas suffisant de réfléchir à de meilleures conceptions de process quand on prévoit des chaînes d'approvisionnement, mais qu'il est également nécessaire d'améliorer les modèles mentaux sur lesquels votre système de management se base.

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Le groupe « *Repenser la Construction* » amena des changements significatifs dans la construction. Cela a marché parce que c'était mené par des clients qui en avaient marre de la façon dont les sociétés de construction les plantaient par le passé, alors qu'elles essayaient vainement de gagner de l'argent avec un modèle d'affaires détraqué. Je pense qu'il est grand temps pour une nouvelle initiative majeure menée par des clients récurrents pour repenser le modèle d'affaires pour vendre de l'informatique. En attendant que cela arrive, les technologies de l'information continueront à être une contrainte pour le progrès plutôt qu'un facilitateur, dans les secteurs publics et privés.
  Bien à vous,
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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (56 - 2008-08-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Se précipiter sur les solutions

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En démêlant la chaîne d'approvisionnement

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 18 février 2008
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 avril 2008
 
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Nous sommes tous coupables de l'un des plus grands pêchés contre le Lean – ne pas avoir la patience de vraiment comprendre le problème que nous essayons de résoudre et de nous précipiter sur une solution qui pourrait ou ne pourrait pas être la bonne façon de résoudre ce problème. Il en résulte beaucoup de Muda – des efforts gaspillés qui ne font pas réellement la différence – pour votre entreprise ou pour vos clients.
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L'autre jour, j'étais avec un groupe de dirigeants qui essayaient de comprendre une carte du flux de valeur. Ce cas concernait un composant automobile allant des matières premières jusqu'à la ligne de montage, mais cela aurait tout aussi bien pu être pour de nombreux autres produits, tels que des appareils médicaux fournis à un hôpital. Etonamment c'était la première fois que ces dirigeants observaient tous les flux impliqués dans la fabrication de ce produit. Ils étaient étourdis par ce que cela révélait.
 
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Nous voyons cela tout le temps. Quand nous analysons les questions que nous recevons, cela nous dit que ce problème ne s'arrange pas. Quand les gens nous demandent de l'aide sur leur démarche Lean, nous leur demandons quel problème ils essayent de résoudre en utilisant le Lean. Souvent la réponse est : "on nous a dit de faire du Lean, nous avons besoin de formation". Quand nous demandons ce que ces formations vont réaliser et comment, ils répondent "dites le nous, vous êtes les experts Lean!".
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Cela prend apparemment entre 26 et 97 semaines – ou entre 6 mois et presque deux ans – pour réaliser un total de 156 étapes de production dans 21 usines éparpillées sur quatre continents. Nous avons estimé que cela ne prenait pas plus de 200 minutes – soit juste moins de trois heures et demie – pour réaliser ces étapes de forgeage, d'usinage et d'assemblage. De plus, ces pièces voyagent littéralement des dizaines de milliers de kilomètres à travers le globe avant que les six dernières étapes ne soient réalisées près du client final, au cas d'espèce aux Etats-Unis.
 
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Si nous leur suggérons alors de s'en retourner et de clarifier pourquoi leur management veux faire du Lean, et ce qu'il veut accomplir en faisant du Lean pour que nous puissions examiner les alternatives pour apprendre le Lean plutôt que de rester assis dans une salle de classe, les choses deviennent plus intéressantes. Les réponses que nous obtenons nous en disent beaucoup sur l'entreprise – après tout l'atelier est vraiment le miroir du management.
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Calculer le coût total de stock au long de cette longue route est un spectaculaire avertissement. Ce n'est pourant que le haut de l'iceberg des coûts inutiles dans la chaîne d'approvisionnement. Est-il vraiment nécessaire que cela prenne presque deux ans pour réaliser trois heures et demie d'opérations à valeur ajoutée ? Alors que ces dirigeants étaient scandalisés, cette situation est malheureusement très courante. Ce qui est surprenant, c'est qu'eux et de nombreux autres fournisseurs de l'automobile soient allés aussi loin dans la mauvaise direction ces dernières années, bien qu'ils aient commencé à pratiquer le lean dans leurs usines il y a plus d'une décennie.
 
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Si la réponse est "mais j'ai un budget de formation à utiliser d'ici la fin d'année" ou "on nous a dit de faire de nombreux chantiers Kaizen" nous savons qu'ils ne sont pas encore vraiment sérieux à propos du Lean. Si cela entame un dialogue avec leur management, cela suggère généralement une démarche assez différente, telle que travailler avec la direction pour concevoir leur transformation Lean à partir des besoins de leur entreprise. Comme c'est souvent le cas le vrai problème est très différent de ce qu'ils pensaient et les solutions possibles également.
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Aussi se sont-ils demandés comment ils avaient pu se fourvoyer. Et ce que cela révèle sur la réflexion qui sous-tend la manière dont ils gèrent leurs chaînes d'approvisionnement.
 
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Etre aveugles sur ceci fait rater l'essentiel. Ce comportement est le miroir des systèmes de management dans lesquels nous travaillons. Sauf si nous reconnaissons que nous devons changer cela le problème réapparaîtra encore et encore – peut être sous des formes plus malicieuses qui ne sont pas faciles à déterminer.
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Onze des 21 usines de la chaîne appartiennent à ce fournisseur et chacune d'elle est spécialisée dans son activité propre, réalisée sur de nombreuses pièces pour différents clients de par le monde. Ce sont les "usines spécialisées" traditionnelles populaires avant l'émergence du lean et toujours colportées par quelques consultants – honte à eux. L'idée sous-jacente est de concentrer les compétences et les machines en peu de lieux afin de tirer parti des économies d'échelle (des machines plus grosses et plus performantes) et d'améliorer l'utilisation des capitaux.
 
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Dans certaines situations nous devons faire des choix rapidement. Les médecins font cela tout le temps. En fait les médecins ne prennent en moyenne que 19 secondes pour faire un diagnostic – avec un taux de réussite de 85%! C'est assez impressionnant et bien sur leur hypothèse initiale peut ou non être modifiée par des tests supplémentaires. Le vrai danger, et parfois fatal ici est de ne pas vouloir remettre en cause le diagnostic initial incorrect dans ces 15% de cas, même en face des preuves supplémentaires du contraire.
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Cependant notre expérience est contradictoire avec cette doctrine des usines spécialisées, comme avec bien d'autres : une plus grande diversité de produits dans chaque usine résulte en de moins bons taux de performance et plus mauvaise utilisation des capitaux qu'avant, et également en beaucoup de coûts supplémentaires dans la chaîne d'approvisionnement qui en est allongée.
 
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Les managers qui essayent d'améliorer un process requérant la collaboration entre les personnes de différents services font face à une situation plus difficile – comment savoir ce qui se passe vraiment et quelles sont les causes qui font que les choses vont de travers. Dans mon expérience le taux de succès au premier coup dans ces circonstances est proche de 15%. Récolter des données et faire des simulations peut-être utile, mais comme l'a dit Taiichi Ohno "les faits sont meilleurs que les données". La vraie situation peut seulement être précisée en allant sur le Gemba – à l'endroit où le travail à valeur ajoutée est réellement effectué – et en posant les bonnes questions. Si les problèmes sont cachés et que le management ne se préoccupe que de "faire (lire jouer) les chiffres" ce n'est pas si facile et vous n'obtiendrez pas les réponses directement.
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Comme bien d'autres, ce fournisseur essaya de résoudre ce problème en achetant un système de planification ERP de SAP pour planifier chaque étape de production et chaque expédition. Cela non seulement créa le chaos habituel au moment de son installation, mais en plus ne supprima pas tous les changements de planification à court terme du plan et les actions précipitées associées -- en fait les deux semblent avoir empiré, de même que leur performance.
 
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En fait la vérité est qu'il faut deux parties pour diagnostiquer un problème et pour évaluer des solutions alternatives. Le top management comprend le contexte pendant que le terrain comprend comment le travail est réellement effectué. Cela est vrai à chaque niveau de l'entreprise. D'où le besoin pour un langage partagé pour le dialogue qui met en commun le contexte et les détails, qui aide à cadrer le problème correctement et puis pour piloter les expériences pour tester des solutions potentielles. C'est le sujet que traite le process de réflexion A3 de Toyota.
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Ce fournisseur confronté à une pression sur les prix continue de ses clients, comme de nombreux autres, délocalisa une grande partie de sa production dans des pays à bas taux de main d'oeuvre : Brésil et Chine. En privé ces dirigeants décrivaient rétrospectivement cette délocalisation en Chine comme "un désastre". Les petits coûts de main d'oeuvre ont été plus que compensés par une multitude de coûts supplémentaires imprévus.
 
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Savoir comment poser les bonnes questions pour provoquer le bon type de réflexion à propos des bonnes choses est un défi pour les managers qui ont l'habitude des gens qui leur quémandent des réponses. Donner des réponses n'est pas seulement dangereux mais cela empêche également les employés d'apprendre à réfléchir. Obtenir que tout le monde dans l'entreprise réfléchisse de la bonne façon aux bonnes choses et en permanence améliorer la façon dont les choses sont faites est un des résultats les plus puissants de la pensée Lean.
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L'alternative Lean est d'essayer de regrouper le plus possible d'étapes de production pour chaque famille de produit à un seul endroit (soit proche du client, soit dans un pays à bas coûts à portée de camion dans la région), d'utiliser les machines correctement dimensionnées pour faire s'écouler les produits rapidement à chaque étape tels qu'ils sont prélevés par des signaux kanban venant des clients. Cela simplifie la planification et l'ordonnancement en même temps que cela comprime le délai total à travers la chaîne d'approvisionnement.

Mais les usines spécialisées, les systèmes ERP et les achats dans les pays à bas coûts de main d'oeuvre sont en fait les symptômes du système de management sous-jacent. A moins que les modèles mentaux derrière ce système de management soient transformés, ces erreurs seront répétées encore et encore et les initiatives lean ne germeront jamais.

Le management traditionnel se concentre sur l'organisation verticale du travail, des carrières, des technologies et des budgets dans les usines et les services. Personne ne voit, ou n'est responsable, du flux transversal de valeur à travers l'entreprise toute entière vers le client pour chaque flux de valeur d'une famille de produits.

Donc la première chose à faire est de rendre quelqu'un responsable des flux de valeur d'un bout à l'autre pour chaque famille de produits. Leur travail est d'articuler les besoins des process, de râler quand les services sont tentés d'agir dans leur intérêt propre plutôt que dans celui du process complet, et de piloter les actions pour raccourcir ces flux de valeur.

Le management traditionnel dicte également aux usines et aux chefs de services de "réaliser leurs budgets" à chaque période de reporting, ce qui est souvent plus facile à faire que de réduire les coûts des portions amont et aval des flux de valeur. Ce qui est nécessaire au lieu de cela, est un accord pour utiliser les méthodes lean pour raccourcir le flux et pour faire des progrès à chaque point visible par tous ceux qui sont impliqués.

Le management traditionnel fournit des ressources et prend des décisions d'investissement basées sur ces budgets. Cela signifie en fait qu'ils avancent à l'aveuglette sans connaître la situation réelle et n'ont en aucune façon la capacité de comprendre les coûts totaux des différentes usines.

L'apport d'un flux de valeur lean est de permettre de découvrir exactement quelles ressources sont nécessaires pour fournir rapidement les produits aux clients. C'est la bonne base pour créer un vrai modèle de coût d'usine à partir des coûts totaux, et pas seulement sur le prix départ d'usine auquel on ajoute des frais d'expédition standard. Cela permettra de révéler le potentiel énorme du raccourcissement du flux de valeur en temps et distances.

La morale de cet exemple est qu'il n'est pas suffisant de réfléchir à de meilleures conceptions de process quand on prévoit des chaînes d'approvisionnement, mais qu'il est également nécessaire d'améliorer les modèles mentaux sur lesquels votre système de management se base.

  Bien à vous,
Line: 32 to 46
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (55 - 2008-04-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Toute la vérité sur le lean

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Se précipiter sur les solutions

  Daniel T. Jones, leanUk.Org, 18 février 2008

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (54 - 2008-04-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Toute la vérité sur le lean

Line: 32 to 32
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (53 - 2008-04-03 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Toute la vérité sur le lean

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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 17 décembre 2007
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 18 février 2008
 
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Les penseurs Lean prennent toujours le temps de réfléchir sur ce qui fonctionne ou pas. Cela engendre des savoirs efficaces. Certaines choses fonctionnent réellement comme vous l'espérez et les résultats sont visibles par tout le monde. Mais d'autre choses dont vous pensiez qu'elles marcheraient, non. Dans mon expérience cela vient souvent que nous nous méprenons dans notre perception de ce que Toyota fait réellement. Une fois que nous réalisons que ce qu'ils font est assez différent de notre vision initiale, nous pouvons alors commencer à voir le bon chemin.
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Nous sommes tous coupables de l'un des plus grands pêchés contre le Lean – ne pas avoir la patience de vraiment comprendre le problème que nous essayons de résoudre et de nous précipiter sur une solution qui pourrait ou ne pourrait pas être la bonne façon de résoudre ce problème. Il en résulte beaucoup de Muda – des efforts gaspillés qui ne font pas réellement la différence – pour votre entreprise ou pour vos clients.
 
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D'autre part j'observe également des incompréhensions fréquentes qui nous empêchent de faire les bonnes actions de façon routinière. Cela m'est rappelé par les questions que l'on me pose aux Lean Summits de par le monde. Cela m'a engagé à résumer mes réponses et conclusions sur ce qui fait réussir une transformation Lean.
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Nous voyons cela tout le temps. Quand nous analysons les questions que nous recevons, cela nous dit que ce problème ne s'arrange pas. Quand les gens nous demandent de l'aide sur leur démarche Lean, nous leur demandons quel problème ils essayent de résoudre en utilisant le Lean. Souvent la réponse est : "on nous a dit de faire du Lean, nous avons besoin de formation". Quand nous demandons ce que ces formations vont réaliser et comment, ils répondent "dites le nous, vous êtes les experts Lean!".
 
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Ma première conclusion est que les seules actions lean pérennes sont celles faites par les entreprises elles mêmes, pas celles faites par des intervenants extérieurs. Les consultants peuvent vous aider à apprendre mais c'est une illusion de penser qu'ils peuvent faire à votre place. De plus les progrès lean ne durent que s'ils sont menés par des managers qui ont défini clairement les problèmes économiques qui doivent être résolus, ont compris suffisamment du lean pour savoir comment le lean peut les aider à résoudre ce problème, et qui ont alors développé un plan d'action qu'ils vont piloter et contrôler.
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Si nous leur suggérons alors de s'en retourner et de clarifier pourquoi leur management veux faire du Lean, et ce qu'il veut accomplir en faisant du Lean pour que nous puissions examiner les alternatives pour apprendre le Lean plutôt que de rester assis dans une salle de classe, les choses deviennent plus intéressantes. Les réponses que nous obtenons nous en disent beaucoup sur l'entreprise – après tout l'atelier est vraiment le miroir du management.
 
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La compétence du leader Lean est d'aider à résoudre ces problèmes économiques précis en utilisant les bons outils aux bons endroits dans la bonne séquence pour réaliser les améliorations souhaitées de la performance du flux de valeur. Il devrait être clairement visible à tout le monde si le problème économique a été résolu.
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Si la réponse est "mais j'ai un budget de formation à utiliser d'ici la fin d'année" ou "on nous a dit de faire de nombreux chantiers Kaizen" nous savons qu'ils ne sont pas encore vraiment sérieux à propos du Lean. Si cela entame un dialogue avec leur management, cela suggère généralement une démarche assez différente, telle que travailler avec la direction pour concevoir leur transformation Lean à partir des besoins de leur entreprise. Comme c'est souvent le cas le vrai problème est très différent de ce qu'ils pensaient et les solutions possibles également.
 
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Cela contraste avec l'application des outils lean de partout pour éliminer les gaspillages ou les coupes de coûts traditionnelles en supprimant des têtes à partir des budgets des services. Aucune de ces pratiques ne change fondamentallement les process qui créent la valeur pour les clients. Toyota sait de longue expérience que l'amélioration de la performance qui perdure est le résultat de l'amélioration des process.
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Etre aveugles sur ceci fait rater l'essentiel. Ce comportement est le miroir des systèmes de management dans lesquels nous travaillons. Sauf si nous reconnaissons que nous devons changer cela le problème réapparaîtra encore et encore – peut être sous des formes plus malicieuses qui ne sont pas faciles à déterminer.
 
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Ma seconde conclusion est que le lean ne peut être vraiment appris qu'en faisant, pas en se formant dans une classe. Le savoir Lean est appris au cours de cycles successifs en résolvant des problèmes de plus en plus difficiles. Cela nécessite un langage visuel commun pour planifier et résoudre les problèmes et cela nécessite de l'encadrement et de la réflexion.
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Dans certaines situations nous devons faire des choix rapidement. Les médecins font cela tout le temps. En fait les médecins ne prennent en moyenne que 19 secondes pour faire un diagnostic – avec un taux de réussite de 85%! C'est assez impressionnant et bien sur leur hypothèse initiale peut ou non être modifiée par des tests supplémentaires. Le vrai danger, et parfois fatal ici est de ne pas vouloir remettre en cause le diagnostic initial incorrect dans ces 15% de cas, même en face des preuves supplémentaires du contraire.
 
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Pour l'entreprise cela signifie d'être capable de capitaliser l'apprentissage de chaque initiative lean, probablement sur un intranet disponible pour chaque employé, pour que ce savoir puisse être accessible rapidement en quantité adaptée au moment nécessaire. Chez Unipart il disent : apprendre à 10 et faire à 11. Cette base de savoir commune est essentielle pour disséminer les meilleures pratiques lean à travers une entreprise lean dispersée.
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Les managers qui essayent d'améliorer un process requérant la collaboration entre les personnes de différents services font face à une situation plus difficile – comment savoir ce qui se passe vraiment et quelles sont les causes qui font que les choses vont de travers. Dans mon expérience le taux de succès au premier coup dans ces circonstances est proche de 15%. Récolter des données et faire des simulations peut-être utile, mais comme l'a dit Taiichi Ohno "les faits sont meilleurs que les données". La vraie situation peut seulement être précisée en allant sur le Gemba – à l'endroit où le travail à valeur ajoutée est réellement effectué – et en posant les bonnes questions. Si les problèmes sont cachés et que le management ne se préoccupe que de "faire (lire jouer) les chiffres" ce n'est pas si facile et vous n'obtiendrez pas les réponses directement.
 
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Ma troisième conclusion est qu'il existe de nombreuses couches de lean. Il y a toujours bien plus à apprendre et faire. Une fois que vous avez amélioré la qualité, les livraisons et libéré des capacités dans vos process existants vous allez voir de nouvelles possibilités pour les ré-aménager encore une fois. Finalement vous serez capables d'utiliser les capacités créées par les process lean pour offrir encore plus de valeur aux clients à un prix que vos concurents seront incapables d'offrir.
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En fait la vérité est qu'il faut deux parties pour diagnostiquer un problème et pour évaluer des solutions alternatives. Le top management comprend le contexte pendant que le terrain comprend comment le travail est réellement effectué. Cela est vrai à chaque niveau de l'entreprise. D'où le besoin pour un langage partagé pour le dialogue qui met en commun le contexte et les détails, qui aide à cadrer le problème correctement et puis pour piloter les expériences pour tester des solutions potentielles. C'est le sujet que traite le process de réflexion A3 de Toyota.
 
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Mais il y a un danger réel dans ce processus d'apprentissage itératif. Une fois que vous avez réussi le premier projet vous pensez que vous connaissez le lean! Un exemple classique de ce problème de "l'expert instantané" est dans la santé. Il y a deux ans il n'y avait pratiquement aucun expert lean dans la santé au royaume uni. Cependant 86 experts ont soumissioné un appel d'offres récent pour aider un grand hôpital!

Ecoutez des pionniers quelconques du Lean et ils vous diront que ce qu'ils ont appris la première année était insignifiant à coté de ce qu'ils ont appris la quatrième année. A cette étape ils réalisent combien il leur reste encore à apprendre – et ils apprennent encore la douzième année!

Quatrièmement il est important de trouver les points de départ appropriés pour éliminer les modèles mentaux qui arrêtent le lean dans différentes situations. Un environnement sans chaîne ou un mix produit complexe en fabrication de process est très différent de la production à la commande, de la production intégrée. De même des centres administratifs, un centre d'appel, ou une entreprise de dépannage nécessitent des points de départ différents.

Cinquièmement le lean change l'entreprise en entier, pas seulement la production. Les possibilités sont encore plus importantes dans les bureaux, les process de planification, dans les services de développement, et les services d'industrialisation. Et cela modifie les comportements des directions autant que dans les ateliers. C'est pourquoi c'est vraiment un nouveau business modèle. La vraie signification de ce que Toyota a fait est qu'il a modifié le marché sur un marché mature. Ne voudriez-vous pas être celui qui a secoué votre branche industrielle?

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Savoir comment poser les bonnes questions pour provoquer le bon type de réflexion à propos des bonnes choses est un défi pour les managers qui ont l'habitude des gens qui leur quémandent des réponses. Donner des réponses n'est pas seulement dangereux mais cela empêche également les employés d'apprendre à réfléchir. Obtenir que tout le monde dans l'entreprise réfléchisse de la bonne façon aux bonnes choses et en permanence améliorer la façon dont les choses sont faites est un des résultats les plus puissants de la pensée Lean.
  Bien à vous,
Line: 38 to 32
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (52 - 2008-03-31 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Penser du point de vue du client

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Toute la vérité sur le lean

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 30 octobre 2007
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 17 décembre 2007
 
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Les penseurs lean savent que vous pouvez apprendre beaucoup de choses sur une organisation en trouvant dans l'usine ou dans les bureaux un bon endroit (le Gemba) depuis duquel vous pouvez passer du temps à observer ce qui se passe. De cet endroit, vous pouvez constater simplement comment le travail est organisé et comment le management se comporte. Ce qui se passe sur le terrain reflète parfaitement le management.
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Les penseurs Lean prennent toujours le temps de réfléchir sur ce qui fonctionne ou pas. Cela engendre des savoirs efficaces. Certaines choses fonctionnent réellement comme vous l'espérez et les résultats sont visibles par tout le monde. Mais d'autre choses dont vous pensiez qu'elles marcheraient, non. Dans mon expérience cela vient souvent que nous nous méprenons dans notre perception de ce que Toyota fait réellement. Une fois que nous réalisons que ce qu'ils font est assez différent de notre vision initiale, nous pouvons alors commencer à voir le bon chemin.
 
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Mais il existe un autre très bon endroit où tout le monde devrait passer un peu de temps pour observer ce qui se passe – il s’agit de l'endroit où le client final achète ou utilise le produit ou le service. Ca peut être la salle de soin d’un hôpital, le centre d'appel qui traite les pannes télécoms, le supermarché (particulièrement au fond du magasin) ou le concessionnaire automobile. Ce qui se passe dans la chaîne d'approvisionnement reflète parfaitement l'interface avec le client final.
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D'autre part j'observe également des incompréhensions fréquentes qui nous empêchent de faire les bonnes actions de façon routinière. Cela m'est rappelé par les questions que l'on me pose aux Lean Summits de par le monde. Cela m'a engagé à résumer mes réponses et conclusions sur ce qui fait réussir une transformation Lean.
 
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Nous avons passé beaucoup de temps à étudier ce genre de situations et c'est incroyable tout ce que l'on peut apprendre à partir de cet endroit avantageux. Malheureusement, la plupart des personnes en production ne vont pas voir au-delà du quai de livraison, parce que ce qui se passe en aval n'est pas de leur responsabilité. De même, ceux qui sont à l'interface avec le client passent peu de temps à penser à la chaîne d'approvisionnement qui les nourrit. Il s'agit là d'une grave erreur, parce que ce qui se passe au niveau de l'interface avec le client a des effets profonds sur toute la chaîne de valeur, et vice versa.
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Ma première conclusion est que les seules actions lean pérennes sont celles faites par les entreprises elles mêmes, pas celles faites par des intervenants extérieurs. Les consultants peuvent vous aider à apprendre mais c'est une illusion de penser qu'ils peuvent faire à votre place. De plus les progrès lean ne durent que s'ils sont menés par des managers qui ont défini clairement les problèmes économiques qui doivent être résolus, ont compris suffisamment du lean pour savoir comment le lean peut les aider à résoudre ce problème, et qui ont alors développé un plan d'action qu'ils vont piloter et contrôler.
 
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De notre expérience, il ressort que les efforts pour diffuser le lean au-delà de l'usine et à travers la chaîne d'approvisionnement ne peuvent réaliser leur plein potentiel que s’ils sont consentis en travaillant à partir de l'utilisateur ou du client final. Développer les fournisseurs en amont de la production n'est que la moitié de l'histoire. C’est à l'interface avec le client que le Mura initial (variations qui ne sont pas causées par le client) est créé et engendre beaucoup de Muri (surcharges), qui à son tour provoque tout le Muda (gaspillage), tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
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La compétence du leader Lean est d'aider à résoudre ces problèmes économiques précis en utilisant les bons outils aux bons endroits dans la bonne séquence pour réaliser les améliorations souhaitées de la performance du flux de valeur. Il devrait être clairement visible à tout le monde si le problème économique a été résolu.
 
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Le Mura se nourrit du Mura tout au long du chemin en amont (déclenchant le bien connu effet Forrester) et, tant que les causes profondes du Mura ne seront pas traitées, la chaîne d'approvisionnement sera beaucoup plus longue, moins réactive, plus coûteuse et moins capable de livrer les produits à temps qu'elle ne devrait l'être. Créer des stocks tampon contre le Mura en amont aide beaucoup, mais ce n'est qu'une parade, pas un traitement au fond. Nous avons découvert que l'on ne peut vraiment s'attaquer aux causes profondes du Mura qui remonte vers l'amont qu’en collaborant avec ceux qui traitent directement avec le client final. La bonne nouvelle, c'est que cela ouvre une opportunité très puissante de gagnant-gagnant-gagnant pour mieux servir les clients tout en améliorant l'efficacité et la rentabilité du distributeur ou du prestataire de services ainsi que des industriels de la chaîne d'approvisionnement.
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Cela contraste avec l'application des outils lean de partout pour éliminer les gaspillages ou les coupes de coûts traditionnelles en supprimant des têtes à partir des budgets des services. Aucune de ces pratiques ne change fondamentallement les process qui créent la valeur pour les clients. Toyota sait de longue expérience que l'amélioration de la performance qui perdure est le résultat de l'amélioration des process.
 
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C'est là que les managers de la chaîne de valeur devraient commencer leur travail - en pensant du point de vue du client, en comprenant les causes profondes du Mura et en mettant en place les opportunités gagnant-gagnant-gagnant de collaboration avec leurs clients et leurs distributeurs ou prestataires de services. Il existe autant d’opportunités pour le développement de commerçants/distributeurs lean qu’il en existe pour le développement de fournisseurs lean en amont.
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Ma seconde conclusion est que le lean ne peut être vraiment appris qu'en faisant, pas en se formant dans une classe. Le savoir Lean est appris au cours de cycles successifs en résolvant des problèmes de plus en plus difficiles. Cela nécessite un langage visuel commun pour planifier et résoudre les problèmes et cela nécessite de l'encadrement et de la réflexion.
 
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Le nouveau workbook intitulé « Créating Lean Dealers » de Dave Brunt et John Kiff est le premier guide pratique pour débloquer cette opportunité gagnant-gagnant-gagnant. Une fois que vous commencez à mesurer la qualité réelle des prestations clients, il est surprenant de voir combien il existe peu de voitures qui sont révisées et réparées « du premier coup et dans les temps » - généralement entre 30 et 70%. Ce niveau de service est très courant dans toutes les industries, même s'il est difficile à aller vérifier.
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Pour l'entreprise cela signifie d'être capable de capitaliser l'apprentissage de chaque initiative lean, probablement sur un intranet disponible pour chaque employé, pour que ce savoir puisse être accessible rapidement en quantité adaptée au moment nécessaire. Chez Unipart il disent : apprendre à 10 et faire à 11. Cette base de savoir commune est essentielle pour disséminer les meilleures pratiques lean à travers une entreprise lean dispersée.
 
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Toutefois, comme pratiquement aucun effort n'est fait pour réaliser un diagnostic du travail à faire jusqu'à ce que le client se présente, il n'est pas étonnant qu'il soient ensuite problématique de trouver les pièces nécessaires, qu'il faille conserver un bon nombre de pièces en stock, qu'on ne puisse pas prévoir le temps qu’il faudra pour faire le travail et qu'on n'arrive pas à optimiser le flux de travail dans l'atelier. La non-fiabilité et l'irrégularité du système d'approvisionnement des pièces ajoute simplement aux problèmes.
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Ma troisième conclusion est qu'il existe de nombreuses couches de lean. Il y a toujours bien plus à apprendre et faire. Une fois que vous avez amélioré la qualité, les livraisons et libéré des capacités dans vos process existants vous allez voir de nouvelles possibilités pour les ré-aménager encore une fois. Finalement vous serez capables d'utiliser les capacités créées par les process lean pour offrir encore plus de valeur aux clients à un prix que vos concurents seront incapables d'offrir.
 
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Pour résoudre ce problème, il faut mettre en place un dialogue structuré avec les clients quelques jours avant leur arrivée pour pré-diagnostiquer le travail. Ceci change le travail imprévisible en travail prévisible, pour lequel vous pouvez pré-commander le kit de pièces et planifier avec précision le temps pour faire le travail. Cela permet de segmenter les types de travail, de standardiser la séquence et le flux des voitures grâce à l'atelier, en doublant la productivité d’une même équipe.
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Mais il y a un danger réel dans ce processus d'apprentissage itératif. Une fois que vous avez réussi le premier projet vous pensez que vous connaissez le lean! Un exemple classique de ce problème de "l'expert instantané" est dans la santé. Il y a deux ans il n'y avait pratiquement aucun expert lean dans la santé au royaume uni. Cependant 86 experts ont soumissioné un appel d'offres récent pour aider un grand hôpital!
 
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Cela permet également de commander des kits de pièces pour chacun des postes où ils sont nécessaires, plutôt que de maintenir un bon nombre de pièces en stock. Et ce signal reflète la vraie demande, rendant possible la création de boucles très efficaces de réapprovisionnement rapide en amont au niveau du producteur, avec un minimum de Mura. Le résultat final est un niveau de livraison des clients supérieur à 90%, un doublement de la productivité dans l'atelier et un nivellement des commandes permettant de produire et d'expédier en fonction de la demande.
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Ecoutez des pionniers quelconques du Lean et ils vous diront que ce qu'ils ont appris la première année était insignifiant à coté de ce qu'ils ont appris la quatrième année. A cette étape ils réalisent combien il leur reste encore à apprendre – et ils apprennent encore la douzième année!
 
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Le workbook « Créating Lean Dealers » montre comment cette même logique peut transformer toutes les autres activités d'un concessionnaire - de la vente de voitures neuves et d'occasion à l'atelier de carrosserie et à la gestion des comptes client. Ce sera un réveil brutal pour l'industrie automobile qui est encore attachée aux scores de satisfaction des clients et en plein déni face à la médiocrite de leurs processus de vente et de service fonctionnent mal. Mais il y a là également quelques leçons très pratiques pour de nombreuses autres activités, de la vente et du service de tous les types de matériel et d'infrastructure à la gestion des processus de diagnostic et de traitement dans le secteur de la santé.
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Quatrièmement il est important de trouver les points de départ appropriés pour éliminer les modèles mentaux qui arrêtent le lean dans différentes situations. Un environnement sans chaîne ou un mix produit complexe en fabrication de process est très différent de la production à la commande, de la production intégrée. De même des centres administratifs, un centre d'appel, ou une entreprise de dépannage nécessitent des points de départ différents.
 
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Bref, ce concessionnaire automobile s'avère être un excellent endroit pour apprendre à observer la satisfaction des clients et ce qui pilote les chaînes d'approvisionnement qui les alimentent. Si nous sommes sérieux quant à la re-conception de la chaîne de valeur de bout en bout afin de créer davantage de valeur pour les clients en utilisant moins de ressources et en générant des profits plus élevés, nous avons tous besoin de trouver notre propre endroit à l'interface avec nos clients.
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Cinquièmement le lean change l'entreprise en entier, pas seulement la production. Les possibilités sont encore plus importantes dans les bureaux, les process de planification, dans les services de développement, et les services d'industrialisation. Et cela modifie les comportements des directions autant que dans les ateliers. C'est pourquoi c'est vraiment un nouveau business modèle. La vraie signification de ce que Toyota a fait est qu'il a modifié le marché sur un marché mature. Ne voudriez-vous pas être celui qui a secoué votre branche industrielle?
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (51 - 2007-11-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les Dix Prochaines Années du Lean

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Penser du point de vue du client

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 11 octobre 2007
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 30 octobre 2007
 
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Assister aux célébrations du 10ème anniversaire du « Lean Enterprise Institute » de Jim Womack aux Etats-Unis m'a conduit à réfléchir aux dix prochaines années du lean. Le mouvement lean à travers le monde a réalisé de grandes choses dans la dernière décennie. A nous tous, nous avons transmis le virus lean à des organisations dans presque tous les secteurs d’activité à travers le monde. Certaines sont bien avancées sur le chemin tandis que d'autres comme les services et la santé en sont aux premières étapes.
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Les penseurs lean savent que vous pouvez apprendre beaucoup de choses sur une organisation en trouvant dans l'usine ou dans les bureaux un bon endroit (le Gemba) depuis duquel vous pouvez passer du temps à observer ce qui se passe. De cet endroit, vous pouvez constater simplement comment le travail est organisé et comment le management se comporte. Ce qui se passe sur le terrain reflète parfaitement le management.
 
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Nous avons compris comment casser les modèles mentaux qui empêchent d’utiliser le lean pour progresser dans des secteurs d’activité comme la distribution, les industries de processus, la santé, la construction et le secteur public. Et nous avons explicitement décrit une grande partie de la connaissance lean de base pour nous permettre de concevoir des chaines de valeur dans toutes sortes de situations. Nous avons également créé une armée puissante de praticiens du lean et de consultants sur le lean et nous avons ouvert 14 instituts lean dans chacune des principales économies pour soutenir la diffusion du lean.
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Mais il existe un autre très bon endroit où tout le monde devrait passer un peu de temps pour observer ce qui se passe – il s’agit de l'endroit où le client final achète ou utilise le produit ou le service. Ca peut être la salle de soin d’un hôpital, le centre d'appel qui traite les pannes télécoms, le supermarché (particulièrement au fond du magasin) ou le concessionnaire automobile. Ce qui se passe dans la chaîne d'approvisionnement reflète parfaitement l'interface avec le client final.
 
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Ceux qui disent que le verre est à moitié vide plutôt qu'à moitié plein - et je pense que cela reflète différents tempéraments – disent, avec raison, qu'il reste encore beaucoup de choses à faire. Ils demandent combien d'organisations approchent, même de loin, le niveau de performance lean de Toyota. La réponse est « pas beaucoup ». Mais dans la plupart des industries, autres que l’industrie automobile, ce qui compte c’est d’utiliser le lean pour dépasser vos concurrents.
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Nous avons passé beaucoup de temps à étudier ce genre de situations et c'est incroyable tout ce que l'on peut apprendre à partir de cet endroit avantageux. Malheureusement, la plupart des personnes en production ne vont pas voir au-delà du quai de livraison, parce que ce qui se passe en aval n'est pas de leur responsabilité. De même, ceux qui sont à l'interface avec le client passent peu de temps à penser à la chaîne d'approvisionnement qui les nourrit. Il s'agit là d'une grave erreur, parce que ce qui se passe au niveau de l'interface avec le client a des effets profonds sur toute la chaîne de valeur, et vice versa.
 
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Et donc, quels sont les défis devant nous et quel devrait être notre agenda pour la prochaine décennie ? Une manière de répondre à cette question est d'imaginer se retourner en 2017 en se demandant ce que nous voudrions avoir fait d'ici là. Voici ma liste - je serais intéressé de connaître la vôtre.
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De notre expérience, il ressort que les efforts pour diffuser le lean au-delà de l'usine et à travers la chaîne d'approvisionnement ne peuvent réaliser leur plein potentiel que s’ils sont consentis en travaillant à partir de l'utilisateur ou du client final. Développer les fournisseurs en amont de la production n'est que la moitié de l'histoire. C’est à l'interface avec le client que le Mura initial (variations qui ne sont pas causées par le client) est créé et engendre beaucoup de Muri (surcharges), qui à son tour provoque tout le Muda (gaspillage), tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
 
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Premièrement, je voudrais voir une organisation dans chaque secteur d’activité qui a suffisamment avancé dans son voyage lean pour avoir contribuer à transformer le modèle d'affaires de leur industrie. Par cela j’entends la construction de capacités lean nouvellement développées pour repenser le produit, le service, les processus et la localisation de ces derniers pour servir leurs clients d'une manière très différente. Une banque qui pourrait gérer de manière personnalisée tout mon argent, mes investissements, mes pensions, mes polices d'assurances etc. de manière commode avec peu de conflits et pour un prix raisonnable. Une entreprise de voiture qui pourrait gérer tous mes besoins concernant mes déplacements personnels. Un détaillant qui pourrait rechercher et me fournir toutes les choses dont j’ai besoin pour gérer ma vie de famille etc. Certaines entreprises comme Tesco pensent de cette façon – la plupart des entreprises restent néanmoins encore endormies face à ces opportunités.
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Le Mura se nourrit du Mura tout au long du chemin en amont (déclenchant le bien connu effet Forrester) et, tant que les causes profondes du Mura ne seront pas traitées, la chaîne d'approvisionnement sera beaucoup plus longue, moins réactive, plus coûteuse et moins capable de livrer les produits à temps qu'elle ne devrait l'être. Créer des stocks tampon contre le Mura en amont aide beaucoup, mais ce n'est qu'une parade, pas un traitement au fond. Nous avons découvert que l'on ne peut vraiment s'attaquer aux causes profondes du Mura qui remonte vers l'amont qu’en collaborant avec ceux qui traitent directement avec le client final. La bonne nouvelle, c'est que cela ouvre une opportunité très puissante de gagnant-gagnant-gagnant pour mieux servir les clients tout en améliorant l'efficacité et la rentabilité du distributeur ou du prestataire de services ainsi que des industriels de la chaîne d'approvisionnement.
 
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Deuxièmement, je voudrais voir un ensemble de connaissances et de publications sur le leadership lean, le management lean et la stratégie lean aussi important que celui que nous avons aujourd’hui concernant la conception de processus lean et les opérations lean. Ceci impliquera d’une part l'évaluation systématique des différents modèles de transformation utilisés par les entreprises et par les consultants, pour distinguer ce qui marche de ce qui ne marche pas. Et d’autre part de travailler sur ce que la gestion d'une organisation focalisée sur ses processus suppose. Enfin, cela signifiera repenser la stratégie lean à partir du client plutôt que de partir de nos atouts du moment.
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C'est là que les managers de la chaîne de valeur devraient commencer leur travail - en pensant du point de vue du client, en comprenant les causes profondes du Mura et en mettant en place les opportunités gagnant-gagnant-gagnant de collaboration avec leurs clients et leurs distributeurs ou prestataires de services. Il existe autant d’opportunités pour le développement de commerçants/distributeurs lean qu’il en existe pour le développement de fournisseurs lean en amont.
 
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Troisièmement je voudrais que la pensée lean soit devenue un composant essentiel du programme éducatif - de l’enseignement de la résolution des problèmes dans les écoles primaires à l’enseignement du management lean dans la formation des dirigeants..Puisque la connaissance du lean s’acquiert seulement par l’expérimentation, ceci nécessitera de repenser fondamentalement la manière avec laquelle les enseignements sont dispensés.
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Le nouveau workbook intitulé « Créating Lean Dealers » de Dave Brunt et John Kiff est le premier guide pratique pour débloquer cette opportunité gagnant-gagnant-gagnant. Une fois que vous commencez à mesurer la qualité réelle des prestations clients, il est surprenant de voir combien il existe peu de voitures qui sont révisées et réparées « du premier coup et dans les temps » - généralement entre 30 et 70%. Ce niveau de service est très courant dans toutes les industries, même s'il est difficile à aller vérifier.
 
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Quatrièmement, nous n'avons pas vraiment réussi à expliciter les benefices sociétaux potentiels du lean et à les faire comprendre hors du movement lean lui-même. Par exemple, les économistes et les essayistes pensent encore que le management est un domaine opaque, se contentant de dire que les entreprises doivent y être performantes pour maximiser leurs bénéfices. Ils ne comprennent vraiment pas la dynamique puissante que le lean introduit dans chaque secteur, qui dépasse les débats sur les structures et la propriété.
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Toutefois, comme pratiquement aucun effort n'est fait pour réaliser un diagnostic du travail à faire jusqu'à ce que le client se présente, il n'est pas étonnant qu'il soient ensuite problématique de trouver les pièces nécessaires, qu'il faille conserver un bon nombre de pièces en stock, qu'on ne puisse pas prévoir le temps qu’il faudra pour faire le travail et qu'on n'arrive pas à optimiser le flux de travail dans l'atelier. La non-fiabilité et l'irrégularité du système d'approvisionnement des pièces ajoute simplement aux problèmes.
 
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La communauté des Ressources Humaines est encore sceptique sur la question de savoir si le lean améliore ou dégrade les conditions de travail..Encore une fois, nous devons documenter ces expériences et ces pratiques de travail lean qui déclenchent l'enthousiasme que nous avons tous vu et dissipent des mythes tels que "la standardisation tue la créativité" – alors que nous savons qu’une standardisation bien menée fait provoque exactement le contraire.
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Pour résoudre ce problème, il faut mettre en place un dialogue structuré avec les clients quelques jours avant leur arrivée pour pré-diagnostiquer le travail. Ceci change le travail imprévisible en travail prévisible, pour lequel vous pouvez pré-commander le kit de pièces et planifier avec précision le temps pour faire le travail. Cela permet de segmenter les types de travail, de standardiser la séquence et le flux des voitures grâce à l'atelier, en doublant la productivité d’une même équipe.
 
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Le lean peut également contribuer significativement au mouvement environnemental, ce dernier étant de plus en plus guidé par les résultats concrets plutôt que par des réponses émotives souvent incorrectes. Dans presque tous les cas un nouveau modèle d'affaires lean impliquera moins d'efforts humains inutiles, de transport, d'utilisation d'énergie et de pollution.
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Cela permet également de commander des kits de pièces pour chacun des postes où ils sont nécessaires, plutôt que de maintenir un bon nombre de pièces en stock. Et ce signal reflète la vraie demande, rendant possible la création de boucles très efficaces de réapprovisionnement rapide en amont au niveau du producteur, avec un minimum de Mura. Le résultat final est un niveau de livraison des clients supérieur à 90%, un doublement de la productivité dans l'atelier et un nivellement des commandes permettant de produire et d'expédier en fonction de la demande.
 
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Si nous pouvons faire tout ca, alors le lean sera bel et bien sur la voie pour devenir le modèle d’affaire dominant, remplaçant le modèle d'affaires de la production de masse développé par Alfred Sloan et Jack Welch.
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Le workbook « Créating Lean Dealers » montre comment cette même logique peut transformer toutes les autres activités d'un concessionnaire - de la vente de voitures neuves et d'occasion à l'atelier de carrosserie et à la gestion des comptes client. Ce sera un réveil brutal pour l'industrie automobile qui est encore attachée aux scores de satisfaction des clients et en plein déni face à la médiocrite de leurs processus de vente et de service fonctionnent mal. Mais il y a là également quelques leçons très pratiques pour de nombreuses autres activités, de la vente et du service de tous les types de matériel et d'infrastructure à la gestion des processus de diagnostic et de traitement dans le secteur de la santé.

Bref, ce concessionnaire automobile s'avère être un excellent endroit pour apprendre à observer la satisfaction des clients et ce qui pilote les chaînes d'approvisionnement qui les alimentent. Si nous sommes sérieux quant à la re-conception de la chaîne de valeur de bout en bout afin de créer davantage de valeur pour les clients en utilisant moins de ressources et en générant des profits plus élevés, nous avons tous besoin de trouver notre propre endroit à l'interface avec nos clients.

  Bien à vous,
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 Chairman, Lean Enterprise Academy

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (50 - 2007-10-19 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Qu’est ce que le lean ?

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Les Dix Prochaines Années du Lean

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 11 septembre 2007
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 11 octobre 2007
 
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Je suis toujours étonné quand, et cela m’arrive fréquemment, des dirigeants d’entreprise me demandent : « Bon, alors, c’est quoi le lean ? » C’est particulièrement déprimant quand ils appartiennent à des entreprises du secteur automobile ou d’industries dans lesquelles des responsables des opérations se débattent pour faire du lean depuis une décennie ou plus sans aide ni compréhension de la part de leurs supérieurs. Mais c’est encourageant quand ils appartiennent à des organisations du secteur des services ou de la santé, et qu’ils sont volontaires pour accomplir des progrès et prêts à le conduire à partir du sommet de l’organisation.
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Assister aux célébrations du 10ème anniversaire du « Lean Enterprise Institute » de Jim Womack aux Etats-Unis m'a conduit à réfléchir aux dix prochaines années du lean. Le mouvement lean à travers le monde a réalisé de grandes choses dans la dernière décennie. A nous tous, nous avons transmis le virus lean à des organisations dans presque tous les secteurs d’activité à travers le monde. Certaines sont bien avancées sur le chemin tandis que d'autres comme les services et la santé en sont aux premières étapes.
 
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Pour moi, le Lean est en fait un nouveau modèle d'affaires qui permet d’obtenir une performance de loin supérieure pour les clients, les employés, les actionnaires et la société de manière plus général. Initialement, cette performance supérieure consiste à livrer exactement ce que les clients veulent sans aucun problème, retard, conflit, erreur et action pour éteindre les feux. Très rapidement, il s’agit également de libérer la capacité à fournir un tiers de valeur en plus à partir des ressources existantes avec peu de coûts additionnels.
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Nous avons compris comment casser les modèles mentaux qui empêchent d’utiliser le lean pour progresser dans des secteurs d’activité comme la distribution, les industries de processus, la santé, la construction et le secteur public. Et nous avons explicitement décrit une grande partie de la connaissance lean de base pour nous permettre de concevoir des chaines de valeur dans toutes sortes de situations. Nous avons également créé une armée puissante de praticiens du lean et de consultants sur le lean et nous avons ouvert 14 instituts lean dans chacune des principales économies pour soutenir la diffusion du lean.
 
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Mais en vérité, il s’agit d'apprendre à reconfigurer les actifs matériels et les relations avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement pour faire un pas supplémentaire dans la création de valeur additionnelle pour les clients. Etre capable par exemple d’organiser le diagnostic et le traitement d'une situation médicale non urgente en quelques heures quand les autres mettent plusieurs mois. Ou être capable de comprimer une chaîne d'approvisionnement type des matières premières au consommateur final de 11 mois à 30 jours, tout en assurant chaque livraison à l'heure et correctement.
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Ceux qui disent que le verre est à moitié vide plutôt qu'à moitié plein - et je pense que cela reflète différents tempéraments – disent, avec raison, qu'il reste encore beaucoup de choses à faire. Ils demandent combien d'organisations approchent, même de loin, le niveau de performance lean de Toyota. La réponse est « pas beaucoup ». Mais dans la plupart des industries, autres que l’industrie automobile, ce qui compte c’est d’utiliser le lean pour dépasser vos concurrents.
 
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Dans le courant de la prochaine décennie, je n'ai aucun doute sur le fait que ce modèle d'affaires lean remplacera le modèle d'affaires développé à l'origine par Alfred Sloan à General Motors, analysé et décrit dans beaucoup de livres par Peter Drucker et plus tard raffiné par Jack Welch chez GE. La force du lean est la reconnaissance croissante par des organisations leaders de toutes sortes de secteurs que Toyota, le pionnier du lean, est le modèle de référence de notre époque. Leur aspiration commune est de devenir le Toyota de leur industrie – et on ne peut guère leur donner tort.
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Et donc, quels sont les défis devant nous et quel devrait être notre agenda pour la prochaine décennie ? Une manière de répondre à cette question est d'imaginer se retourner en 2017 en se demandant ce que nous voudrions avoir fait d'ici là. Voici ma liste - je serais intéressé de connaître la vôtre.
 
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L’urgence de la transformation lean s’est affirmée au fur et à mesure que les entreprises qui avaient entrepris ce chemin ont démontré leur capacité à redéfinir fondamentalement la nature de la concurrence dans leur industrie, pendant que leurs concurrents luttent pour garder le rythme. Regardez par exemple le grand changement stratégique qui s’est produit à Walmart avant même que Tesco n’ouvre son premier magasin « Fresh and Easy » sur le marché nord-américain, et le succès croissant de la stratégie d'acquisition et de transformation du pionnier lean Danaher.
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Premièrement, je voudrais voir une organisation dans chaque secteur d’activité qui a suffisamment avancé dans son voyage lean pour avoir contribuer à transformer le modèle d'affaires de leur industrie. Par cela j’entends la construction de capacités lean nouvellement développées pour repenser le produit, le service, les processus et la localisation de ces derniers pour servir leurs clients d'une manière très différente. Une banque qui pourrait gérer de manière personnalisée tout mon argent, mes investissements, mes pensions, mes polices d'assurances etc. de manière commode avec peu de conflits et pour un prix raisonnable. Une entreprise de voiture qui pourrait gérer tous mes besoins concernant mes déplacements personnels. Un détaillant qui pourrait rechercher et me fournir toutes les choses dont j’ai besoin pour gérer ma vie de famille etc. Certaines entreprises comme Tesco pensent de cette façon – la plupart des entreprises restent néanmoins encore endormies face à ces opportunités.
 
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L’intuition fondatrice le lean est de voir que la valeur pour le client est créée par les actions d'un bon nombre de personnes différentes à travers beaucoup de départements et d’organisations. Lier tout cela ensemble dans un processus de bout en bout sans interruption ou une chaine de valeur pour chaque famille de produit permet de faire ressortir littéralement des centaines d’opportunités pour fluidifier le flux, éliminer les étapes non créatrices de valeur et aligner le débit du flux sur la demande des clients. C'est le lean dans les opérations avec lequel la plupart des gens sont à présent familiarisés.
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Deuxièmement, je voudrais voir un ensemble de connaissances et de publications sur le leadership lean, le management lean et la stratégie lean aussi important que celui que nous avons aujourd’hui concernant la conception de processus lean et les opérations lean. Ceci impliquera d’une part l'évaluation systématique des différents modèles de transformation utilisés par les entreprises et par les consultants, pour distinguer ce qui marche de ce qui ne marche pas. Et d’autre part de travailler sur ce que la gestion d'une organisation focalisée sur ses processus suppose. Enfin, cela signifiera repenser la stratégie lean à partir du client plutôt que de partir de nos atouts du moment.
 
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Mais il s'applique dans toute l'organisation, pas simplement dans l’usine. Toutes les activités support dans les bureaux peuvent être redéfinies en utilisant les mêmes principes et les mêmes outils. En effet, nous devons apprendre à voir nos organisations comme une collection de processus horizontaux ou de chaines de valeur aussi bien que l'organisation verticale plus familière des fonctions et des départements. Les fonctions verticales sont la bonne manière d'organiser la connaissance mais la valeur est créée par les chaines de valeur horizontales.
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Troisièmement je voudrais que la pensée lean soit devenue un composant essentiel du programme éducatif - de l’enseignement de la résolution des problèmes dans les écoles primaires à l’enseignement du management lean dans la formation des dirigeants..Puisque la connaissance du lean s’acquiert seulement par l’expérimentation, ceci nécessitera de repenser fondamentalement la manière avec laquelle les enseignements sont dispensés.
 
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Cette focalisation sur les processus exige une forme très différente de management. Quelqu'un doit être en charge de transformer ces activités managées séparément en chaines de valeur de bout en bout et manager le processus qui permet de les améliorer continument, peut-être pendant plusieurs générations de produit.
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Quatrièmement, nous n'avons pas vraiment réussi à expliciter les benefices sociétaux potentiels du lean et à les faire comprendre hors du movement lean lui-même. Par exemple, les économistes et les essayistes pensent encore que le management est un domaine opaque, se contentant de dire que les entreprises doivent y être performantes pour maximiser leurs bénéfices. Ils ne comprennent vraiment pas la dynamique puissante que le lean introduit dans chaque secteur, qui dépasse les débats sur les structures et la propriété.
 
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Au lieu de manager en utilisant un rétroviseur calé sur les résultats du mois dernier, les managers lean doivent aller sur le terrain et observer fréquemment les progrès actuels réalisés à chaque point de leur chaine de valeur afin d’aider les employés à respecter le plan prévu pour l'heure ou la journée et à planifier d'autres améliorations. Il est également de leur responsabilité de trouver des accords avec les fonctions pertinentes de l’entreprises pour que les ressources se comportement collectivement, ce qui implique un processus de management stratégique qui aligne toutes ces activités sur les besoins de l'organisation et de ses clients.
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La communauté des Ressources Humaines est encore sceptique sur la question de savoir si le lean améliore ou dégrade les conditions de travail..Encore une fois, nous devons documenter ces expériences et ces pratiques de travail lean qui déclenchent l'enthousiasme que nous avons tous vu et dissipent des mythes tels que "la standardisation tue la créativité" – alors que nous savons qu’une standardisation bien menée fait provoque exactement le contraire.
 
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L'interdépendance croissante de chaque étape dans chaque chaine de valeur permettra de faire ressortir tous les problèmes fondamentaux et les défis d'un marché en mutation. Pour éliminer les causes racines, les problèmes doivent être visibles et non cachés. La vraie puissance d'une organisation lean apparait quand chaque employé peut prendre l'initiative de résoudre des problèmes et d’améliorer son travail, d'une manière qui produit de la valeur pour les clients et de la prospérité pour l'organisation.
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Le lean peut également contribuer significativement au mouvement environnemental, ce dernier étant de plus en plus guidé par les résultats concrets plutôt que par des réponses émotives souvent incorrectes. Dans presque tous les cas un nouveau modèle d'affaires lean impliquera moins d'efforts humains inutiles, de transport, d'utilisation d'énergie et de pollution.

Si nous pouvons faire tout ca, alors le lean sera bel et bien sur la voie pour devenir le modèle d’affaire dominant, remplaçant le modèle d'affaires de la production de masse développé par Alfred Sloan et Jack Welch.

  Bien à vous,
Line: 32 to 33
 Chairman, Lean Enterprise Academy

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (49 - 2007-09-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Ce qu’il faut enseigner aux enfants

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Qu’est ce que le lean ?

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 2 août 2007
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 11 septembre 2007
 
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A l’orée de la trève estivale, je me demandais comment nous devions aider la prochaine génération à être compétitive dans une économie de plus en plus globalisée. Les experts qui observent la montée de la Chine et de l'Inde en concluent que nous devons enseigner à nos enfants plus de maths et de science, parce que c’est ce que l’Inde et la Chine font. Et c’est peut-être une partie de la réponse.
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Je suis toujours étonné quand, et cela m’arrive fréquemment, des dirigeants d’entreprise me demandent : « Bon, alors, c’est quoi le lean ? » C’est particulièrement déprimant quand ils appartiennent à des entreprises du secteur automobile ou d’industries dans lesquelles des responsables des opérations se débattent pour faire du lean depuis une décennie ou plus sans aide ni compréhension de la part de leurs supérieurs. Mais c’est encourageant quand ils appartiennent à des organisations du secteur des services ou de la santé, et qu’ils sont volontaires pour accomplir des progrès et prêts à le conduire à partir du sommet de l’organisation.
 
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Mais le lean nous a également enseigné que chacun d’entre nous vit et travaille au sein de nombreux processus (chaînes de valeur) interdépendants et compliqués. Nous passons la plupart de notre temps à gérer des processus de consommation pour nous occuper de notre famille. Nous passons également la plupart de notre temps de travail à essayer d’améliorer des chaînes de valeur qui traversent les unités de notre entreprise et celles d’autres organisations à travers le monde.
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Pour moi, le Lean est en fait un nouveau modèle d'affaires qui permet d’obtenir une performance de loin supérieure pour les clients, les employés, les actionnaires et la société de manière plus général. Initialement, cette performance supérieure consiste à livrer exactement ce que les clients veulent sans aucun problème, retard, conflit, erreur et action pour éteindre les feux. Très rapidement, il s’agit également de libérer la capacité à fournir un tiers de valeur en plus à partir des ressources existantes avec peu de coûts additionnels.
 
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Et de ce fait, nous découvrons que travailler ensemble (avec des collègues et des fournisseurs) pour améliorer ces processus de bout en bout peut, en réalité, avoir un impact beaucoup plus grand sur la compétitivité (et le niveau de vie) que des améliorations ponctuelles sur la manière dont le travail est fait ou de technologie. C’est pourquoi la première chose que nous devons enseigner à nos enfants est comment voir le monde en terme de processus plutôt qu’en terme d’activités isolées.
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Mais en vérité, il s’agit d'apprendre à reconfigurer les actifs matériels et les relations avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement pour faire un pas supplémentaire dans la création de valeur additionnelle pour les clients. Etre capable par exemple d’organiser le diagnostic et le traitement d'une situation médicale non urgente en quelques heures quand les autres mettent plusieurs mois. Ou être capable de comprimer une chaîne d'approvisionnement type des matières premières au consommateur final de 11 mois à 30 jours, tout en assurant chaque livraison à l'heure et correctement.
 
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La réflexion lean sur les processus exige une prise de conscience à la fois de l’objectif de chaque chaîne de valeur et de la manière dont les choses se déroulent vraiment dans la pratique. Mais elle nécessite également une manière commune de penser et de collaborer avec les gestionnaires des zones situées en amont et en aval sur nos chaînes de valeurs, pour les manager et les améliorer. Par conséquent, la chose probablement la plus importante que nous puissions faire pour aider la prochaine génération n'est pas simplement de leur apprendre la science et la technologie, mais de leur apprendre comment employer la méthode scientifique elle-même pour améliorer tous les processus de leurs vies.
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Dans le courant de la prochaine décennie, je n'ai aucun doute sur le fait que ce modèle d'affaires lean remplacera le modèle d'affaires développé à l'origine par Alfred Sloan à General Motors, analysé et décrit dans beaucoup de livres par Peter Drucker et plus tard raffiné par Jack Welch chez GE. La force du lean est la reconnaissance croissante par des organisations leaders de toutes sortes de secteurs que Toyota, le pionnier du lean, est le modèle de référence de notre époque. Leur aspiration commune est de devenir le Toyota de leur industrie – et on ne peut guère leur donner tort.
 
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La méthode expérimentale des scientifiques est bien sûr fondamentale pour résoudre des problèmes scientifiques et techniques. Shewhart Deming et les autres pères fondateurs du mouvement Qualité ont montré sa puissance à travers le cycle de résolution de problèmes « Plan, Do, Check, Act », qui permet de comprendre et d’éliminer les causes de variance dans toutes sortes de situations. Mais c'est Toyota qui a fait franchir à la méthode scientifique une étape supplémentaire, en construisant son système de management tout entier autour de son utilisation pour planifier chaque action, résoudre chaque problème et développer les compétences de chaque employé.
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L’urgence de la transformation lean s’est affirmée au fur et à mesure que les entreprises qui avaient entrepris ce chemin ont démontré leur capacité à redéfinir fondamentalement la nature de la concurrence dans leur industrie, pendant que leurs concurrents luttent pour garder le rythme. Regardez par exemple le grand changement stratégique qui s’est produit à Walmart avant même que Tesco n’ouvre son premier magasin « Fresh and Easy » sur le marché nord-américain, et le succès croissant de la stratégie d'acquisition et de transformation du pionnier lean Danaher.
 
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La banalisation de l’utilisation de la méthode scientifique est la colle qui fait fonctionner une organisation focalisée sur ses processus. Il s'avère également qu'un environnement focalisé sur ses processus est le mieux à même d'assurer l'utilisation continue et répandue de la méthode scientifique. Les deux vont réellement de pair. Et l’un sans l’autre ne fonctionne pas très longtemps.
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L’intuition fondatrice le lean est de voir que la valeur pour le client est créée par les actions d'un bon nombre de personnes différentes à travers beaucoup de départements et d’organisations. Lier tout cela ensemble dans un processus de bout en bout sans interruption ou une chaine de valeur pour chaque famille de produit permet de faire ressortir littéralement des centaines d’opportunités pour fluidifier le flux, éliminer les étapes non créatrices de valeur et aligner le débit du flux sur la demande des clients. C'est le lean dans les opérations avec lequel la plupart des gens sont à présent familiarisés.
 
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La connaissance de la méthode scientifique se développe au mieux par l'expérience répétée de la résolution de problèmes toujours plus difficiles et par la mise en place d’améliorations de processus toujours plus ambitieuses. Mais cela nécessite d’être guidé par un sensei (un professeur) qui challenge ses élèves pour les faire progresser en leur faisant se poser les bonnes questions, plutôt qu’en leur donnant simplement les réponses.
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Mais il s'applique dans toute l'organisation, pas simplement dans l’usine. Toutes les activités support dans les bureaux peuvent être redéfinies en utilisant les mêmes principes et les mêmes outils. En effet, nous devons apprendre à voir nos organisations comme une collection de processus horizontaux ou de chaines de valeur aussi bien que l'organisation verticale plus familière des fonctions et des départements. Les fonctions verticales sont la bonne manière d'organiser la connaissance mais la valeur est créée par les chaines de valeur horizontales.
 
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La manière de commencer ce voyage est de demander à chaque élève de résoudre un problème à leur portée (il ne s’agit pas de leur demander de supprimer l'effet de serre !) et de leur montrer une manière simple de récapituler les étapes de leur réflexion en résolvant le problème sur une feuille de papier A3. Ensuite, demandez à l’élève de partir et de revenir avec une description précise du problème et de la situation. Le travail du professeur est de faire en sorte que l'élève ait vraiment compris le problème et pense à la façon dont il vérifiera que le problème a vraiment été résolu, en réfrénant l’intuition habituelle de sauter à des solutions qui peuvent être ou ne pas être appropriées.
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Cette focalisation sur les processus exige une forme très différente de management. Quelqu'un doit être en charge de transformer ces activités managées séparément en chaines de valeur de bout en bout et manager le processus qui permet de les améliorer continument, peut-être pendant plusieurs générations de produit.
 
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Ensuite, par une série d'itérations, le professeur aide l'élève à résumer systématiquement les différentes alternatives de résolution du problème et, une fois que celles-ci sont toutes formulées, il doit l’aider à développer un plan pour les tester, si possible l’une après l’autre, en mesurant les résultats obtenus. Une fois qu'ils ont prouvé quelles actions résolvent le problème et lesquelles ne le résolvent pas, ils doivent réfléchir aux leçons qu’ils ont ainsi apprises, à la manière dont celles-ci pourraient être incorporées aux procédures communes et à qui d’autres ces résultats pourraient bénéficier.
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Au lieu de manager en utilisant un rétroviseur calé sur les résultats du mois dernier, les managers lean doivent aller sur le terrain et observer fréquemment les progrès actuels réalisés à chaque point de leur chaine de valeur afin d’aider les employés à respecter le plan prévu pour l'heure ou la journée et à planifier d'autres améliorations. Il est également de leur responsabilité de trouver des accords avec les fonctions pertinentes de l’entreprises pour que les ressources se comportement collectivement, ce qui implique un processus de management stratégique qui aligne toutes ces activités sur les besoins de l'organisation et de ses clients.
 
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Remplacez les mots « professeur » et « élèves » par « manager » et « leur subordonnés » et vous pourrez voir ce qui devrait se produire également à chaque niveau dans votre organisation. Mais est-ce le cas ? Nous connaissons tous le PDCA, mais est-il seulement réellement utilisé par vos employés du service Qualité ? Fait-il partie d’un langage A3 commun pour la résolution des problèmes et la planification ? Est-ce le langage-clef pour le développement de vos employés ?

Vos managers comprennent-ils vraiment suffisamment leurs processus en allant fréquemment sur le terrain (plutôt que d'attendre que quelqu'un leur apporte les chiffres) et peuvent-ils ainsi poser les bonnes questions pour guider leurs employés ? Ont-ils le temps de faire tout ça ou sont-ils davantage intéressés par les rustines infiniment remplacées pour combattre les feux d’aujourd’hui ou faire les chiffres du mois ? Vos problèmes sont-ils visibles ou cachés ?

Je suis convaincu que nous entendrons davantage parler de la manière dont Toyota pratique le A3 pour la résolution des problèmes et la planification dans les mois qui viennent.

En effet, je doute qu’une entreprise puisse vraiment entreprendre et poursuivre son voyage lean sans faire de tout cela la pierre angulaire de son management.

Développer les capacités de nos employés et de nos citoyens pour utiliser la méthode scientifique, pour planifier l'action efficace et pour résoudre les problèmes ensemble avec d’autres est probablement le meilleur investissement que nous puissions faire pour améliorer la compétitivité de nos organisations et le niveau de vie de la population.

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L'interdépendance croissante de chaque étape dans chaque chaine de valeur permettra de faire ressortir tous les problèmes fondamentaux et les défis d'un marché en mutation. Pour éliminer les causes racines, les problèmes doivent être visibles et non cachés. La vraie puissance d'une organisation lean apparait quand chaque employé peut prendre l'initiative de résoudre des problèmes et d’améliorer son travail, d'une manière qui produit de la valeur pour les clients et de la prospérité pour l'organisation.
  Bien à vous,
Line: 41 to 33
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (48 - 2007-09-17 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Supply Chains aux flux de valeur

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Ce qu’il faut enseigner aux enfants

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 mai 2007
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 2 août 2007
 
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Il y a 15 ans, j'ai commencé à étudier les chaînes d'approvisionnement Lean, en observant la supply chain des composants chez Toyota puis leur système de distribution de pièces de rechange. C'était le début d'un voyage fascinant avec Unipart, Tesco, et bien d'autres sociétés, lors duquel nous avons appris quantité de choses sur l’assemblage de tous les éléments qui transforment une supply chain en un flux de valeur orienté client, en adéquation avec la demande.
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A l’orée de la trève estivale, je me demandais comment nous devions aider la prochaine génération à être compétitive dans une économie de plus en plus globalisée. Les experts qui observent la montée de la Chine et de l'Inde en concluent que nous devons enseigner à nos enfants plus de maths et de science, parce que c’est ce que l’Inde et la Chine font. Et c’est peut-être une partie de la réponse.
 
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Il est très encourageant que l'intérêt dans les supply chains progresse à nouveau. De nombreux industriels sont maintenant prêts à prolonger leurs efforts Lean vers leurs fournisseurs. Les meilleurs distributeurs challengent également leurs fournisseurs pour produire et livrer en adéquation avec leurs systèmes de distribution. Alors que le Lean s'implante dans le secteur de la santé, les fournisseurs des organismes de soins vont subir les mêmes pressions. En dépit de leurs différences, les problèmes à résoudre lors de la transformation de leurs supply chains en flux de valeur sont très semblables. Voici ma liste de six questions qui doivent être traitées dans n'importe quelle chaîne d'approvisionnement.
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Mais le lean nous a également enseigné que chacun d’entre nous vit et travaille au sein de nombreux processus (chaînes de valeur) interdépendants et compliqués. Nous passons la plupart de notre temps à gérer des processus de consommation pour nous occuper de notre famille. Nous passons également la plupart de notre temps de travail à essayer d’améliorer des chaînes de valeur qui traversent les unités de notre entreprise et celles d’autres organisations à travers le monde.
 
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En premier lieu, demandez-vous pourquoi, si cela prend seulement quelques minutes de création de valeur pour fabriquer un produit, et seulement quelques jours pour l'expédier aux clients, vos supply chains sont-elles longues de plusieurs mois ? Même si nous ajoutons quelques jours de stocks tampons pour satisfaire aux variations réelles de la demande des clients, le fossé reste énorme – quelques jours comparés à plusieurs mois. Vous n'avez qu'à parcourir et puis cartographier votre supply chain d'un bout à l'autre pour voir l'immensité des gains potentiels.
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Et de ce fait, nous découvrons que travailler ensemble (avec des collègues et des fournisseurs) pour améliorer ces processus de bout en bout peut, en réalité, avoir un impact beaucoup plus grand sur la compétitivité (et le niveau de vie) que des améliorations ponctuelles sur la manière dont le travail est fait ou de technologie. C’est pourquoi la première chose que nous devons enseigner à nos enfants est comment voir le monde en terme de processus plutôt qu’en terme d’activités isolées.
 
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Deuxièmement, demandez-vous ce qui peut être fait pour réduire le délai entre l'utilisation du produit et le moment où il est commandé ou acheté ? Par exemple, nous avons été étonnés de voir les monceaux de fournitures cachées dans les placards de chaque salle de soins – il y en a littéralement pour des milliers d'euro ! – tout cela à cause d'un réapprovisionnement assez chaotique, et de livraisons depuis les magasins centraux peu fréquentes et peu fiables. Ce n'est pas seulement du gaspillage : cela signifie également que les signaux de réapprovisionnement envoyés aux fournisseurs ont peu de rapport avec la véritable utilisation dans la salle de soins ou d'opération. Plus le signal de commande est proche de la consommation réelle, moins la variation se répercute en amont et plus on peut réduire le stock tampon nécessaire pour garantir la disponibilité.
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La réflexion lean sur les processus exige une prise de conscience à la fois de l’objectif de chaque chaîne de valeur et de la manière dont les choses se déroulent vraiment dans la pratique. Mais elle nécessite également une manière commune de penser et de collaborer avec les gestionnaires des zones situées en amont et en aval sur nos chaînes de valeurs, pour les manager et les améliorer. Par conséquent, la chose probablement la plus importante que nous puissions faire pour aider la prochaine génération n'est pas simplement de leur apprendre la science et la technologie, mais de leur apprendre comment employer la méthode scientifique elle-même pour améliorer tous les processus de leurs vies.
 
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Troisièmement, demandez ce qui peut être fait pour augmenter la fréquence de production ou de livraison à chaque point en aval de la chaîne ? S'approvisionner du volume pertinent de produits chez plusieurs fournisseurs en tournée du laitier, plutôt que d'attendre plusieurs jours que les fournisseurs vous expédient un chargement complet, permet de réduire les stocks d’attente. Cela lisse également la charge de travail, améliore la pertinence des approvisionnements et des livraisons et résulte en une utilisation des camions bien meilleure.
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La méthode expérimentale des scientifiques est bien sûr fondamentale pour résoudre des problèmes scientifiques et techniques. Shewhart Deming et les autres pères fondateurs du mouvement Qualité ont montré sa puissance à travers le cycle de résolution de problèmes « Plan, Do, Check, Act », qui permet de comprendre et d’éliminer les causes de variance dans toutes sortes de situations. Mais c'est Toyota qui a fait franchir à la méthode scientifique une étape supplémentaire, en construisant son système de management tout entier autour de son utilisation pour planifier chaque action, résoudre chaque problème et développer les compétences de chaque employé.
 
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Quatrièmement, demandez-vous comment synchroniser le rythme de production avec l’évolution de la demande ? Selon notre expérience, il faut commencer par dépasser l'optimisation locale, c’est-à-dire les changements à court terme et la lutte contre les incendies, pour découvrir la stabilité intrinsèque de nos commandes et flux de produits. Cela implique de créer un rythme commun pour fabriquer et livrer Chaque Produit à Chaque Cycle (CPCC). Cela implique d'utiliser les outils lean pour accélérer le cycle d’une production « à peu près tous les produits à peu près tous les mois » à une production « exactement chaque semaine » et finalement de réussir à fabriquer et livrer chaque produit demandé par chaque client chaque jour. Ce qui implique de relier toutes les étapes dans un flux spectaculairement réduit qui répond rapidement et précisément à la demande. Le résultat ? La diminution radicale des stocks de sécurité à chaque point en aval du flux de valeur.
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La banalisation de l’utilisation de la méthode scientifique est la colle qui fait fonctionner une organisation focalisée sur ses processus. Il s'avère également qu'un environnement focalisé sur ses processus est le mieux à même d'assurer l'utilisation continue et répandue de la méthode scientifique. Les deux vont réellement de pair. Et l’un sans l’autre ne fonctionne pas très longtemps.
 
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Cinquièmement, demandez-vous quels sont les gains partagés qui vont encourager vos partenaires à coopérer, ce qui ne peut être réalisé que par la collaboration – entre les fonctions de l’entreprise et entre entreprises ? Le gain le plus important est souvent un signal d'approvisionnement plus stable découlant d'une synchronisation de la production avec la demande.
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La connaissance de la méthode scientifique se développe au mieux par l'expérience répétée de la résolution de problèmes toujours plus difficiles et par la mise en place d’améliorations de processus toujours plus ambitieuses. Mais cela nécessite d’être guidé par un sensei (un professeur) qui challenge ses élèves pour les faire progresser en leur faisant se poser les bonnes questions, plutôt qu’en leur donnant simplement les réponses.
 
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Sixièmement, demandez-vous qui va être l'architecte de cette re-conception du flux de valeur d'amont en aval ? Qui va mettre toutes les pièces du puzzle du flux de valeur en place ? Qui va prendre des décisions solides sur la bonne répartition du travail, le bon degré de partage de risque et la localisation correcte des fournisseurs pour faire s'écouler le flux de valeur.
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La manière de commencer ce voyage est de demander à chaque élève de résoudre un problème à leur portée (il ne s’agit pas de leur demander de supprimer l'effet de serre !) et de leur montrer une manière simple de récapituler les étapes de leur réflexion en résolvant le problème sur une feuille de papier A3. Ensuite, demandez à l’élève de partir et de revenir avec une description précise du problème et de la situation. Le travail du professeur est de faire en sorte que l'élève ait vraiment compris le problème et pense à la façon dont il vérifiera que le problème a vraiment été résolu, en réfrénant l’intuition habituelle de sauter à des solutions qui peuvent être ou ne pas être appropriées.
 
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Être capable de répondre rapidement et exactement à des clients locaux est un avantage compétitif crucial pour tous types d’industriels dans les économies avancées. C'est intéressant que la réactivité soit réalisée en se concentrant sur la stabilité et la réduction des délais, plutôt que par la flexibilité et l'extinction d'incendies. Et finalement cela coûte plutôt moins que plus !
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Ensuite, par une série d'itérations, le professeur aide l'élève à résumer systématiquement les différentes alternatives de résolution du problème et, une fois que celles-ci sont toutes formulées, il doit l’aider à développer un plan pour les tester, si possible l’une après l’autre, en mesurant les résultats obtenus. Une fois qu'ils ont prouvé quelles actions résolvent le problème et lesquelles ne le résolvent pas, ils doivent réfléchir aux leçons qu’ils ont ainsi apprises, à la manière dont celles-ci pourraient être incorporées aux procédures communes et à qui d’autres ces résultats pourraient bénéficier.
 
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La transformation des supply chains en flux de valeur ne se produit pas d’un coup d’un seul. Cela prend du temps et nécessite une vision claire de votre objectif et une compréhension de la séquence d'action la plus effective pour l'atteindre. Pour vous aider à planifier votre voyage de la supply chain , nous avons décidé de rassembler notre savoir et nos expériences à notre premier forum de la supply chain lean. Cela se passera au Metropole hôtel Hilton de Birmingham le mardi 5 juin prochain. Ceux qui réserveront tôt seront également invités à nous rejoindre pour visiter un des entrepôts logistiques les plus lean qui soient, chez Unipart à Bagington, près de Coventry, la veille, suivi d'un dîner. Nous espérons vous voir nombreux là bas.
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Remplacez les mots « professeur » et « élèves » par « manager » et « leur subordonnés » et vous pourrez voir ce qui devrait se produire également à chaque niveau dans votre organisation. Mais est-ce le cas ? Nous connaissons tous le PDCA, mais est-il seulement réellement utilisé par vos employés du service Qualité ? Fait-il partie d’un langage A3 commun pour la résolution des problèmes et la planification ? Est-ce le langage-clef pour le développement de vos employés ?

Vos managers comprennent-ils vraiment suffisamment leurs processus en allant fréquemment sur le terrain (plutôt que d'attendre que quelqu'un leur apporte les chiffres) et peuvent-ils ainsi poser les bonnes questions pour guider leurs employés ? Ont-ils le temps de faire tout ça ou sont-ils davantage intéressés par les rustines infiniment remplacées pour combattre les feux d’aujourd’hui ou faire les chiffres du mois ? Vos problèmes sont-ils visibles ou cachés ?

Je suis convaincu que nous entendrons davantage parler de la manière dont Toyota pratique le A3 pour la résolution des problèmes et la planification dans les mois qui viennent.

En effet, je doute qu’une entreprise puisse vraiment entreprendre et poursuivre son voyage lean sans faire de tout cela la pierre angulaire de son management.

Développer les capacités de nos employés et de nos citoyens pour utiliser la méthode scientifique, pour planifier l'action efficace et pour résoudre les problèmes ensemble avec d’autres est probablement le meilleur investissement que nous puissions faire pour améliorer la compétitivité de nos organisations et le niveau de vie de la population.

  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (47 - 2007-05-31 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Supply Chains aux flux de valeur

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (46 - 2007-05-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Basculer vers le lean

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Des Supply Chains aux flux de valeur

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 12 mars 2007
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 mai 2007
 
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Les transformations lean se heurtent de plus en plus souvent à un obstacle commun. Certes, nous avons l’habitude de la plupart des outils lean. Certes, nous avons appris à observer nos chaînes de valeur et à les redésigner, au moins au sein de nos propres organisations, et c’est un grand pas en avant. Mais jusqu’à récemment, nous ne comprenions pas clairement à quoi ressemblent pour de vrai le management lean et le leadership lean.
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Il y a 15 ans, j'ai commencé à étudier les chaînes d'approvisionnement Lean, en observant la supply chain des composants chez Toyota puis leur système de distribution de pièces de rechange. C'était le début d'un voyage fascinant avec Unipart, Tesco, et bien d'autres sociétés, lors duquel nous avons appris quantité de choses sur l’assemblage de tous les éléments qui transforment une supply chain en un flux de valeur orienté client, en adéquation avec la demande.
 
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Il n'est donc pas étonnant de constater que, alors que le management est souvent très motivé pour encourager les campagnes lean visant à éliminer les gaspillages et créer des flux, il hésite souvent au moment où il devient nécessaire pour les managers de changer fondamentalement la manière dont ils conduisent leur business. Quand on en arrive à ce point de bascule, les employés s’aperçoivent rapidement qu'ils sont invités à changer la manière dont ils travaillent tandis que le management continue comme avant. Le résultat inévitable est que la campagne perd de sa vigueur, l’élan est coupé et ceux qui sont déterminés à faire du lean commencent à quitter le navire pour aller vers des défis plus stimulant.
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Il est très encourageant que l'intérêt dans les supply chains progresse à nouveau. De nombreux industriels sont maintenant prêts à prolonger leurs efforts Lean vers leurs fournisseurs. Les meilleurs distributeurs challengent également leurs fournisseurs pour produire et livrer en adéquation avec leurs systèmes de distribution. Alors que le Lean s'implante dans le secteur de la santé, les fournisseurs des organismes de soins vont subir les mêmes pressions. En dépit de leurs différences, les problèmes à résoudre lors de la transformation de leurs supply chains en flux de valeur sont très semblables. Voici ma liste de six questions qui doivent être traitées dans n'importe quelle chaîne d'approvisionnement.
 
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Mon expérience me dit que la seule manière de comprendre vraiment comment les managers réussissent à conduire avec succès une transformation continue et profonde est de les observer au travail et d’obtenir d’eux qu’ils se penchent sur ce qu'ils font et pourquoi. Ce n'est pas quelque chose que vous pouvez apprendre de la théorie ou de la littérature, mais seulement de la pratique. Mais il n’y a que très peu d'endroits où vous pouvez voir ça. L'exemple le plus évident et la force exceptionnelle qui sous-tend le mouvement lean est naturellement Toyota. Un autre exemple au Royaume-Uni est Unipart.
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En premier lieu, demandez-vous pourquoi, si cela prend seulement quelques minutes de création de valeur pour fabriquer un produit, et seulement quelques jours pour l'expédier aux clients, vos supply chains sont-elles longues de plusieurs mois ? Même si nous ajoutons quelques jours de stocks tampons pour satisfaire aux variations réelles de la demande des clients, le fossé reste énorme – quelques jours comparés à plusieurs mois. Vous n'avez qu'à parcourir et puis cartographier votre supply chain d'un bout à l'autre pour voir l'immensité des gains potentiels.
 
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Heureusement un nombre croissant de vétérans qui ont travaillé chez Toyota, comme John Shook, et qui ont également passé du temps dans les organisations traditionnelles, commencent maintenant à se pencher sur leurs expériences. Des livres récents, comme celui de Satoshi Hino, Inside the Mind of Toyota et celui de Pascal Dennis, Getting the Right Things Done, nous éclairent beaucoup sur le sujet. Encore une fois, nous essayons de démêler un ensemble interconnecté de pensées, de modèles mentaux et de pratiques interdépendantes qui se combinent tous ensemble en un nouveau système de gestion. Voici ma tentative pour commencer à les résumer.
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Deuxièmement, demandez-vous ce qui peut être fait pour réduire le délai entre l'utilisation du produit et le moment où il est commandé ou acheté ? Par exemple, nous avons été étonnés de voir les monceaux de fournitures cachées dans les placards de chaque salle de soins – il y en a littéralement pour des milliers d'euro ! – tout cela à cause d'un réapprovisionnement assez chaotique, et de livraisons depuis les magasins centraux peu fréquentes et peu fiables. Ce n'est pas seulement du gaspillage : cela signifie également que les signaux de réapprovisionnement envoyés aux fournisseurs ont peu de rapport avec la véritable utilisation dans la salle de soins ou d'opération. Plus le signal de commande est proche de la consommation réelle, moins la variation se répercute en amont et plus on peut réduire le stock tampon nécessaire pour garantir la disponibilité.
 
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  • Toute valeur est le résultat d'une chaîne de valeur. Chaque chaîne de valeur a besoin d'un manager qui imagine son état futur. Le role de ces managers est de convaincre les différents services et le top management de leur donner les ressources nécessaires pour réaliser leur plan. Les outils clefs pour cela sont la cartographie de la chaîne de valeur et le document A3.
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Troisièmement, demandez ce qui peut être fait pour augmenter la fréquence de production ou de livraison à chaque point en aval de la chaîne ? S'approvisionner du volume pertinent de produits chez plusieurs fournisseurs en tournée du laitier, plutôt que d'attendre plusieurs jours que les fournisseurs vous expédient un chargement complet, permet de réduire les stocks d’attente. Cela lisse également la charge de travail, améliore la pertinence des approvisionnements et des livraisons et résulte en une utilisation des camions bien meilleure.
 
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  • Les orientations stratégiques des affaires doivent être claires et visibles pour tous – car c’est le moteur du processus de management stratégique pour aligner les activités de planification et de résolution de problème à travers toute l’organisation. Le top management doit également prendre la responsabilité de réduire les surcharges et la variation inutile de sorte que les chaînes de valeur puissent s’écouler en flux rapidement et en conformité avec la demande.
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Quatrièmement, demandez-vous comment synchroniser le rythme de production avec l’évolution de la demande ? Selon notre expérience, il faut commencer par dépasser l'optimisation locale, c’est-à-dire les changements à court terme et la lutte contre les incendies, pour découvrir la stabilité intrinsèque de nos commandes et flux de produits. Cela implique de créer un rythme commun pour fabriquer et livrer Chaque Produit à Chaque Cycle (CPCC). Cela implique d'utiliser les outils lean pour accélérer le cycle d’une production « à peu près tous les produits à peu près tous les mois » à une production « exactement chaque semaine » et finalement de réussir à fabriquer et livrer chaque produit demandé par chaque client chaque jour. Ce qui implique de relier toutes les étapes dans un flux spectaculairement réduit qui répond rapidement et précisément à la demande. Le résultat ? La diminution radicale des stocks de sécurité à chaque point en aval du flux de valeur.
 
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  • Les bons résultats viennent du management des processus d’aujourd’hui, et non du fait de jongler avec les chiffres sur la performance passée. Un bon management visuel devrait permettre à chacun de saisir très rapidement la situation et la progression de chaque chaîne de valeur. Le management doit fréquemment « aller sur le terrain et regarder » si le plan est en en train d’être réalisé, ou quelle aide est nécessaire pour sa réalisation, plutôt que de jouer les pompiers.
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Cinquièmement, demandez-vous quels sont les gains partagés qui vont encourager vos partenaires à coopérer, ce qui ne peut être réalisé que par la collaboration – entre les fonctions de l’entreprise et entre entreprises ? Le gain le plus important est souvent un signal d'approvisionnement plus stable découlant d'une synchronisation de la production avec la demande.
 
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  • Chaque chaîne de valeur, aussi lean soit-elle, sera toujours sujette à des changements et à des interruptions. Les problèmes révélés par ces interruptions font émerger des opportunités d'amélioration et devraient être rendus aussi visibles que possible. La responsabilité de la recherche des causes racines et de la résolution de ces problèmes, en utilisant la méthode scientifique, devrait être donnée à ceux qui sont proches du problème lui-même.
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Sixièmement, demandez-vous qui va être l'architecte de cette re-conception du flux de valeur d'amont en aval ? Qui va mettre toutes les pièces du puzzle du flux de valeur en place ? Qui va prendre des décisions solides sur la bonne répartition du travail, le bon degré de partage de risque et la localisation correcte des fournisseurs pour faire s'écouler le flux de valeur.
 
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  • La tâche la plus importante des leaders lean, à chaque niveau dans l'organisation, est de développer les capacités des personnes, en particulier pour ce qui concerne le renforcement de leur connaissance concernant leurs chaînes de valeur et le processus de résolution des problèmes pour l'améliorer. La manière la plus efficace de ce faire est de poser les bonnes questions, plutôt que de donner des instructions et des réponses.
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Être capable de répondre rapidement et exactement à des clients locaux est un avantage compétitif crucial pour tous types d’industriels dans les économies avancées. C'est intéressant que la réactivité soit réalisée en se concentrant sur la stabilité et la réduction des délais, plutôt que par la flexibilité et l'extinction d'incendies. Et finalement cela coûte plutôt moins que plus !
 
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Tous ces éléments doivent se mêler pour construire une organisation qui, continuellement, apprend, s’améliore et s'adapte aux circonstances changeantes. Ce qui rend le lean si puissant, c’est qu’il est beaucoup plus qu'un ensemble d'outils ou même un ensemble de principes pour redésigner les chaînes de valeur. Il s’agit de changer fondamentalement la manière dont nous manageons et dont nous travaillons ensemble à chaque niveau dans les affaires. Le challenge est d'apprendre à agir nous-mêmes dans cette nouvelle manière de manager.
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La transformation des supply chains en flux de valeur ne se produit pas d’un coup d’un seul. Cela prend du temps et nécessite une vision claire de votre objectif et une compréhension de la séquence d'action la plus effective pour l'atteindre. Pour vous aider à planifier votre voyage de la supply chain , nous avons décidé de rassembler notre savoir et nos expériences à notre premier forum de la supply chain lean. Cela se passera au Metropole hôtel Hilton de Birmingham le mardi 5 juin prochain. Ceux qui réserveront tôt seront également invités à nous rejoindre pour visiter un des entrepôts logistiques les plus lean qui soient, chez Unipart à Bagington, près de Coventry, la veille, suivi d'un dîner. Nous espérons vous voir nombreux là bas.
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (45 - 2007-03-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Peu et souvent

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Basculer vers le lean

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 14 février 2007
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 12 mars 2007
 
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Mes interlocuteurs ont souvent du mal avec la manière lean de raisonner à cause d’un modèle mental clef du paradigme de la production de masse. Selon ce dernier, il serait parfaitement raisonnable de fabriquer les produits en lots pour accumuler un chargement complet avant d'expédier un camion. Cela cadre intuitivement avec notre vieil acquis de paysans moissonnant les récoltes et les stockant pour qu’elles durent tout l'hiver. Vous pouvez trouver cette manière de voir partout, depuis l’accueil et le traitement des patients en lots, jusqu’au transport aérien où il s’agit de placer autant de passagers que possible dans des avions toujours plus gros.
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Les transformations lean se heurtent de plus en plus souvent à un obstacle commun. Certes, nous avons l’habitude de la plupart des outils lean. Certes, nous avons appris à observer nos chaînes de valeur et à les redésigner, au moins au sein de nos propres organisations, et c’est un grand pas en avant. Mais jusqu’à récemment, nous ne comprenions pas clairement à quoi ressemblent pour de vrai le management lean et le leadership lean.
 
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Nous avons régulièrement été confrontés au fil des années à l’accusation selon laquelle des livraisons de petite taille en juste à temps rendent les producteurs plus vulnérables aux ruptures d'approvisionnement. Nous avons également été accusés d’endommager l'environnement avec beaucoup de petits camions à moitié remplis qui remplaceraient moins de gros camions chargés à bloc. Malheureusement la vie n'est pas aussi simple que cela et, pour comprendre vraiment ce qui se passe, vous devez regarder les faits réels dans les situations réelles, pas des modèles simulés. Il est également nécessaire de changer de point de vue, au-delà de nos propres activités, de façon à regarder à la chaîne logistique en entier.
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Il n'est donc pas étonnant de constater que, alors que le management est souvent très motivé pour encourager les campagnes lean visant à éliminer les gaspillages et créer des flux, il hésite souvent au moment où il devient nécessaire pour les managers de changer fondamentalement la manière dont ils conduisent leur business. Quand on en arrive à ce point de bascule, les employés s’aperçoivent rapidement qu'ils sont invités à changer la manière dont ils travaillent tandis que le management continue comme avant. Le résultat inévitable est que la campagne perd de sa vigueur, l’élan est coupé et ceux qui sont déterminés à faire du lean commencent à quitter le navire pour aller vers des défis plus stimulant.
 
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Un défaut dans ces arguments est que se concentrer sur l'utilisation du capital et sur le rendement maximal des machines ne permet pas d'atteindre le résultat escompté ! Sinon pourquoi, dans un système de production de masse, les machines ne produisent-elle de bons produits que 30% du temps ? Et comment e fait-il que les producteurs Lean augmentent ce ratio jusqu'à 85% et au-delà simplement en se concentrant sur l'amélioration de la capabilité, de la disponibilité et de la flexibilité?
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Mon expérience me dit que la seule manière de comprendre vraiment comment les managers réussissent à conduire avec succès une transformation continue et profonde est de les observer au travail et d’obtenir d’eux qu’ils se penchent sur ce qu'ils font et pourquoi. Ce n'est pas quelque chose que vous pouvez apprendre de la théorie ou de la littérature, mais seulement de la pratique. Mais il n’y a que très peu d'endroits où vous pouvez voir ça. L'exemple le plus évident et la force exceptionnelle qui sous-tend le mouvement lean est naturellement Toyota. Un autre exemple au Royaume-Uni est Unipart.
 
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Cette remarque s'applique à l’identique à l'utilisation des camions. Il y a quelques années, quand les supermarchés attendaient de leurs fournisseurs qu'ils leur livrent des chargements complets, l'utilisation des camions n'était pas supérieure à 50%. Maintenant que les supermarchés prélèvent des produits chez leurs fournisseurs plus régulièrement, l'utilisation des camions est également plus élevée.
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Heureusement un nombre croissant de vétérans qui ont travaillé chez Toyota, comme John Shook, et qui ont également passé du temps dans les organisations traditionnelles, commencent maintenant à se pencher sur leurs expériences. Des livres récents, comme celui de Satoshi Hino, Inside the Mind of Toyota et celui de Pascal Dennis, Getting the Right Things Done, nous éclairent beaucoup sur le sujet. Encore une fois, nous essayons de démêler un ensemble interconnecté de pensées, de modèles mentaux et de pratiques interdépendantes qui se combinent tous ensemble en un nouveau système de gestion. Voici ma tentative pour commencer à les résumer.
 
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Il existe un fantasme commun que les embouteillages à Toyota city seraient dus au fait que Toyota expédie beaucoup de petits camions chez leurs fournisseurs pour prélever très fréquemment des composants. En réalité, Toyota travaille avec moins de fournisseurs directs, dont chacun fournit cinq fois plus de références que les fournisseurs européens. Ils expédient les camions les plus gros autorisés sur les routes japonaises au long de tournées du laitier régulières chez ces fournisseurs, et ces camions reviennent à l'usine d'assemblage pleins à ras-bord. Les embouteillages sont causés par la tentative de produire tant de véhicules dans une seule ville. En fait, les embouteillages seraient bien pires si l'utilisation des camions était aussi mauvaise que dans la plupart des systèmes de production de masse.
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  • Toute valeur est le résultat d'une chaîne de valeur. Chaque chaîne de valeur a besoin d'un manager qui imagine son état futur. Le role de ces managers est de convaincre les différents services et le top management de leur donner les ressources nécessaires pour réaliser leur plan. Les outils clefs pour cela sont la cartographie de la chaîne de valeur et le document A3.
 
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Cette ligne de raisonnement se désintéresse également des coûts supportés ailleurs dans la chaîne logistique à cause de la production et de l'expédition de lots importants. Cette non-prise en compte des coûts logistiques repose sur la croyance que la demande est par nature chaotique et imprévisible, alors que la volatilité est souvent auto-infligée par la façon dont nos systèmes de planification fonctionnent. La production par lots pilotée par la prévision mène inévitablement à des changements continus de programme à court terme pour répondre aux pics de demande et aux ruptures malgré des magasins remplis de stocks, des heures supplémentaires et des expéditions en urgence. Les coûts de tout ceci sont dans les budgets de quelqu'un d'autre ou dans les coûts indirects, mais ils ne sont pas dans le plan de production.
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  • Les orientations stratégiques des affaires doivent être claires et visibles pour tous – car c’est le moteur du processus de management stratégique pour aligner les activités de planification et de résolution de problème à travers toute l’organisation. Le top management doit également prendre la responsabilité de réduire les surcharges et la variation inutile de sorte que les chaînes de valeur puissent s’écouler en flux rapidement et en conformité avec la demande.
 
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Cela n’est cependant que la partie émergée de l'iceberg, car il faudrait également prendre en compte les ventes perdues, les stocks soldés ou obsolètes, les retouches, les contrôles et les sur-capacités et stocks pour répondre aux pics de demande et aux ruptures des fournisseurs. La chaîne logistique idéale devrait répondre dans des délais aussi courts que possible, la production y être pilotée par la demande réelle et la production être capable de fabriquer chaque produit aussi fréquemment que possible en ligne avec la demande.
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  • Les bons résultats viennent du management des processus d’aujourd’hui, et non du fait de jongler avec les chiffres sur la performance passée. Un bon management visuel devrait permettre à chacun de saisir très rapidement la situation et la progression de chaque chaîne de valeur. Le management doit fréquemment « aller sur le terrain et regarder » si le plan est en en train d’être réalisé, ou quelle aide est nécessaire pour sa réalisation, plutôt que de jouer les pompiers.
 
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Mais comment justifier des livraisons plus fréquentes de la part de vos fournisseurs? Probablement seulement lorsque vous apprenez à lisser votre production et à fabriquer chaque produit fréquemment. Alors, vous pourrez constater des économies dans votre chaîne logistique. Il apparaîtra alors sensé de coopérer avec d'autres sociétés pour prélever des produits chez vos fournisseurs lors de livraisons collectives plus fréquentes et mieux prévisibles.
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  • Chaque chaîne de valeur, aussi lean soit-elle, sera toujours sujette à des changements et à des interruptions. Les problèmes révélés par ces interruptions font émerger des opportunités d'amélioration et devraient être rendus aussi visibles que possible. La responsabilité de la recherche des causes racines et de la résolution de ces problèmes, en utilisant la méthode scientifique, devrait être donnée à ceux qui sont proches du problème lui-même.
 
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D'un autre côté, comme les courses en ligne progressent, des livraisons régulières aux clients vont remplacer le voyage le plus dommageable pour l'environnement entre tous – celui des consommateurs conduisant pour prélever des produits dans les magasins.
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  • La tâche la plus importante des leaders lean, à chaque niveau dans l'organisation, est de développer les capacités des personnes, en particulier pour ce qui concerne le renforcement de leur connaissance concernant leurs chaînes de valeur et le processus de résolution des problèmes pour l'améliorer. La manière la plus efficace de ce faire est de poser les bonnes questions, plutôt que de donner des instructions et des réponses.
 
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Le raisonnement Lean n’a pas pour objectif des stocks à zéro ou des camions minuscules. Il s’agit de développer un rythme commun stable et étendu au long de la chaîne logistique en ligne avec la demande, protégé des ruptures d'approvisionnement et des fluctuations réelles de la demande par le juste niveau d'en-cours standards, éventuellement maintenus hors ligne. « Peu et souvent », c’est la manière juste de raisonner, aussi contre-intuitive qu’elle soit.
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Tous ces éléments doivent se mêler pour construire une organisation qui, continuellement, apprend, s’améliore et s'adapte aux circonstances changeantes. Ce qui rend le lean si puissant, c’est qu’il est beaucoup plus qu'un ensemble d'outils ou même un ensemble de principes pour redésigner les chaînes de valeur. Il s’agit de changer fondamentalement la manière dont nous manageons et dont nous travaillons ensemble à chaque niveau dans les affaires. Le challenge est d'apprendre à agir nous-mêmes dans cette nouvelle manière de manager.
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (44 - 2007-03-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Poser des questions

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Peu et souvent

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 5 décembre 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 14 février 2007
 
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C'est toujours revivifiant d'aller sur le gemba - et de parcourir réellement un flux de valeur d'un bout à l'autre de l'entreprise. C'est là que j'apprends à recueillir les sujets auxquels réfléchir par la suite. Il n'y a aucun doute dans mon esprit sur le fait que tous les dirigeants devraient parcourir leurs flux de valeur aussi fréquemment que possible. En posant les bonnes questions, vous pouvez découvrir rapidement presque toutes les actions qui doivent être entreprises. Et, parce que tout finit par atterrir dans l'atelier, cela révèle aussi comment le management réfléchit effectivement. Après tout, l'atelier est le miroir du management!
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Mes interlocuteurs ont souvent du mal avec la manière lean de raisonner à cause d’un modèle mental clef du paradigme de la production de masse. Selon ce dernier, il serait parfaitement raisonnable de fabriquer les produits en lots pour accumuler un chargement complet avant d'expédier un camion. Cela cadre intuitivement avec notre vieil acquis de paysans moissonnant les récoltes et les stockant pour qu’elles durent tout l'hiver. Vous pouvez trouver cette manière de voir partout, depuis l’accueil et le traitement des patients en lots, jusqu’au transport aérien où il s’agit de placer autant de passagers que possible dans des avions toujours plus gros.
 
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Dans une entreprise qui fait de beaux progrès en lean, un opérateur me montrait ses instructions quotidiennes de production. Nous discutâmes des problèmes qui l'empêchaient d'avancer ce jour-là. Puis, je l'ai questionné sur la fréquence à laquelle il était capable d'atteindre son objectif quotidien. Sans hésitation il répondit : jamais ! Mais alors, comment ça se passe ? Ils changent simplement le programme du lendemain ! Cela fut très parlant pour le dirigeant qui m'accompagnait, qui était le fier architecte du système de planification centrale qui "optimisait" la production dans chaque atelier de chacune de leurs usines. Cela déclencha une discussion très intéressante quand nous avons rencontré l'équipe de management plus tard ce jour là.
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Nous avons régulièrement été confrontés au fil des années à l’accusation selon laquelle des livraisons de petite taille en juste à temps rendent les producteurs plus vulnérables aux ruptures d'approvisionnement. Nous avons également été accusés d’endommager l'environnement avec beaucoup de petits camions à moitié remplis qui remplaceraient moins de gros camions chargés à bloc. Malheureusement la vie n'est pas aussi simple que cela et, pour comprendre vraiment ce qui se passe, vous devez regarder les faits réels dans les situations réelles, pas des modèles simulés. Il est également nécessaire de changer de point de vue, au-delà de nos propres activités, de façon à regarder à la chaîne logistique en entier.
 
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Dans une autre entreprise, j'ai suivi un dirigeant dans une visite éclair pour rallier les troupes. Accompagné d'une armée de techniciens, il offrit aux équipes de production toute l'assistance dont ils avaient besoin pour accomplir leur travail, avant de courir à son rendez-vous suivant. Ils furent déconcertés, parce que c'était clair que personne ne lui avait dit qu'ils n'avaient réellement pas assez de travail à faire – le problème était ailleurs. Ils étaient bloqués à attendre que les ingénieurs envoient leurs plans et que les fournisseurs livrent les bons composants. C'était la responsabilité d'autres départements de traiter ces problèmes.
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Un défaut dans ces arguments est que se concentrer sur l'utilisation du capital et sur le rendement maximal des machines ne permet pas d'atteindre le résultat escompté ! Sinon pourquoi, dans un système de production de masse, les machines ne produisent-elle de bons produits que 30% du temps ? Et comment e fait-il que les producteurs Lean augmentent ce ratio jusqu'à 85% et au-delà simplement en se concentrant sur l'amélioration de la capabilité, de la disponibilité et de la flexibilité?
 
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En vérité, ces événements auraient pu arriver dans la plupart de nos entreprises, et pas seulement en fabrication. La réalité est qu'aussitôt que vous commencez à poser les « cinq pourquoi » transversalement aux départements, la piste se perd rapidement. Parce que personne n'est responsable du flux de valeur lorsqu'il s'écoule à travers l'entreprise. Dès que quelqu'un est désigné pour être le responsable du flux de valeur la première chose qu'il a à faire est de poser beaucoup de questions.
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Cette remarque s'applique à l’identique à l'utilisation des camions. Il y a quelques années, quand les supermarchés attendaient de leurs fournisseurs qu'ils leur livrent des chargements complets, l'utilisation des camions n'était pas supérieure à 50%. Maintenant que les supermarchés prélèvent des produits chez leurs fournisseurs plus régulièrement, l'utilisation des camions est également plus élevée.
 
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Un des lieux où commencer à poser des questions est l'ordonnancement ou le planning. La plupart des planificateurs ont été formés sur des simulateurs qui fonctionnement sur l’hypothèse que, si seulement le monde se comportait en adéquation avec le programme, tout irait pour le mieux. Pour eux, améliorer le programme consiste donc à recueillir plus de données, améliorer la fiabilité des données, obtenir de meilleures prévisions, etc. Quand les problèmes apparaissent ils trouvent difficile de reconnaître le surplus de variabilité que leur changements fréquents du programme créent – ce qui habituellement rend la situation pire et non meilleure.
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Il existe un fantasme commun que les embouteillages à Toyota city seraient dus au fait que Toyota expédie beaucoup de petits camions chez leurs fournisseurs pour prélever très fréquemment des composants. En réalité, Toyota travaille avec moins de fournisseurs directs, dont chacun fournit cinq fois plus de références que les fournisseurs européens. Ils expédient les camions les plus gros autorisés sur les routes japonaises au long de tournées du laitier régulières chez ces fournisseurs, et ces camions reviennent à l'usine d'assemblage pleins à ras-bord. Les embouteillages sont causés par la tentative de produire tant de véhicules dans une seule ville. En fait, les embouteillages seraient bien pires si l'utilisation des camions était aussi mauvaise que dans la plupart des systèmes de production de masse.
 
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Toyota part d'une hypothèse totalement différente. Ils supposent que même les meilleurs processus seront continuellement sujets à des interruptions fréquentes. Donc ils font très attention à pister l'avancement en temps réel et à concevoir des processus de réponse lean pour revenir sur les rails aussi vite que possible – donc les programmes sont réellement tenus chaque jour ! Ils prennent la responsabilité de lisser activement et filtrer les pics dans les commandes passées en production, pour créer autant de stabilité que possible pour eux.
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Cette ligne de raisonnement se désintéresse également des coûts supportés ailleurs dans la chaîne logistique à cause de la production et de l'expédition de lots importants. Cette non-prise en compte des coûts logistiques repose sur la croyance que la demande est par nature chaotique et imprévisible, alors que la volatilité est souvent auto-infligée par la façon dont nos systèmes de planification fonctionnent. La production par lots pilotée par la prévision mène inévitablement à des changements continus de programme à court terme pour répondre aux pics de demande et aux ruptures malgré des magasins remplis de stocks, des heures supplémentaires et des expéditions en urgence. Les coûts de tout ceci sont dans les budgets de quelqu'un d'autre ou dans les coûts indirects, mais ils ne sont pas dans le plan de production.
 
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Et ils travaillent ensuite sur les problèmes – en utilisant la bonne vieille approche scientifique de résolution de problèmes par la recherche des causes racines et l'expérimentation, que chaque manager et ingénieur apprend dès le jour ou il rejoint l'entreprise. Le deuxième lieu où poser des questions est donc la production elle-même. Quelles sont les causes les plus fréquentes d'arrêts du flux de valeur et les compétences de résolution de problème adéquates sont-elles prêtes à les traiter ? Il est stupéfiant d'observer combien d'attention Toyota continue à porter à la résolution de problèmes et à l'amélioration de la stabilité de base (bon du premier coup, capacité de livrer à temps et disponibilité des équipements) dans chaque activité.
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Cela n’est cependant que la partie émergée de l'iceberg, car il faudrait également prendre en compte les ventes perdues, les stocks soldés ou obsolètes, les retouches, les contrôles et les sur-capacités et stocks pour répondre aux pics de demande et aux ruptures des fournisseurs. La chaîne logistique idéale devrait répondre dans des délais aussi courts que possible, la production y être pilotée par la demande réelle et la production être capable de fabriquer chaque produit aussi fréquemment que possible en ligne avec la demande.
 
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Le troisième lieu où poser des questions est dans les autres fonctions comme les achats, le marketing et les ventes, les ressources humaines et l'industrialisation. Par exemple, je continue à être étonné par les nombreuses entreprises qui sont réticentes à prendre la responsabilité totale de leurs approvisionnements et à chercher à synchroniser la production de leurs fournisseurs avec la leur. Presque certainement, ils ont trop de fournisseurs, qui sont habituellement trop loin pour répondre suffisamment rapidement. Raccourcir leur flux de valeur d'un bout à l'autre pourrait supprimer des surplus de coûts tout en minimisant leur impact sur l'environnement.
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Mais comment justifier des livraisons plus fréquentes de la part de vos fournisseurs? Probablement seulement lorsque vous apprenez à lisser votre production et à fabriquer chaque produit fréquemment. Alors, vous pourrez constater des économies dans votre chaîne logistique. Il apparaîtra alors sensé de coopérer avec d'autres sociétés pour prélever des produits chez vos fournisseurs lors de livraisons collectives plus fréquentes et mieux prévisibles.
 
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De la même façon je suis également surpris par le nombre d'entreprises qui sont réticentes à challenger leurs canaux de distribution existants. Quelques sociétés apprennent que de vendre directement au consommateur final par le web génère des ventes supplémentaires, et ne cannibalise guère les réseaux existants. Elles apprennent également qu'écouter les consommateurs peut montrer comment supprimer des coûts non nécessaires tout en améliorant le service client. Dès que vous entamez un dialogue gagnant-gagnant avec les clients que vous connaissez par leur nom, les possibilités d'amélioration sont sans fin. Regardez simplement ce qui va se passer lorsque Tesco surprendra le monde avec le lancement de son nouveau format de magasin de proximité en Californie au début de 2007.
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D'un autre côté, comme les courses en ligne progressent, des livraisons régulières aux clients vont remplacer le voyage le plus dommageable pour l'environnement entre tous – celui des consommateurs conduisant pour prélever des produits dans les magasins.
 
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Donc le sujet auquel vous devez réfléchir est : "qui pose les bonnes questions à propos de comment améliorer chaque flux de valeur dans votre entreprise ?"
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Le raisonnement Lean n’a pas pour objectif des stocks à zéro ou des camions minuscules. Il s’agit de développer un rythme commun stable et étendu au long de la chaîne logistique en ligne avec la demande, protégé des ruptures d'approvisionnement et des fluctuations réelles de la demande par le juste niveau d'en-cours standards, éventuellement maintenus hors ligne. « Peu et souvent », c’est la manière juste de raisonner, aussi contre-intuitive qu’elle soit.
  Bien à vous,
Line: 33 to 33
 Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.

Les autres lettres de Dan Jones

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Line: 44 to 45
 
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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (43 - 2007-01-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
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De nouvelles raisons de passer au lean

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Poser des questions

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 7 novembre 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 5 décembre 2006
 
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Deux problèmes émergents d'origines très différentes illustrent les raisons pour lesquelles les raisons de passer au lean évoluent.
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C'est toujours revivifiant d'aller sur le gemba - et de parcourir réellement un flux de valeur d'un bout à l'autre de l'entreprise. C'est là que j'apprends à recueillir les sujets auxquels réfléchir par la suite. Il n'y a aucun doute dans mon esprit sur le fait que tous les dirigeants devraient parcourir leurs flux de valeur aussi fréquemment que possible. En posant les bonnes questions, vous pouvez découvrir rapidement presque toutes les actions qui doivent être entreprises. Et, parce que tout finit par atterrir dans l'atelier, cela révèle aussi comment le management réfléchit effectivement. Après tout, l'atelier est le miroir du management!
 
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Le premier a pour cadre le Danemark, pays qui, il y a peu d'années, s’inquiétait fort de perdre tous ses emplois industriels au profit de pays à bas salaires. Depuis lors, l'association industrielle nationale Dansk Industri a mené une des campagnes les plus réussies que j'ai vues pour encourager ses membres à adopter le Lean. Le résultat, c’est qu’ils ne font pas que retenir les emplois industriels au Danemark : ils en viennent à manquer de personnes pour occuper des postes en production! Dans le même temps ils ont libéralisé le marché de l'emploi et le chômage est maintenant très bas, même parmi les jeunes. Et leur problème est maintenant le suivant : "Comment pouvons-nous utiliser le Lean pour permettre à nos employés de produire deux ou trois fois plus à l'avenir ?" Alors que les populations vieillissent et déclinent dans de nombreux pays européens, et également en Russie et au Japon, cette question va se poser de plus en plus fréquemment. Nous allons devoir trouver des façons de produire les biens et de fournir les services avec moins de personnes, ou d’augmenter l'immigration. Pour réaliser cela, nous allons devoir aller au-delà de la modernisation des processus actuels, et re-concevoir fondamentalement les produits, processus de production et chaînes logistiques de demain.
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Dans une entreprise qui fait de beaux progrès en lean, un opérateur me montrait ses instructions quotidiennes de production. Nous discutâmes des problèmes qui l'empêchaient d'avancer ce jour-là. Puis, je l'ai questionné sur la fréquence à laquelle il était capable d'atteindre son objectif quotidien. Sans hésitation il répondit : jamais ! Mais alors, comment ça se passe ? Ils changent simplement le programme du lendemain ! Cela fut très parlant pour le dirigeant qui m'accompagnait, qui était le fier architecte du système de planification centrale qui "optimisait" la production dans chaque atelier de chacune de leurs usines. Cela déclencha une discussion très intéressante quand nous avons rencontré l'équipe de management plus tard ce jour là.
 
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Le deuxième problème nous vient d'un groupe de très hauts dirigeants chinois. Enthousiastes à l’idée de se lancer dans le Lean, ils voient bien comment le Lean peut aider à rendre les produits fabriqués localement plus abordables pour les consommateurs locaux. Mais ils réalisent que pour satisfaire les aspirations économiques grandissantes de leurs concitoyens, ils vont devoir produire d’une façon qui demande moins de ressources et qui crée moins de pollution environnementale et moins de gaz à effet de serre. Ils sont donc intéressés par la question : "Comment utiliser le Lean pour épargner les ressources naturelles et éviter la pollution ?" En d'autres termes, comment le Lean peut-il nous aider également à protéger l’environnement ?
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Dans une autre entreprise, j'ai suivi un dirigeant dans une visite éclair pour rallier les troupes. Accompagné d'une armée de techniciens, il offrit aux équipes de production toute l'assistance dont ils avaient besoin pour accomplir leur travail, avant de courir à son rendez-vous suivant. Ils furent déconcertés, parce que c'était clair que personne ne lui avait dit qu'ils n'avaient réellement pas assez de travail à faire – le problème était ailleurs. Ils étaient bloqués à attendre que les ingénieurs envoient leurs plans et que les fournisseurs livrent les bons composants. C'était la responsabilité d'autres départements de traiter ces problèmes.
 
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Les penseurs lean sont habitués à mesurer le temps et les efforts le long du parcours d'un produit au travers d’une entreprise et à distinguer les quelques minutes nécessaires à créer la valeur pour laquelle les clients payent, du mois ou plus que le produit passe dans l'entreprise. Comprimer le temps de traversée, de plusieurs mois à quelques jours, nécessite clairement bien moins d'espace et d'énergie. Cela utilise presque certainement moins de matières et produit moins de rebuts et de stocks obsolètes. La capacité à produire de manière synchrone avec la consommation réduit également les en-cours (et par là même les surfaces de stockage et les coûts énergétiques) dans le "pipeline" qui débouche chez le consommateur final.
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En vérité, ces événements auraient pu arriver dans la plupart de nos entreprises, et pas seulement en fabrication. La réalité est qu'aussitôt que vous commencez à poser les « cinq pourquoi » transversalement aux départements, la piste se perd rapidement. Parce que personne n'est responsable du flux de valeur lorsqu'il s'écoule à travers l'entreprise. Dès que quelqu'un est désigné pour être le responsable du flux de valeur la première chose qu'il a à faire est de poser beaucoup de questions.
 
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Mais les gains réellement signifiants viennent de la compression des chaînes logistiques, en re-localisant les étapes créatrices de valeur les unes à côté des autres et, lorsque c'est possible, au plus proche des clients. La plupart des entreprises ignorent que leurs produits mettent entre trois mois et un an ou plus à traverser leur chaîne logistique, souvent en aller-retours à travers la planète avant d'atteindre le client. Bien que les différentiels actuels de salaires et les bas coûts de transport encouragent cette tendance, si nous regardons les coûts totaux de la chaîne logistique, la plupart de ces coûts n'ont pas de raison économique, comme nous l'avons décrit dans Lean Solutions.
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Un des lieux où commencer à poser des questions est l'ordonnancement ou le planning. La plupart des planificateurs ont été formés sur des simulateurs qui fonctionnement sur l’hypothèse que, si seulement le monde se comportait en adéquation avec le programme, tout irait pour le mieux. Pour eux, améliorer le programme consiste donc à recueillir plus de données, améliorer la fiabilité des données, obtenir de meilleures prévisions, etc. Quand les problèmes apparaissent ils trouvent difficile de reconnaître le surplus de variabilité que leur changements fréquents du programme créent – ce qui habituellement rend la situation pire et non meilleure.
 
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Si nous commençons également à mesurer l'énergie consommée et les émissions de toutes les étapes de production, stockage, transport à travers les chaînes logistiques et les convertissons en unités de CO2 par produit, nous devenons capables de voir les empreintes environnementales de chaque chaîne logistique. Nous savons de travaux précédents que la part la plus polluante de la chaîne logistique des biens de consommation est notre trajet vers le supermarché et le stockage des biens dans nos réfrigérateurs et congélateurs à la maison, en attendant que nous les mangions. Mais cela nous montre également les choix que nous allons de plus en plus être amenés à faire entre, par exemple, transporter par avion de plus en plus de produits à travers le monde, ou permettre aux gens de voyager.
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Toyota part d'une hypothèse totalement différente. Ils supposent que même les meilleurs processus seront continuellement sujets à des interruptions fréquentes. Donc ils font très attention à pister l'avancement en temps réel et à concevoir des processus de réponse lean pour revenir sur les rails aussi vite que possible – donc les programmes sont réellement tenus chaque jour ! Ils prennent la responsabilité de lisser activement et filtrer les pics dans les commandes passées en production, pour créer autant de stabilité que possible pour eux.
 
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Sur ces réflexions, l'étape suivante est de repenser fondamentalement le produit. Il y a quelques semaines, j'ai repéré, englouti au fond du Financial Times, une citation très intéressante du directeur de la recherche et développement de Toyota. Il annonçait que la troisième génération de leur moteur hybride qui sera lancé dans les trois ans sera "réduit de moitié, pèsera la moitié, et coûtera la moitié" de la génération actuelle de moteur équipant la Prius. Avec les tournures typiquement prudentes de Toyota, il dit qu'il pense que beaucoup de monde "pourrait être assez surpris quand cela arrivera."
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Et ils travaillent ensuite sur les problèmes – en utilisant la bonne vieille approche scientifique de résolution de problèmes par la recherche des causes racines et l'expérimentation, que chaque manager et ingénieur apprend dès le jour ou il rejoint l'entreprise. Le deuxième lieu où poser des questions est donc la production elle-même. Quelles sont les causes les plus fréquentes d'arrêts du flux de valeur et les compétences de résolution de problème adéquates sont-elles prêtes à les traiter ? Il est stupéfiant d'observer combien d'attention Toyota continue à porter à la résolution de problèmes et à l'amélioration de la stabilité de base (bon du premier coup, capacité de livrer à temps et disponibilité des équipements) dans chaque activité.
 
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Ils ne devraient pas l'être – Toyota a commencé sa quête de technologies "vertes" en 1990 quand Eiji Toyoda, le génie d'après guerre qui a bâti le Toyota d'après-guerre, se demanda si vraiment c'était une bonne idée que Toyota continue à fabriquer des véhicules de technologie conventionnelle. A chaque étape Toyota a clairement annoncé ses intentions écologistes dans ses Rapports Annuels – que tout le monde ignore – et les a réalisées ! La prochaine génération de moteur diesel effectuera-t-elle un bond aussi spectaculaire en consommation de ressources et en coûts ? Quels sont les préparatifs dans vos entreprises pour répondre aux challenges "verts" du futur ?
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Le troisième lieu où poser des questions est dans les autres fonctions comme les achats, le marketing et les ventes, les ressources humaines et l'industrialisation. Par exemple, je continue à être étonné par les nombreuses entreprises qui sont réticentes à prendre la responsabilité totale de leurs approvisionnements et à chercher à synchroniser la production de leurs fournisseurs avec la leur. Presque certainement, ils ont trop de fournisseurs, qui sont habituellement trop loin pour répondre suffisamment rapidement. Raccourcir leur flux de valeur d'un bout à l'autre pourrait supprimer des surplus de coûts tout en minimisant leur impact sur l'environnement.

De la même façon je suis également surpris par le nombre d'entreprises qui sont réticentes à challenger leurs canaux de distribution existants. Quelques sociétés apprennent que de vendre directement au consommateur final par le web génère des ventes supplémentaires, et ne cannibalise guère les réseaux existants. Elles apprennent également qu'écouter les consommateurs peut montrer comment supprimer des coûts non nécessaires tout en améliorant le service client. Dès que vous entamez un dialogue gagnant-gagnant avec les clients que vous connaissez par leur nom, les possibilités d'amélioration sont sans fin. Regardez simplement ce qui va se passer lorsque Tesco surprendra le monde avec le lancement de son nouveau format de magasin de proximité en Californie au début de 2007.

Donc le sujet auquel vous devez réfléchir est : "qui pose les bonnes questions à propos de comment améliorer chaque flux de valeur dans votre entreprise ?"

  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (42 - 2006-11-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Apprendre à agir (pour mieux gérer)

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De nouvelles raisons de passer au lean

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 13 octobre 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 7 novembre 2006
 
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« Apprendre à voir pour mieux gérer » était un bon titre pour le guide qui présenta au monde la cartographie de la chaîne de valeur. Pour la première fois, on expliquait au monde une manière de voir comment il est possible de transformer un ensemble d'activités managées séparément en un processus lean dans lequel le travail pourrait couler avec le moins d’interruptions possibles. Il a permis à de nombreuses personnes d’ouvrir les yeux sur des centaines d'opportunités d’amélioration. Le résultat est qu’aujourd’hui, le monde est plein de cartes d'état actuel et d’activités lean.
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Deux problèmes émergents d'origines très différentes illustrent les raisons pour lesquelles les raisons de passer au lean évoluent.
 
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Cependant, en visitant beaucoup d'établissements qui font du lean, je me suis aperçu qu’il est encore rare de voir des preuves que ces établissements disposent de procédures bien structurées pour faire que les personnes se concentrent sur les bons problèmes.
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Le premier a pour cadre le Danemark, pays qui, il y a peu d'années, s’inquiétait fort de perdre tous ses emplois industriels au profit de pays à bas salaires. Depuis lors, l'association industrielle nationale Dansk Industri a mené une des campagnes les plus réussies que j'ai vues pour encourager ses membres à adopter le Lean. Le résultat, c’est qu’ils ne font pas que retenir les emplois industriels au Danemark : ils en viennent à manquer de personnes pour occuper des postes en production! Dans le même temps ils ont libéralisé le marché de l'emploi et le chômage est maintenant très bas, même parmi les jeunes. Et leur problème est maintenant le suivant : "Comment pouvons-nous utiliser le Lean pour permettre à nos employés de produire deux ou trois fois plus à l'avenir ?" Alors que les populations vieillissent et déclinent dans de nombreux pays européens, et également en Russie et au Japon, cette question va se poser de plus en plus fréquemment. Nous allons devoir trouver des façons de produire les biens et de fournir les services avec moins de personnes, ou d’augmenter l'immigration. Pour réaliser cela, nous allons devoir aller au-delà de la modernisation des processus actuels, et re-concevoir fondamentalement les produits, processus de production et chaînes logistiques de demain.
 
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Souvent, vous êtes convié à regarder un mur avec des graphiques retraçant les progrès sur derniers mois précédents. Si c'est tout ce que vous voyez, vous savez déjà qu’ils ne managent pas leurs activités sur le terrain et que ces graphiques ne sont là que pour impressionner les honorables visiteurs du siège de la société ou les étrangers. Si vous ne pouvez pas voir ce qui doit être fait jour après jour ou heure après heure alors les employés non plus.
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Le deuxième problème nous vient d'un groupe de très hauts dirigeants chinois. Enthousiastes à l’idée de se lancer dans le Lean, ils voient bien comment le Lean peut aider à rendre les produits fabriqués localement plus abordables pour les consommateurs locaux. Mais ils réalisent que pour satisfaire les aspirations économiques grandissantes de leurs concitoyens, ils vont devoir produire d’une façon qui demande moins de ressources et qui crée moins de pollution environnementale et moins de gaz à effet de serre. Ils sont donc intéressés par la question : "Comment utiliser le Lean pour épargner les ressources naturelles et éviter la pollution ?" En d'autres termes, comment le Lean peut-il nous aider également à protéger l’environnement ?
 
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Ainsi, pour pouvoir attaquer les bons sujets, nous devons développer des procédures à travers lesquelles les gens peuvent apprendre non seulement à voir ce qui se produit mais aussi à apprendre à voir ce qui doit être fait. La manière de faire cela est de rendre les choses aussi visuelle que possible. Voici ma liste des choses que je voudrais pouvoir voir lorsque je visite un bon établissement lean.
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Les penseurs lean sont habitués à mesurer le temps et les efforts le long du parcours d'un produit au travers d’une entreprise et à distinguer les quelques minutes nécessaires à créer la valeur pour laquelle les clients payent, du mois ou plus que le produit passe dans l'entreprise. Comprimer le temps de traversée, de plusieurs mois à quelques jours, nécessite clairement bien moins d'espace et d'énergie. Cela utilise presque certainement moins de matières et produit moins de rebuts et de stocks obsolètes. La capacité à produire de manière synchrone avec la consommation réduit également les en-cours (et par là même les surfaces de stockage et les coûts énergétiques) dans le "pipeline" qui débouche chez le consommateur final.
 
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Je voudrais pouvoir voir le flux de la demande pour les produits (ou les services) clés à leur point d’utilisation ou sur leur point de vente, pour le comparer d’une part au flux des commandes reçues et d’autre part aux ordres de fabrication et d’expédition envoyés au terrain. Cela montrera à chacun le fossé qui existe entre la demande réelle et la volatilité créée par la manière dont sont passés les ordres jusqu’à l’usine. Cela montrera également si les systèmes de planification lissent les ordres ou créent encore plus de variabilité dans le travail à faire. Cela permet de concentrer son attention d’une part sur l’accélération du flux d’information, en commençant par aligner les possibilités de production avec le niveau et les variations de la demande, et d’autre part sur la création de stabilité, ce qui est essentiel pour l'amélioration continue.
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Mais les gains réellement signifiants viennent de la compression des chaînes logistiques, en re-localisant les étapes créatrices de valeur les unes à côté des autres et, lorsque c'est possible, au plus proche des clients. La plupart des entreprises ignorent que leurs produits mettent entre trois mois et un an ou plus à traverser leur chaîne logistique, souvent en aller-retours à travers la planète avant d'atteindre le client. Bien que les différentiels actuels de salaires et les bas coûts de transport encouragent cette tendance, si nous regardons les coûts totaux de la chaîne logistique, la plupart de ces coûts n'ont pas de raison économique, comme nous l'avons décrit dans Lean Solutions.
 
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Ensuite, je veux pouvoir voir le travail à faire à chaque étape du processus. Nettoyer les postes de travail avec un bon programme 5S est un bon début, s'il est audité fréquemment. Mais il est plus important de voir la documentation du travail standardisé à chaque opération, les programmes standardisés de maintenance sur chaque équipement et les règles standardisées de remplissage du matériel pour tous les approvisionnements, ainsi que les preuves nettes que chacun d’entre eux a été suivi par tous.
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Si nous commençons également à mesurer l'énergie consommée et les émissions de toutes les étapes de production, stockage, transport à travers les chaînes logistiques et les convertissons en unités de CO2 par produit, nous devenons capables de voir les empreintes environnementales de chaque chaîne logistique. Nous savons de travaux précédents que la part la plus polluante de la chaîne logistique des biens de consommation est notre trajet vers le supermarché et le stockage des biens dans nos réfrigérateurs et congélateurs à la maison, en attendant que nous les mangions. Mais cela nous montre également les choix que nous allons de plus en plus être amenés à faire entre, par exemple, transporter par avion de plus en plus de produits à travers le monde, ou permettre aux gens de voyager.
 
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L’étape suivante est d’avoir un bon management visuel des progrès prévus et réels à intervalle fréquent pendant chaque équipe, en utilisant des graphiques de contrôle du progrès (ou des tableaux Andon). Ceux-ci devraient si possible être remplis par le chef d'équipe et ne pas être cachés sur un ordinateur. Et il devrait y avoir des preuves claires que les chefs d’équipes et les superviseurs répondent rapidement à n'importe quelle défaillance, pour revenir sur la bonne voie aussi tôt que possible. A côté de ces graphiques, j’aimerais voir un document sur chaque problème qui s'est produit pendant l’équipe, ainsi que la preuve que ceux-ci aient été dépistés et résolus en utilisant un processus commun de résolution des problèmes.
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Sur ces réflexions, l'étape suivante est de repenser fondamentalement le produit. Il y a quelques semaines, j'ai repéré, englouti au fond du Financial Times, une citation très intéressante du directeur de la recherche et développement de Toyota. Il annonçait que la troisième génération de leur moteur hybride qui sera lancé dans les trois ans sera "réduit de moitié, pèsera la moitié, et coûtera la moitié" de la génération actuelle de moteur équipant la Prius. Avec les tournures typiquement prudentes de Toyota, il dit qu'il pense que beaucoup de monde "pourrait être assez surpris quand cela arrivera."
 
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Il est absolument essentiel d’avoir une carte de l’état actuel et de l’état futur de la chaîne de valeur. Ceci doit être attaché à un plan d'action qui montre les étapes en train d’être mises en place pour atteindre l’état futur, ainsi qu'un plan d'exécution qui est régulièrement audité par le management. Ceci pourrait être accompagné d'une carte de l’ensemble de la chaîne de valeur montrant la performance actuelle et les progrès à faire pour atteindre l’objectif d’amélioration au niveau de chaque opération de cette chaîne de valeur. Les outils de communications modernes devraient rendre possible la mise à jour de ces informations très fréquemment.

Enfin je recherche une information claire sur les objectifs stratégiques au niveau de l'organisation et un mécanisme de déploiement pour m'assurer que chaque action d'amélioration est bien cohérente et utile à l’accomplissement de ces objectifs.

Rendre tout visuel n'est pas toujours facile. Quelques hiérarques sont habitués à cacher beaucoup de ces informations parce qu’elles leur donnent du pouvoir. D'autres voient cette manière de faire comme détériorant l'autorité de la hiérarchie ou des experts qui sont sensés connaître toutes les réponses. Le bon management lean reconnaît la nécessité de rendre les progrès et les problèmes visibles car c’est la manière la plus puissante d'inciter chaque employé à améliorer la performance de l’organisation.

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Ils ne devraient pas l'être – Toyota a commencé sa quête de technologies "vertes" en 1990 quand Eiji Toyoda, le génie d'après guerre qui a bâti le Toyota d'après-guerre, se demanda si vraiment c'était une bonne idée que Toyota continue à fabriquer des véhicules de technologie conventionnelle. A chaque étape Toyota a clairement annoncé ses intentions écologistes dans ses Rapports Annuels – que tout le monde ignore – et les a réalisées ! La prochaine génération de moteur diesel effectuera-t-elle un bond aussi spectaculaire en consommation de ressources et en coûts ? Quels sont les préparatifs dans vos entreprises pour répondre aux challenges "verts" du futur ?
  Bien à vous,

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (41 - 2006-10-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Apprendre à agir

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Apprendre à agir (pour mieux gérer)

  Daniel T. Jones, leanUk.Org, 13 octobre 2006

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (40 - 2006-10-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Gérer la chaîne de valeur existante

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Apprendre à agir

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 14 septembre 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 13 octobre 2006
 
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Le retour des vacances d'été est une période propice pour faire le point sur vos initiatives lean. Sont-elles menées par les bonnes personnes et permettent-elles à tout le potentiel lean de votre organisation de se réaliser, vers l'amont et vers l'aval de vos flux de valeur ? Il y a toujours beaucoup de confusion sur la gestion de la chaîne de valeur.
 
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La plupart des organisations ont intégré que l'implémentation de la démarche lean sur une chaîne de montage ou dans un département comme la direction financière relève de la responsabilité de ce département. Ils ont besoin du soutien d'un service de promotion du lean, mais doivent faire le travail eux-même pour que cela soit durable car il s'agit autant de faire évoluer les manières de penser sur le travail collectif que de procéder aux changements d'organisation eux-mêmes.
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« Apprendre à voir pour mieux gérer » était un bon titre pour le guide qui présenta au monde la cartographie de la chaîne de valeur. Pour la première fois, on expliquait au monde une manière de voir comment il est possible de transformer un ensemble d'activités managées séparément en un processus lean dans lequel le travail pourrait couler avec le moins d’interruptions possibles. Il a permis à de nombreuses personnes d’ouvrir les yeux sur des centaines d'opportunités d’amélioration. Le résultat est qu’aujourd’hui, le monde est plein de cartes d'état actuel et d’activités lean.
 
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Mais les flux de valeur traversent presque toujours plusieurs départements et plusieurs organisations avant d'atteindre le client final. Il est pourtant rare de trouver un responsable de chaîne de valeur susceptible de créer une chaîne de valeur au delà d'un périmètre cerné, ou quelqu'un qui soit chargé de maintenir et d'améliorer progresivement le flux. On sait pourtant que si personne n'est responsable, rien ne se passe.
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Cependant, en visitant beaucoup d'établissements qui font du lean, je me suis aperçu qu’il est encore rare de voir des preuves que ces établissements disposent de procédures bien structurées pour faire que les personnes se concentrent sur les bons problèmes.
 
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Le chef de projet en charge de la conception d'une nouvelle génération de produit constitue le seul cas où l'on trouve une telle personne. À Toyota, c'est le travail des "ingénieurs en chef". Ils sont responsables du succès de leur famille de produits pour plusieurs générations (de produits) et dépendent de la direction via le bureau des ingénieurs en chef. Ils ont en fait peu d'employés sous leur direction directe. La plupart du personnel dépend de leur chef de département. L'ingénieur en chef doit ainsi défendre et obtenir les ressources nécessaires pour la conception du prochain produit auprès des directeurs de départements, dont le Marketing, les Achats, la Production, etc.
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Souvent, vous êtes convié à regarder un mur avec des graphiques retraçant les progrès sur derniers mois précédents. Si c'est tout ce que vous voyez, vous savez déjà qu’ils ne managent pas leurs activités sur le terrain et que ces graphiques ne sont là que pour impressionner les honorables visiteurs du siège de la société ou les étrangers. Si vous ne pouvez pas voir ce qui doit être fait jour après jour ou heure après heure alors les employés non plus.
 
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Mais, quelle que soit la radicalité dans les changements mis en oeuvre, la tâche consiste à gérer une nouvelle variante dans le cadre d'un système de développement existant. On voit une rupture plus important lorsque Toyota met sur pieds une gamme complètement nouvelle -- comme la première Lexus, l'hybride Prius ou le véhicule à bas coûts pour les pays en développement. On assiste alors à une activité de conception du véhicule et du système de production correspondant (utilisé pour plusieurs générations de produits sur quelques dizaines d'années). Cette activité de reconception touche jusqu'à 26 domaines différents. Je suis toujours surpris de voir que tant d'organisations n'acceptent pas de prendre la responsabilité de concevoir leur chaîne de montage de cette façon.
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Ainsi, pour pouvoir attaquer les bons sujets, nous devons développer des procédures à travers lesquelles les gens peuvent apprendre non seulement à voir ce qui se produit mais aussi à apprendre à voir ce qui doit être fait. La manière de faire cela est de rendre les choses aussi visuelle que possible. Voici ma liste des choses que je voudrais pouvoir voir lorsque je visite un bon établissement lean.
 
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Pour ce qui est de créer une chaîne de valeur qui s'écoule dans plusieurs département, il faut au départ un leader de projet. Comme les ingénieurs en chef, ils n'ont pas besoin de beaucoup de personnel sous leur responsabilité. Ils doivent justifier et défendre l'implication et les ressources correspondantes de tous les départements concernés et doivent obtenir l'aval de la direction afin de procéder aux changement radicaux.
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Je voudrais pouvoir voir le flux de la demande pour les produits (ou les services) clés à leur point d’utilisation ou sur leur point de vente, pour le comparer d’une part au flux des commandes reçues et d’autre part aux ordres de fabrication et d’expédition envoyés au terrain. Cela montrera à chacun le fossé qui existe entre la demande réelle et la volatilité créée par la manière dont sont passés les ordres jusqu’à l’usine. Cela montrera également si les systèmes de planification lissent les ordres ou créent encore plus de variabilité dans le travail à faire. Cela permet de concentrer son attention d’une part sur l’accélération du flux d’information, en commençant par aligner les possibilités de production avec le niveau et les variations de la demande, et d’autre part sur la création de stabilité, ce qui est essentiel pour l'amélioration continue.
 
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Se pose ensuite la question de savoir qui se trouve en charge de gérer et d'améliorer cette chaîne de valeur, une fois le flux mis en place. Qu'est-ce qui fait tenir ensemble une séquence d'activité au sein d'une chaîne de valeur ? Ce n'est pas le flux physique -- qui est la conséquence du processus précédent -- mais le flux d'information en provenance du client, qui rythme le processus. La réponse est donc que la gestion d'un flux de valeur existant est en fait la responsabilité d'un chargé de planification et de calendrier, comme le Département de Contrôle de la Production et de Logistique (PC&L) chez Toyota. Il n'est ainsi pas surprenant que PC&L se trouve au coeur de la réussite du Toyota Prodution System, et pourtant on s'y est moins intéressé qu'aux opérations physiques.
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Ensuite, je veux pouvoir voir le travail à faire à chaque étape du processus. Nettoyer les postes de travail avec un bon programme 5S est un bon début, s'il est audité fréquemment. Mais il est plus important de voir la documentation du travail standardisé à chaque opération, les programmes standardisés de maintenance sur chaque équipement et les règles standardisées de remplissage du matériel pour tous les approvisionnements, ainsi que les preuves nettes que chacun d’entre eux a été suivi par tous.
 
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La gestion du flux de valeur déjà existant commence avec le nivelage du flux de commandes en provenance du client -- pour agir comme une jetée pour dompter plutôt qu'amplifier les signaux d'ordres venant de l'amont. Il convient ensuite de produire par petites quantités fréquentes pour établir un rhytme commun au sein de la chaîne de valeur afin que les produits coulent rapidement et que les activités correspondent autant que possible au rythme de la demande.
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L’étape suivante est d’avoir un bon management visuel des progrès prévus et réels à intervalle fréquent pendant chaque équipe, en utilisant des graphiques de contrôle du progrès (ou des tableaux Andon). Ceux-ci devraient si possible être remplis par le chef d'équipe et ne pas être cachés sur un ordinateur. Et il devrait y avoir des preuves claires que les chefs d’équipes et les superviseurs répondent rapidement à n'importe quelle défaillance, pour revenir sur la bonne voie aussi tôt que possible. A côté de ces graphiques, j’aimerais voir un document sur chaque problème qui s'est produit pendant l’équipe, ainsi que la preuve que ceux-ci aient été dépistés et résolus en utilisant un processus commun de résolution des problèmes.
 
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Le maillon faible dans nos activités lean se trouve dans la façon dont la variabilité du flux d'information est amplifiée et passée en amont. Tant que ceci n'est pas réglé, il sera difficile de créer la stabilité nécessaire pour que les produits s'écoulent de façon fluide. Il est peut-être temps de porter un regard neuf sur la direction des activités de conception de nos flux de valeur, et sur la manière dont le département de planification et prévision gérera les flux de valeur dans le futur...
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Il est absolument essentiel d’avoir une carte de l’état actuel et de l’état futur de la chaîne de valeur. Ceci doit être attaché à un plan d'action qui montre les étapes en train d’être mises en place pour atteindre l’état futur, ainsi qu'un plan d'exécution qui est régulièrement audité par le management. Ceci pourrait être accompagné d'une carte de l’ensemble de la chaîne de valeur montrant la performance actuelle et les progrès à faire pour atteindre l’objectif d’amélioration au niveau de chaque opération de cette chaîne de valeur. Les outils de communications modernes devraient rendre possible la mise à jour de ces informations très fréquemment.

Enfin je recherche une information claire sur les objectifs stratégiques au niveau de l'organisation et un mécanisme de déploiement pour m'assurer que chaque action d'amélioration est bien cohérente et utile à l’accomplissement de ces objectifs.

Rendre tout visuel n'est pas toujours facile. Quelques hiérarques sont habitués à cacher beaucoup de ces informations parce qu’elles leur donnent du pouvoir. D'autres voient cette manière de faire comme détériorant l'autorité de la hiérarchie ou des experts qui sont sensés connaître toutes les réponses. Le bon management lean reconnaît la nécessité de rendre les progrès et les problèmes visibles car c’est la manière la plus puissante d'inciter chaque employé à améliorer la performance de l’organisation.

  Bien à vous,

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (39 - 2006-10-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Gérer la chaîne de valeur existante

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 Chairman, Lean Enterprise Academy

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (38 - 2006-09-29 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Technologies à échelle humaine

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Gérer la chaîne de valeur existante

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 7 août 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 14 septembre 2006
 
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Le retour des vacances d'été est une période propice pour faire le point sur vos initiatives lean. Sont-elles menées par les bonnes personnes et permettent-elles à tout le potentiel lean de votre organisation de se réaliser, vers l'amont et vers l'aval de vos flux de valeur ? Il y a toujours beaucoup de confusion sur la gestion de la chaîne de valeur.
 
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J'ai toujours pensé que le lean ne se limite pas à améliorer l'efficacité des équipements, des usines, de la supply chain et des services déjà existants. Le lean nous apprend à apprendre à voir et à améliorer les process dont nous sommes responsables. Il nous aiguillonne, nous pousse à nous ouvrir et à coopérer avec les autres pour parfaire les process du début à la fin, souvent à travers plusieurs organisations.
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La plupart des organisations ont intégré que l'implémentation de la démarche lean sur une chaîne de montage ou dans un département comme la direction financière relève de la responsabilité de ce département. Ils ont besoin du soutien d'un service de promotion du lean, mais doivent faire le travail eux-même pour que cela soit durable car il s'agit autant de faire évoluer les manières de penser sur le travail collectif que de procéder aux changements d'organisation eux-mêmes.
 
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Mais, au final, le lean consiste à ré-examiner le produit ou le service rendu au consommateur. Correspond-il à leurs besoins pour un coût acceptable et sans leur faire perdre de temps ? Ce produit ou service est-il soutenable et va-t-il continuer à engendrer un retour sur investissement adéquat ? En toute honnêteté, nous devons conclure que, souvent, cela n'est pas le cas - le mauvais produit sort en fait des mauvaises usines au mauvais endroit, fabriqué par les mauvais équipements. Notre modèle d'affaires est en réalité une relique de l'ère de la production et de la consommation de masse.
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Mais les flux de valeur traversent presque toujours plusieurs départements et plusieurs organisations avant d'atteindre le client final. Il est pourtant rare de trouver un responsable de chaîne de valeur susceptible de créer une chaîne de valeur au delà d'un périmètre cerné, ou quelqu'un qui soit chargé de maintenir et d'améliorer progresivement le flux. On sait pourtant que si personne n'est responsable, rien ne se passe.
 
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Reconnaître ce dilemme ne le résoudra pas. Une des contraintes principale reste la technologie - conçue par des ingénieurs décidés à développer le prochain équipement toujours plus gros et plus évolué. On rencontre également d'autres contraintes comme le poids des actifs et des carrières liés au modèle d'affaire actuel.
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Le chef de projet en charge de la conception d'une nouvelle génération de produit constitue le seul cas où l'on trouve une telle personne. À Toyota, c'est le travail des "ingénieurs en chef". Ils sont responsables du succès de leur famille de produits pour plusieurs générations (de produits) et dépendent de la direction via le bureau des ingénieurs en chef. Ils ont en fait peu d'employés sous leur direction directe. La plupart du personnel dépend de leur chef de département. L'ingénieur en chef doit ainsi défendre et obtenir les ressources nécessaires pour la conception du prochain produit auprès des directeurs de départements, dont le Marketing, les Achats, la Production, etc.
 
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Cependant les ingénieurs lean ont toujours réfléchi à développer les outils adaptés, et les entrepreneurs lean se sont toujours efforcé de les utiliser dans de nouveaux modèles d'affaires. On peut voir de pareilles opportunités dans les trois grands secteurs de croissance de notre époque : transports, communications et santé.
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Mais, quelle que soit la radicalité dans les changements mis en oeuvre, la tâche consiste à gérer une nouvelle variante dans le cadre d'un système de développement existant. On voit une rupture plus important lorsque Toyota met sur pieds une gamme complètement nouvelle -- comme la première Lexus, l'hybride Prius ou le véhicule à bas coûts pour les pays en développement. On assiste alors à une activité de conception du véhicule et du système de production correspondant (utilisé pour plusieurs générations de produits sur quelques dizaines d'années). Cette activité de reconception touche jusqu'à 26 domaines différents. Je suis toujours surpris de voir que tant d'organisations n'acceptent pas de prendre la responsabilité de concevoir leur chaîne de montage de cette façon.
 
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Un des exemples que les lecteurs de Système Lean retiennent souvent est celui des vacances en Crète, où le vol prend 13 heures porte à porte pour 7 heures de voyage effectif. Peu de choses ont changé dans le process de vol de vacances ces dix dernières années : vous pliez vos genoux entre les sièges, tentez de vous reposer et espérez arriver sur place le plus vite possible - mais on voyage plus souvent, en partant de plus d'endroits, vers plus de destinations et pour beaucoup moins cher.
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Pour ce qui est de créer une chaîne de valeur qui s'écoule dans plusieurs département, il faut au départ un leader de projet. Comme les ingénieurs en chef, ils n'ont pas besoin de beaucoup de personnel sous leur responsabilité. Ils doivent justifier et défendre l'implication et les ressources correspondantes de tous les départements concernés et doivent obtenir l'aval de la direction afin de procéder aux changement radicaux.
 
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Les choses ne se sont pas beaucoup améliorées depuis les débuts du voyage d'affaires. Elles ont même parfois empiré - c'est un véritable cauchemar de choisir des correspondances adéquates entre plusieurs villes moyennes en Europe. Je viens tout juste de passer cinq jours à me lever avant l'aube pour prendre deux vols via un hub, tout cela pour faire une journée de travail. Les petits avions de voyages d'affaires sont désormais relégués à des zones d'arrivées éloignées et souvent, après deux trajets en bus et une traversée du terminal, je réembarque dans l'avion situé juste à côté de celui par lequel je suis arrivé ! Lors d'une semaine particulièrement folle de 70 heures j'en ai passé 23 à travailler véritablement - et j'ai ensuite passé le week-end à me remettre.
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Se pose ensuite la question de savoir qui se trouve en charge de gérer et d'améliorer cette chaîne de valeur, une fois le flux mis en place. Qu'est-ce qui fait tenir ensemble une séquence d'activité au sein d'une chaîne de valeur ? Ce n'est pas le flux physique -- qui est la conséquence du processus précédent -- mais le flux d'information en provenance du client, qui rythme le processus. La réponse est donc que la gestion d'un flux de valeur existant est en fait la responsabilité d'un chargé de planification et de calendrier, comme le Département de Contrôle de la Production et de Logistique (PC&L) chez Toyota. Il n'est ainsi pas surprenant que PC&L se trouve au coeur de la réussite du Toyota Prodution System, et pourtant on s'y est moins intéressé qu'aux opérations physiques.
 
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Mais tout cela est en train de changer. La vidéo-conférence s'améliore en permanence, ce qui permet d'éviter certains trajets. Et les petits avions légers promettent l'avènement d'une nouvelle ère pour le voyageur d'affaire. Dans Le Lean au service du client, nous avons montré comment les taxis aériens à la demande et de point à point peuvent nous faire économiser beaucoup de temps et de tracas. L'Eclipse, le Hondajet et autres Cessna et Embrair ne sont que le début d'une histoire. Construire et financer un modèle d'affaires viable et les infrastructures de trafic aérien qui correspondent constituera la prochaine étape. Toutefois, l'impact sur les opérateurs et les compagnies aériennes actuels sera probablement important.
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La gestion du flux de valeur déjà existant commence avec le nivelage du flux de commandes en provenance du client -- pour agir comme une jetée pour dompter plutôt qu'amplifier les signaux d'ordres venant de l'amont. Il convient ensuite de produire par petites quantités fréquentes pour établir un rhytme commun au sein de la chaîne de valeur afin que les produits coulent rapidement et que les activités correspondent autant que possible au rythme de la demande.
 
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Cette évolution est similaire à celle des communications - le PC a remplacé le mainframe et les opérateurs mobiles remettent actuellement en cause les monopoles des anciennes firmes de télécom. Je pense que nous somme au seuil d'une révolution similaire dans le domaine de la santé.

Il est de plus en plus admis que raprocher le diagnostic et le traitement des patients plutôt que de les centraliser dans de grands hôpitaux centraux va améliorer les soins pour beaucoup de gens, non sans économiser du temps et réduire les coûts. Les entrepreneurs de la santé conçoivent de nouveaux modèles de soins. Ceci repose sur la capacité des fournisseurs d'équipements à développer des équipements de diagnostic et de traitement qui soient intelligents et adaptés à être utilisés en auto-diagnostic à la maison ou dans des centres locaux de traitements. Les fournisseurs d'équipements ne semblent toujours pas pouvoir envisager autre chose que de grosses machines. Qui fournira des technologies à la taille adéquate pour réaliser cette révolution ?

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Le maillon faible dans nos activités lean se trouve dans la façon dont la variabilité du flux d'information est amplifiée et passée en amont. Tant que ceci n'est pas réglé, il sera difficile de créer la stabilité nécessaire pour que les produits s'écoulent de façon fluide. Il est peut-être temps de porter un regard neuf sur la direction des activités de conception de nos flux de valeur, et sur la manière dont le département de planification et prévision gérera les flux de valeur dans le futur...
  Bien à vous,

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (37 - 2006-09-29 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Technologies à échelle humaine


 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (36 - 2006-09-29 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Technologies à échelle humaine

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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (35 - 2006-09-27 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Technologies à échelle humaine

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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (34 - 2006-09-27 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Technologies à échelle humaine

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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (33 - 2006-09-27 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Technologies à échelle humaine


 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (32 - 2006-09-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des Technologies à la bonne taille

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Des Technologies à échelle humaine

  Daniel T. Jones, leanUk.Org, 7 août 2006

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (31 - 2006-09-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Trop de transparence

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Des Technologies à la bonne taille

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 13 juin 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 7 août 2006
 
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Nous sommes tous naturellement favorables à plus de transparence. Nous pensons que si toutes les activités pouvaient suivre l'évolution qu'ont suivie la production et les niveaux de stock dans l'entrepôt, ainsi que les livraisons et les stocks dans chaque entrepôt le long de la supply chain, tout se passerait mieux. Nous devrions pouvoir ajuster nos actions aux changements qui interviennent en temps réel. Ajoutons à cela le rêve de tout directeur financier de pouvoir tout contrôler à partir d'une administration centrale, et vous tenez la promesse des RFID - des étiquettes radio sur chaque produit qui indiquent leur position à tout instant.
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J'ai toujours pensé que le lean ne se limite pas à améliorer l'efficacité des équipements, des usines, de la supply chain et des services déjà existants. Le lean nous apprend à apprendre à voir et à améliorer les process dont nous sommes responsables. Il nous aiguillonne, nous pousse à nous ouvrir et à coopérer avec les autres pour parfaire les process du début à la fin, souvent à travers plusieurs organisations.
 
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Mais ce rêve peut facilement se transformer en cauchemar. Pensons à la manière dont les choses se passent aujourd'hui. Votre entreprôt de produits finis est plein à craquer, et pourtant vous manquez toujours du produit précis que vos clients réclament. Vous téléphonez donc à la production pour leur dire de changer leurs plans et de fabriquer le produit en question au plus vite. L'efficacité de la production en pâtit puisque vous leur faites changer leurs plans. Le personnel part à la recherche des matériaux nécessaires et la production des autres produits s'en trouve ralentie. In fine, vous vous mettez à manquer de ces autres produits et le cycle recommence.
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Mais, au final, le lean consiste à ré-examiner le produit ou le service rendu au consommateur. Correspond-il à leurs besoins pour un coût acceptable et sans leur faire perdre de temps ? Ce produit ou service est-il soutenable et va-t-il continuer à engendrer un retour sur investissement adéquat ? En toute honnêteté, nous devons conclure que, souvent, cela n'est pas le cas - le mauvais produit sort en fait des mauvaises usines au mauvais endroit, fabriqué par les mauvais équipements. Notre modèle d'affaires est en réalité une relique de l'ère de la production et de la consommation de masse.
 
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On est alors tenté de reprocher aux clients de changer d'avis. Il y a cependant une forme plus incidieuse de variations dans les commandes, qui est accrue par plus de transparence. Si le service Achats a une visibilité sur tout le stock de vos produits finis, quelle sera leur réaction naturelle lorsque la demande d'un produit augmente ? Il changera ses plans pour essayer de rétablir les niveaux de stock, même si la limite basse pour ce produit n'est pas atteinte.
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Reconnaître ce dilemme ne le résoudra pas. Une des contraintes principale reste la technologie - conçue par des ingénieurs décidés à développer le prochain équipement toujours plus gros et plus évolué. On rencontre également d'autres contraintes comme le poids des actifs et des carrières liés au modèle d'affaire actuel.
 
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Il y a une tendance naturelle à essayer d'ajuster les choses à la moyenne, même si l'objectif même de l'entrepôt est précisément d'absorber les variations de la demande pour limiter les vagues. Pourquoi cette tendance ? Parce que l'expérience dit au service Achats qu'ils ne savent jamais exactement quand arrivera un nouveau lot de ce produit - cela prendra peut-être un mois, et peut-être plus si les plans changent encore. Il semble dès lors préférable de changer les plans au plus vite, plutôt que d'attendre l'épuisement des stocks.
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Cependant les ingénieurs lean ont toujours réfléchi à développer les outils adaptés, et les entrepreneurs lean se sont toujours efforcé de les utiliser dans de nouveaux modèles d'affaires. On peut voir de pareilles opportunités dans les trois grands secteurs de croissance de notre époque : transports, communications et santé.
 
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La transparence ne règlera pas ce problème, et pourrait même le faire empirer. Un aspect de la réponse consiste à définir des niveaux de stock plus élevés pour absorber la variation de la demande et s'y tenir, de sorte que ces fluctuations n'impactent pas l'amont de la chaîne. L'autre réponse consiste à s'éloigner d'une approche en lots dans la planification et la production et commencer à ajuster le rythme de la production à la demande, et passant de la production de chaque produit une ou deux fois par mois à une production chaque semaine, peut-être deux fois par semaine et à terme tous les jours.
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Un des exemples que les lecteurs de Système Lean retiennent souvent est celui des vacances en Crète, où le vol prend 13 heures porte à porte pour 7 heures de voyage effectif. Peu de choses ont changé dans le process de vol de vacances ces dix dernières années : vous pliez vos genoux entre les sièges, tentez de vous reposer et espérez arriver sur place le plus vite possible - mais on voyage plus souvent, en partant de plus d'endroits, vers plus de destinations et pour beaucoup moins cher.
 
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La maîtrise des commandes suscite la stabilité nécessaire pour enclencher la démarche usuelle vers une production lean : améliorer la capacité et la disponibilité à chaque étape de sorte à pouvoir les relier pour créer un flux, puis accélerer le rythme du flux en améliorant la fréquence. Le résultat final consiste à pouvoir réellement produire fréquemment et avec fiabilité.
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Les choses ne se sont pas beaucoup améliorées depuis les débuts du voyage d'affaires. Elles ont même parfois empiré - c'est un véritable cauchemar de choisir des correspondances adéquates entre plusieurs villes moyennes en Europe. Je viens tout juste de passer cinq jours à me lever avant l'aube pour prendre deux vols via un hub, tout cela pour faire une journée de travail. Les petits avions de voyages d'affaires sont désormais relégués à des zones d'arrivées éloignées et souvent, après deux trajets en bus et une traversée du terminal, je réembarque dans l'avion situé juste à côté de celui par lequel je suis arrivé ! Lors d'une semaine particulièrement folle de 70 heures j'en ai passé 23 à travailler véritablement - et j'ai ensuite passé le week-end à me remettre.
 
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Mais l'histoire ne s'arrête pas là. Améliorer la production n'est pas suffisant, il faut également améliorer votre logique et votre comportement de planification. De la même manière que vous éliminez la production par lots, il faut supprimer l'information par lots : l'information doit être diffusée sans modification et transmises à la production par petits lots fréquents. Cela implique probablement de ne plus utiliser votre MRP pour les intructions de production et de livraison.
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Mais tout cela est en train de changer. La vidéo-conférence s'améliore en permanence, ce qui permet d'éviter certains trajets. Et les petits avions légers promettent l'avènement d'une nouvelle ère pour le voyageur d'affaire. Dans Le Lean au service du client, nous avons montré comment les taxis aériens à la demande et de point à point peuvent nous faire économiser beaucoup de temps et de tracas. L'Eclipse, le Hondajet et autres Cessna et Embrair ne sont que le début d'une histoire. Construire et financer un modèle d'affaires viable et les infrastructures de trafic aérien qui correspondent constituera la prochaine étape. Toutefois, l'impact sur les opérateurs et les compagnies aériennes actuels sera probablement important.
 
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Mais cela veut aussi dire de ne pas laisser le service Achats voir le niveau des stocks dans l'entrepôt des produits finis ! Nous avons récemment été témoins de la situation suivante : le service Achats était informé uniquement lorsque le niveau des stocks atteignait une limite haute ou basse. Ils ont alors appris à ne pas réagir trop rapidement, car ils savent que les hauts et les bas dans la demande s'inversent très rapidement et que la production va compenser à la prochaine période. Ne rien faire s'est souvent trouvé être le meilleur choix et a éliminé la plupart des changements de plans.
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Cette évolution est similaire à celle des communications - le PC a remplacé le mainframe et les opérateurs mobiles remettent actuellement en cause les monopoles des anciennes firmes de télécom. Je pense que nous somme au seuil d'une révolution similaire dans le domaine de la santé.
 
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Comme on l'imagine, cette histoire se répète plusieurs fois le long de la supply chain. Un réappovisionnement rapide est donc bien plus déterminant que la transparence pour améliorer cette dernière.
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Il est de plus en plus admis que raprocher le diagnostic et le traitement des patients plutôt que de les centraliser dans de grands hôpitaux centraux va améliorer les soins pour beaucoup de gens, non sans économiser du temps et réduire les coûts. Les entrepreneurs de la santé conçoivent de nouveaux modèles de soins. Ceci repose sur la capacité des fournisseurs d'équipements à développer des équipements de diagnostic et de traitement qui soient intelligents et adaptés à être utilisés en auto-diagnostic à la maison ou dans des centres locaux de traitements. Les fournisseurs d'équipements ne semblent toujours pas pouvoir envisager autre chose que de grosses machines. Qui fournira des technologies à la taille adéquate pour réaliser cette révolution ?
  Bien à vous,

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (30 - 2006-09-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Trop de transparence


 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (29 - 2006-09-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Trop de transparence

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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (28 - 2006-07-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Trop de transparence

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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 mai 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 13 juin 2006
 

Nous sommes tous naturellement favorables à plus de transparence. Nous pensons que si toutes les activités pouvaient suivre l'évolution qu'ont suivie la production et les niveaux de stock dans l'entrepôt, ainsi que les livraisons et les stocks dans chaque entrepôt le long de la supply chain, tout se passerait mieux. Nous devrions pouvoir ajuster nos actions aux changements qui interviennent en temps réel. Ajoutons à cela le rêve de tout directeur financier de pouvoir tout contrôler à partir d'une administration centrale, et vous tenez la promesse des RFID - des étiquettes radio sur chaque produit qui indiquent leur position à tout instant.


 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (27 - 2006-07-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Comment transformer les services de santé grâce au lean

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Trop de transparence

  Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 mai 2006
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Le prochain grand secteur économique à entamer son voyage lean est celui de la santé. Le modèle actuel dans lequel le médecin hospitalier, se comportant comme un artisan spécialisé, gère de fait sa propre liste d'attente de patients, de soins et d’opérations à l'intérieur d'un hôpital généraliste géré selon les règles de la production de masse par quelqu’un d’autre touche à sa fin. Nous devons créer une vision de ce que cela signifie d'être un médecin lean, ce que cela veut dire de gérer une organisation "lean" de production de santé et comment le contexte doit changer pour aider à amener ces transformations.
 
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L’expérience récente au Royaume Uni a montré que le problème ne peut pas être résolu simplement en dépensant plus d'argent ou en augmentant la capacité et le personnel. De meilleurs résultats pour les patients, de meilleures conditions de travail pour le personnel et des coûts réduits pour le contribuable (ou pour les mutuelles privées de santé) ne seront obtenus que par un remodelage fondamental des processus par lesquels les soins sont réalisés.
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Nous sommes tous naturellement favorables à plus de transparence. Nous pensons que si toutes les activités pouvaient suivre l'évolution qu'ont suivie la production et les niveaux de stock dans l'entrepôt, ainsi que les livraisons et les stocks dans chaque entrepôt le long de la supply chain, tout se passerait mieux. Nous devrions pouvoir ajuster nos actions aux changements qui interviennent en temps réel. Ajoutons à cela le rêve de tout directeur financier de pouvoir tout contrôler à partir d'une administration centrale, et vous tenez la promesse des RFID - des étiquettes radio sur chaque produit qui indiquent leur position à tout instant.
 
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La différence la plus importante entre les services de santé (et la plupart des services) et l’industrie, c’est que le patient est présent pendant la majeure partie du processus ; en effet, le patient est le produit et le but de l'activité est de résoudre son problème. Si vous êtes un industriel, imaginez un instant combien votre vie serait différente si votre produit pouvait ressentir votre processus et vous dire ce qu’il en pense !
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Mais ce rêve peut facilement se transformer en cauchemar. Pensons à la manière dont les choses se passent aujourd'hui. Votre entreprôt de produits finis est plein à craquer, et pourtant vous manquez toujours du produit précis que vos clients réclament. Vous téléphonez donc à la production pour leur dire de changer leurs plans et de fabriquer le produit en question au plus vite. L'efficacité de la production en pâtit puisque vous leur faites changer leurs plans. Le personnel part à la recherche des matériaux nécessaires et la production des autres produits s'en trouve ralentie. In fine, vous vous mettez à manquer de ces autres produits et le cycle recommence.
 
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Ainsi les services de santé peuvent être considérés comme deux processus parallèles qui doivent être synchronisés : le processus du patient (qui commence et finit à la maison), et celui de diagnostic et de traitement, qui accompagne le premier (du cabinet de consultation à l’hôpital), ainsi que plusieurs processus supports comme la radiologie, la pathologie, la pharmacie, les approvisionnements, la gestion des lits et des blocs opératoires.
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On est alors tenté de reprocher aux clients de changer d'avis. Il y a cependant une forme plus incidieuse de variations dans les commandes, qui est accrue par plus de transparence. Si le service Achats a une visibilité sur tout le stock de vos produits finis, quelle sera leur réaction naturelle lorsque la demande d'un produit augmente ? Il changera ses plans pour essayer de rétablir les niveaux de stock, même si la limite basse pour ce produit n'est pas atteinte.
 
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Les services de santé se sont traditionnellement concentrés sur l'interaction du patient et du médecin et ont ignoré le reste du séjour du patient - les listes d'attente, la recherche d’un endroit pour se garer, les queues, etc. La possibilité pour le patient de choisir son prestataire de santé, qui vient d’être introduite au Royaume Uni, commence à concentrer l'attention sur la réduction de ces étapes non créatrices de valeur. Notre expérience lean nous indique que ce sont également des symptômes de temps et d'efforts gâchés dans les procédés de diagnostic, de traitement et dans les processus supports.
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Il y a une tendance naturelle à essayer d'ajuster les choses à la moyenne, même si l'objectif même de l'entrepôt est précisément d'absorber les variations de la demande pour limiter les vagues. Pourquoi cette tendance ? Parce que l'expérience dit au service Achats qu'ils ne savent jamais exactement quand arrivera un nouveau lot de ce produit - cela prendra peut-être un mois, et peut-être plus si les plans changent encore. Il semble dès lors préférable de changer les plans au plus vite, plutôt que d'attendre l'épuisement des stocks.
 
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La deuxième caractéristique est la variété énorme de patients aux pathologies diverses qui passent par une infirmerie ou un l'hôpital. Pour le comprendre, nous devons voir les différents flux de produits qui traversent le système fournisseur du service de santé et commencer à les gérer séparément. Ce qui s'avère être critique pour définir ces flux à travers l'hôpital, c’est la longueur du séjour (c’est-à-dire le rythme ou le temps Takt dans le jargon lean) - si les patients retournent à la maison le jour-même où ils sont entrés à l’hôpital, s’il restent un jour ou deux, s’ils séjournent plus de quelques jours, ou s'ils ont besoin de soins à long terme – et, par ailleurs, s'ils ont besoin d’une intervention chirurgicale ou d'autres traitements impliquant des spécialistes ou non (bref, quels itinéraires de processus ils suivent).
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La transparence ne règlera pas ce problème, et pourrait même le faire empirer. Un aspect de la réponse consiste à définir des niveaux de stock plus élevés pour absorber la variation de la demande et s'y tenir, de sorte que ces fluctuations n'impactent pas l'amont de la chaîne. L'autre réponse consiste à s'éloigner d'une approche en lots dans la planification et la production et commencer à ajuster le rythme de la production à la demande, et passant de la production de chaque produit une ou deux fois par mois à une production chaque semaine, peut-être deux fois par semaine et à terme tous les jours.
 
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Comme en production on fait habituellement l’hypothèse que la demande est volatile et imprévisible. Pourtant, les expérimentations de libre-accès aux cabinets de consultation de généralistes et l'analyse des admissions dans les services d'accidentologie et d'urgence prouvent que la demande est en fait stable et prévisible. La plus grande variation provient des consultations sur rendez-vous non urgents, qui attendent dans des listes d’attente et sont régulièrement programmées puis remises et reprogrammées. Les files d'attente (tout à fait comme des stocks) et la planification qui va avec elles sont à l’origine de surcoûts significatifs et inutiles dans tout le système. Pourtant, le flux sous-jacent de demandes de consultations non urgentes est également relativement stable.
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La maîtrise des commandes suscite la stabilité nécessaire pour enclencher la démarche usuelle vers une production lean : améliorer la capacité et la disponibilité à chaque étape de sorte à pouvoir les relier pour créer un flux, puis accélerer le rythme du flux en améliorant la fréquence. Le résultat final consiste à pouvoir réellement produire fréquemment et avec fiabilité.
 
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Même une fois que l’on a défini les familles de flux de valeur, nous restons persuadés que chaque patient est différent - et ne peut pas être traité comme des voitures sur une chaîne de production. Cependant, si nous trions les types de pathologies traitées, nous voyons rapidement que, dans chaque flux de valeur, quelques pathologies engendrent l’essentiel du travail. Une fois que nous créons un flux régulier de patients avec ces pathologies communes, nous pouvons libérer du temps pour traiter les patients avec des pathologies moins communes. En effet, parce que nous avons un processus plus prévisible, nous sommes mieux à même de dire à des patients à quoi s'attendre, et même de les impliquer dans la gestion du processus.
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Mais l'histoire ne s'arrête pas là. Améliorer la production n'est pas suffisant, il faut également améliorer votre logique et votre comportement de planification. De la même manière que vous éliminez la production par lots, il faut supprimer l'information par lots : l'information doit être diffusée sans modification et transmises à la production par petits lots fréquents. Cela implique probablement de ne plus utiliser votre MRP pour les intructions de production et de livraison.
 
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Pour créer un flux régulier, il faut commencer par la fin du flux de valeur – par les sorties ! Si les patients ne sortent pas au même rythme qu’ils arrivent, alors le processus s’étouffe inévitablement. C’est pourquoi les sorties doivent tirer le flux des patients depuis les chambres, en passant par les blocs opératoires et par l'admission. Ceci signifie une coopération beaucoup plus grande entre les services, des procédures plus standardisées, des cycles d'examens et d'opération synchronisés, et des transferts de responsabilités beaucoup plus clairs et moins ambigus. C'est là que les bases du lean telles que le travail standardisé, le 5S et la résolution des problèmes peuvent aider, pour démarrer l’amélioration de la qualité et, plus tard, quand les activités sont reliées, pour augmenter le nombre de patients qui peuvent traverser le système.
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Mais cela veut aussi dire de ne pas laisser le service Achats voir le niveau des stocks dans l'entrepôt des produits finis ! Nous avons récemment été témoins de la situation suivante : le service Achats était informé uniquement lorsque le niveau des stocks atteignait une limite haute ou basse. Ils ont alors appris à ne pas réagir trop rapidement, car ils savent que les hauts et les bas dans la demande s'inversent très rapidement et que la production va compenser à la prochaine période. Ne rien faire s'est souvent trouvé être le meilleur choix et a éliminé la plupart des changements de plans.
 
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Nous sommes encore au début du voyage lean dans les services de santé, au moment où des pionniers courageux se demandent comment appliquer faire tout cela dans la pratique. Une fois que nous aurons une meilleure compréhension de la façon dont le lean peut transformer des organismes existants de service de santé, il sera temps de regarder au-delà vers de nouvelles manières innovatrices de fournir les soins et vers la conception d’outils bien dimensionnés pour les faciliter.

Au final, les services de santé et la fabrication ne sont pas très différents. Le vocabulaire et les voies de la transformation peuvent différer, mais les principes lean fonctionnent partout. Plusieurs cliniciens expérimentés et dirigeants d’hôpitaux ont récemment déclaré que « le lean peut sauver les services de santé ». Les entreprises industrielles et de service et les experts lean peuvent participer à cette cause en partageant leurs connaissances et leur expérience lean avec des organismes locaux de service de santé.

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Comme on l'imagine, cette histoire se répète plusieurs fois le long de la supply chain. Un réappovisionnement rapide est donc bien plus déterminant que la transparence pour améliorer cette dernière.
  Bien à vous,

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (26 - 2006-07-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
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META TOPICPARENT name="LesPublications"

Comment transformer les services de santé grâce au lean

Line: 33 to 33
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (25 - 2006-05-30 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Quatre Fléaux

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Comment transformer les services de santé grâce au lean

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 19 avril 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 mai 2006
 
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J'ai poussé un immense soupir de soulagement l'autre jour. Nous avons trouvé un comptable pour gérer les comptes de nos affaires, dont le volume explose ! Lizzie, la directrice des opérations, et moi-même avons conclu que nous n'avions pas le tempérament pour cette tâche. Maintenant elle peut passer tout son temps à gérer nos plannings chargés, les ateliers et les conférences. Je peux faire des choses bien plus utiles entre mes rendez-vous.
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Le prochain grand secteur économique à entamer son voyage lean est celui de la santé. Le modèle actuel dans lequel le médecin hospitalier, se comportant comme un artisan spécialisé, gère de fait sa propre liste d'attente de patients, de soins et d’opérations à l'intérieur d'un hôpital généraliste géré selon les règles de la production de masse par quelqu’un d’autre touche à sa fin. Nous devons créer une vision de ce que cela signifie d'être un médecin lean, ce que cela veut dire de gérer une organisation "lean" de production de santé et comment le contexte doit changer pour aider à amener ces transformations.
 
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C'est étonnant de constater à quel point nous nous laissons détourner des choses que nous devrions faire par des chiffres qui nous disent le contraire. Cependant nous nous sentons souvent démunis pour éliminer les causes profondes de ce problème afin d’arrêter de faire des choses inutiles. Voici une première liste de fléaux courants – je suis certain que vous pouvez en trouver d'autres.
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L’expérience récente au Royaume Uni a montré que le problème ne peut pas être résolu simplement en dépensant plus d'argent ou en augmentant la capacité et le personnel. De meilleurs résultats pour les patients, de meilleures conditions de travail pour le personnel et des coûts réduits pour le contribuable (ou pour les mutuelles privées de santé) ne seront obtenus que par un remodelage fondamental des processus par lesquels les soins sont réalisés.
 
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En premier viennent les prévisions – qui sont toujours fausses, y compris les miennes ! En ces temps de commerce électronique et de capacité à transmettre en amont des données de ventes réelles presque instantanément, pourquoi utilisons-nous encore des prévisions? Je vois si souvent des retards dans le flux d'informations plus longs que dans les flux physiques. Si seulement nous pouvions voir à quel point l'information se déforme au-delà de toute reconnaissance et devient obsolète en passant entre de nombreuses mains et en vieillissant. Continuerions-nous à agir de la sorte si l'information puait en pourrissant, comme un poisson mort ?
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La différence la plus importante entre les services de santé (et la plupart des services) et l’industrie, c’est que le patient est présent pendant la majeure partie du processus ; en effet, le patient est le produit et le but de l'activité est de résoudre son problème. Si vous êtes un industriel, imaginez un instant combien votre vie serait différente si votre produit pouvait ressentir votre processus et vous dire ce qu’il en pense !
 
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Pour répondre, il ne suffit pas simplement de dire que nous allons réagir aux données de ventes lorsqu'elles surviennent. Nous devons prendre en compte les changements de tendances et être capables de répondre à un niveau prévisible de fluctuation de la demande réelle. Dans la plupart des cas, la demande réelle des clients finaux est vraiment très stable et le taux de variation de nos gros volumes de produits et de services est vraiment minimal. Donc nous devrions au moins être capables de modifier rapidement nos programmes de production sur la base des données réelles de ventes. Notre modèle devrait être de cueillir les quantités exactes de légumes frais dans les champs aujourd'hui pour vendre dans les magasins demain, sur la base d'un plan hebdomadaire de ventes et sur les données de ventes d'aujourd'hui.
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Ainsi les services de santé peuvent être considérés comme deux processus parallèles qui doivent être synchronisés : le processus du patient (qui commence et finit à la maison), et celui de diagnostic et de traitement, qui accompagne le premier (du cabinet de consultation à l’hôpital), ainsi que plusieurs processus supports comme la radiologie, la pathologie, la pharmacie, les approvisionnements, la gestion des lits et des blocs opératoires.
 
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En deuxième vient le fléau des quantités économiques de commandes. Cet algorithme est la deuxième source de bruit dans nos flux d'informations. Et pourtant, plus nous apprenons à gérer des chaînes logistiques lean, plus nous vérifions que des grands lots créent des coûts supplémentaires ailleurs dans le flux de valeur et mènent à une instabilité chronique – qui à son tour nous fait lutter contre les incendies, réordonner la production et chasser les manquants. Le monde de l'information parfaite et de toutes choses allant toujours selon le programme prévu n'existe tout simplement pas. Ordonnancer par lot séparément chaque activité tout au long d'un flux de valeur rend tout simplement les choses pires parce que l'impact des variations est amplifié.
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Les services de santé se sont traditionnellement concentrés sur l'interaction du patient et du médecin et ont ignoré le reste du séjour du patient - les listes d'attente, la recherche d’un endroit pour se garer, les queues, etc. La possibilité pour le patient de choisir son prestataire de santé, qui vient d’être introduite au Royaume Uni, commence à concentrer l'attention sur la réduction de ces étapes non créatrices de valeur. Notre expérience lean nous indique que ce sont également des symptômes de temps et d'efforts gâchés dans les procédés de diagnostic, de traitement et dans les processus supports.
 
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Faire correspondre les tailles de lots pour les produits de grande consommation à la demande quotidienne ou tout au moins à la demande hebdomadaire rend le flux continu possible et crée une stabilité suffisante pour démarrer l'amélioration continue. Fabriquez les produits à faible demande à la commande séparément. La même chose est vraie en logistique – ramasser et livrer de petits lots de plus nombreux produits chez de plus nombreux fournisseurs lors de tournées du laitier est plus économique que d'attendre que chaque fournisseur remplisse un camion avec ses propres produits. Quel bruit est généré par vos propres systèmes chez vos fournisseurs ?
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La deuxième caractéristique est la variété énorme de patients aux pathologies diverses qui passent par une infirmerie ou un l'hôpital. Pour le comprendre, nous devons voir les différents flux de produits qui traversent le système fournisseur du service de santé et commencer à les gérer séparément. Ce qui s'avère être critique pour définir ces flux à travers l'hôpital, c’est la longueur du séjour (c’est-à-dire le rythme ou le temps Takt dans le jargon lean) - si les patients retournent à la maison le jour-même où ils sont entrés à l’hôpital, s’il restent un jour ou deux, s’ils séjournent plus de quelques jours, ou s'ils ont besoin de soins à long terme – et, par ailleurs, s'ils ont besoin d’une intervention chirurgicale ou d'autres traitements impliquant des spécialistes ou non (bref, quels itinéraires de processus ils suivent).
 
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Cela nous amène au troisième fléau, la "comptabilité verticale" à l'intérieur d'un département ou d'une fonction. L'hypothèse sous-jacente en est qu’occuper chaque activité en s'assurant qu'il y a toujours du travail à faire permet d’optimiser l'utilisation de chaque investissement, atelier, machine ou camion.
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Comme en production on fait habituellement l’hypothèse que la demande est volatile et imprévisible. Pourtant, les expérimentations de libre-accès aux cabinets de consultation de généralistes et l'analyse des admissions dans les services d'accidentologie et d'urgence prouvent que la demande est en fait stable et prévisible. La plus grande variation provient des consultations sur rendez-vous non urgents, qui attendent dans des listes d’attente et sont régulièrement programmées puis remises et reprogrammées. Les files d'attente (tout à fait comme des stocks) et la planification qui va avec elles sont à l’origine de surcoûts significatifs et inutiles dans tout le système. Pourtant, le flux sous-jacent de demandes de consultations non urgentes est également relativement stable.
 
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Calculer simplement le TRS (taux de rendement synthétique) révèle que cela résulte en fait en une utilisation moins performante. En se concentrant sur toutes les causes d'interruption pour synchroniser chaque étape avec les autres et créer un flux, on aboutit à un bien meilleur taux d’utilisation. Nous commençons également à optimiser le flux de création de valeur d'un bout à l'autre plutôt que d'optimiser chaque activité isolément.
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Même une fois que l’on a défini les familles de flux de valeur, nous restons persuadés que chaque patient est différent - et ne peut pas être traité comme des voitures sur une chaîne de production. Cependant, si nous trions les types de pathologies traitées, nous voyons rapidement que, dans chaque flux de valeur, quelques pathologies engendrent l’essentiel du travail. Une fois que nous créons un flux régulier de patients avec ces pathologies communes, nous pouvons libérer du temps pour traiter les patients avec des pathologies moins communes. En effet, parce que nous avons un processus plus prévisible, nous sommes mieux à même de dire à des patients à quoi s'attendre, et même de les impliquer dans la gestion du processus.
 
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Cela nous amène au quatrième fléau, les coûts standards. Ne regarder que les coûts du travail direct et des transports les plus lents a mené à de nombreuses décisions erronées d'implantation et à des chaînes logistiques plus longues que nécessaire. En prenant en compte tous les coûts associés à la gestion à un flux de valeur de bout en bout, en incluant ceux liés à la gestion des variations, nous prendrions des décisions très différentes et avoir des chaînes logistiques bien plus performantes. Et nous ne gaspillerions pas autant de ressources énergétiques de la planète en générant tant de pollution !
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Pour créer un flux régulier, il faut commencer par la fin du flux de valeur – par les sorties ! Si les patients ne sortent pas au même rythme qu’ils arrivent, alors le processus s’étouffe inévitablement. C’est pourquoi les sorties doivent tirer le flux des patients depuis les chambres, en passant par les blocs opératoires et par l'admission. Ceci signifie une coopération beaucoup plus grande entre les services, des procédures plus standardisées, des cycles d'examens et d'opération synchronisés, et des transferts de responsabilités beaucoup plus clairs et moins ambigus. C'est là que les bases du lean telles que le travail standardisé, le 5S et la résolution des problèmes peuvent aider, pour démarrer l’amélioration de la qualité et, plus tard, quand les activités sont reliées, pour augmenter le nombre de patients qui peuvent traverser le système.
 
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Challenging these familiar but mistaken rules of thumb will help us do the right things for our customers, our supply chains and our organisations.
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Nous sommes encore au début du voyage lean dans les services de santé, au moment où des pionniers courageux se demandent comment appliquer faire tout cela dans la pratique. Une fois que nous aurons une meilleure compréhension de la façon dont le lean peut transformer des organismes existants de service de santé, il sera temps de regarder au-delà vers de nouvelles manières innovatrices de fournir les soins et vers la conception d’outils bien dimensionnés pour les faciliter.
 
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Combattre ces idées préconçues, aussi familières que fausses, nous aidera à faire les bonnes choses pour nos clients, nos chaînes logistiques et nos entreprises.
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Au final, les services de santé et la fabrication ne sont pas très différents. Le vocabulaire et les voies de la transformation peuvent différer, mais les principes lean fonctionnent partout. Plusieurs cliniciens expérimentés et dirigeants d’hôpitaux ont récemment déclaré que « le lean peut sauver les services de santé ». Les entreprises industrielles et de service et les experts lean peuvent participer à cette cause en partageant leurs connaissances et leur expérience lean avec des organismes locaux de service de santé.
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
 

Les autres lettres de Dan Jones


 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (24 - 2006-05-30 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Quatre Fléaux

Line: 35 to 35
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (23 - 2006-05-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Développer des résolveurs (*) de problèmes

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Quatre Fléaux

 
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(*) "résolveurs" : Le mot français pour désigner les personnes qui résolvent des problèmes n'existe pas. "Développer des personnes qui résolvent des problèmes" nous paraissait un peu long comme titre. Nous osons donc le mot résolveurs.

Daniel T. Jones, leanUk.Org, 17 mars 2006

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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 19 avril 2006
 
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Nous appréhendons traditionnellement une entreprise comme un ensemble de services ou d'activités, chacun dirigé séparément et isolé du reste par des stocks ou des délais. La performance est améliorée en établissant des objectifs et des budgets. Quand ceux-ci ne sont pas tenus nous changeons les dirigeants et si cela ne marche pas nous restructurons l'entreprise. Nous allons instinctivement vers des solutions structurelles parce qu'elles sont rapides et relativement faciles. Cependant les processus internes et les structures de coûts restent plus ou moins identiques.

Quand je visite une entreprise, je la regarde comme un ensemble de processus :

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J'ai poussé un immense soupir de soulagement l'autre jour. Nous avons trouvé un comptable pour gérer les comptes de nos affaires, dont le volume explose ! Lizzie, la directrice des opérations, et moi-même avons conclu que nous n'avions pas le tempérament pour cette tâche. Maintenant elle peut passer tout son temps à gérer nos plannings chargés, les ateliers et les conférences. Je peux faire des choses bien plus utiles entre mes rendez-vous.
 
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  • pour des clients (si c'est une entreprise de service comme un hôpital),
  • de conception,
  • de production (créant la valeur pour laquelle paye le client),
  • ainsi que de nombreux processus supports, qui permettent à ces processus de création de valeur de fonctionner.
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C'est étonnant de constater à quel point nous nous laissons détourner des choses que nous devrions faire par des chiffres qui nous disent le contraire. Cependant nous nous sentons souvent démunis pour éliminer les causes profondes de ce problème afin d’arrêter de faire des choses inutiles. Voici une première liste de fléaux courants – je suis certain que vous pouvez en trouver d'autres.
 
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La tâche est d'identifier la valeur dans chacun de ces processus, de voir et de piloter les flux d'un bout à l'autre et de synchroniser les flux supports.
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En premier viennent les prévisions – qui sont toujours fausses, y compris les miennes ! En ces temps de commerce électronique et de capacité à transmettre en amont des données de ventes réelles presque instantanément, pourquoi utilisons-nous encore des prévisions? Je vois si souvent des retards dans le flux d'informations plus longs que dans les flux physiques. Si seulement nous pouvions voir à quel point l'information se déforme au-delà de toute reconnaissance et devient obsolète en passant entre de nombreuses mains et en vieillissant. Continuerions-nous à agir de la sorte si l'information puait en pourrissant, comme un poisson mort ?
 
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Si je ne peux voir le flux d'un bout à l'autre dans l'atelier de production, alors les employés et les cadres non plus. Donc la première tâche est de les aider à voir leurs processus et de révéler les raisons pour lesquelles ils ne fonctionnent pas. Souvent cela revient à regarder l'assortiment épouvantablement complexe de produits qu'ils essayent de faire cheminer à travers leurs processus. Cela revient également à affronter la logique de lots de leurs GPAO essayant de planifier chaque produit ou chaque lot au long du processus complet. Sauter cet obstacle est la condition qui permet de commencer à faire cheminer la plupart des produits à travers tout le processus. Cela crée également la stabilité nécessaire pour développer des opérations standardisées à chaque procédé, ce qui est la base de l'amélioration continue
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Pour répondre, il ne suffit pas simplement de dire que nous allons réagir aux données de ventes lorsqu'elles surviennent. Nous devons prendre en compte les changements de tendances et être capables de répondre à un niveau prévisible de fluctuation de la demande réelle. Dans la plupart des cas, la demande réelle des clients finaux est vraiment très stable et le taux de variation de nos gros volumes de produits et de services est vraiment minimal. Donc nous devrions au moins être capables de modifier rapidement nos programmes de production sur la base des données réelles de ventes. Notre modèle devrait être de cueillir les quantités exactes de légumes frais dans les champs aujourd'hui pour vendre dans les magasins demain, sur la base d'un plan hebdomadaire de ventes et sur les données de ventes d'aujourd'hui.
 
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Pour autant que je regarde de près à chaque procédé individuel, je veux également m'élever un peu plus haut et observer l'entreprise comme un tout. Quels sont les flux principaux dans l'entreprise et comment tous ces processus interagissent-ils ? J'ai en tête un diagramme en arrêtes de poisson, couché sur l'organigramme de l'entreprise. Les flux créateurs de valeur forment la colonne vertébrale et tous les processus supports sont les arrêtes. Une fois que nous pouvons voir comment l'entreprise fonctionne alors je suis sûr que nous allons voir bien plus de possibilités de l'améliorer.
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En deuxième vient le fléau des quantités économiques de commandes. Cet algorithme est la deuxième source de bruit dans nos flux d'informations. Et pourtant, plus nous apprenons à gérer des chaînes logistiques lean, plus nous vérifions que des grands lots créent des coûts supplémentaires ailleurs dans le flux de valeur et mènent à une instabilité chronique – qui à son tour nous fait lutter contre les incendies, réordonner la production et chasser les manquants. Le monde de l'information parfaite et de toutes choses allant toujours selon le programme prévu n'existe tout simplement pas. Ordonnancer par lot séparément chaque activité tout au long d'un flux de valeur rend tout simplement les choses pires parce que l'impact des variations est amplifié.
 
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Ce qui distingue la pensée Lean, c'est qu'elle provient de l'observation des entreprises ayant les meilleures pratiques et non pas de la théorie (c'est la raison pour laquelle les universitaires ont tant de mal à comprendre le Lean). Les principes Lean sont le concentré de l'expérience de milliers de personnes qui ont passé leurs carrières à résoudre les problèmes pour permettre aux processus de fonctionner, et de le faire en connexion avec la demande des clients.
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Faire correspondre les tailles de lots pour les produits de grande consommation à la demande quotidienne ou tout au moins à la demande hebdomadaire rend le flux continu possible et crée une stabilité suffisante pour démarrer l'amélioration continue. Fabriquez les produits à faible demande à la commande séparément. La même chose est vraie en logistique – ramasser et livrer de petits lots de plus nombreux produits chez de plus nombreux fournisseurs lors de tournées du laitier est plus économique que d'attendre que chaque fournisseur remplisse un camion avec ses propres produits. Quel bruit est généré par vos propres systèmes chez vos fournisseurs ?
 
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Le cœur d'expertise nécessaire pour créer et améliorer des processus est une approche scientifique de la résolution du problème à sa source. Chaque problème est une possibilité d'améliorer le processus et chaque problème est également une opportunité de développer vos collaborateurs. Les deux vont de pair.
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Cela nous amène au troisième fléau, la "comptabilité verticale" à l'intérieur d'un département ou d'une fonction. L'hypothèse sous-jacente en est qu’occuper chaque activité en s'assurant qu'il y a toujours du travail à faire permet d’optimiser l'utilisation de chaque investissement, atelier, machine ou camion.
 
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Donc la deuxième chose que j'observe est la performance de l'entreprise à voir et à faire apparaître les coupures et les hoquets dans ses processus. Sont-ils enregistrés dès qu'ils apparaissent et quels sont les processus pour les traiter ? Leur résolution est-elle sous-traitée à un groupe d'experts, ou tout le monde est-il impliqué dans une forme d'activité ou une autre de résolution de problèmes?
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Calculer simplement le TRS (taux de rendement synthétique) révèle que cela résulte en fait en une utilisation moins performante. En se concentrant sur toutes les causes d'interruption pour synchroniser chaque étape avec les autres et créer un flux, on aboutit à un bien meilleur taux d’utilisation. Nous commençons également à optimiser le flux de création de valeur d'un bout à l'autre plutôt que d'optimiser chaque activité isolément.
 
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S’il en est ainsi, existe-t-il une approche commune à la résolution de problèmes dans toute l'entreprise et un langage commun pour communiquer le diagnostic et les résultats ? Existe-t-il un cadre de déploiement de règles pour aligner et hiérarchiser les priorités parmi les activités de résolution de problèmes, en lien avec les objectifs commerciaux de l'entreprise ?
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Cela nous amène au quatrième fléau, les coûts standards. Ne regarder que les coûts du travail direct et des transports les plus lents a mené à de nombreuses décisions erronées d'implantation et à des chaînes logistiques plus longues que nécessaire. En prenant en compte tous les coûts associés à la gestion à un flux de valeur de bout en bout, en incluant ceux liés à la gestion des variations, nous prendrions des décisions très différentes et avoir des chaînes logistiques bien plus performantes. Et nous ne gaspillerions pas autant de ressources énergétiques de la planète en générant tant de pollution !
 
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Plus que toute autre chose, les cadres dirigent-ils en développant les capacités de leurs équipes à résoudre des problèmes, a chaque niveau dans l'entreprise et tout au long de leur carrière? Les employés attendent-ils de leurs supérieurs des réponses aux problèmes ou les cadres guident-ils leurs équipes pour trouver la bonne solution en posant les bonnes questions ?
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Challenging these familiar but mistaken rules of thumb will help us do the right things for our customers, our supply chains and our organisations.
 
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Les réponses à ces questions montrent le vrai défi managérial et l'opportunité pour la pensée Lean. La vision des processus est fondamentale pour offrir une valeur accrue aux clients à un coût moindre. Mais en retour cela repose sur une infrastructure pour la communication et la résolution de problèmes, et un management adéquat.
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Combattre ces idées préconçues, aussi familières que fausses, nous aidera à faire les bonnes choses pour nos clients, nos chaînes logistiques et nos entreprises.
  Bien à vous,
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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (22 - 2006-03-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Développer des résolveurs (*) de problèmes

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 Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
 

Les autres lettres de Dan Jones


 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (21 - 2006-03-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Plus d'excuses !

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Développer des résolveurs (*) de problèmes

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 27 février 2006
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(*) "résolveurs" : Le mot français pour désigner les personnes qui résolvent des problèmes n'existe pas. "Développer des personnes qui résolvent des problèmes" nous paraissait un peu long comme titre. Nous osons donc le mot résolveurs.

Daniel T. Jones, leanUk.Org, 17 mars 2006

 
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J’ai été récemment frappé par la réaction de beaucoup managers de haut niveau lors de séminaires. Ils conviennent tous que les produits se sont considérablement améliorés ces dernières années, mais ils conviennent également tous que les processus de commande, d’achat et de service après-vente se sont dégradés dans le même temps!
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Nous appréhendons traditionnellement une entreprise comme un ensemble de services ou d'activités, chacun dirigé séparément et isolé du reste par des stocks ou des délais. La performance est améliorée en établissant des objectifs et des budgets. Quand ceux-ci ne sont pas tenus nous changeons les dirigeants et si cela ne marche pas nous restructurons l'entreprise. Nous allons instinctivement vers des solutions structurelles parce qu'elles sont rapides et relativement faciles. Cependant les processus internes et les structures de coûts restent plus ou moins identiques.

Quand je visite une entreprise, je la regarde comme un ensemble de processus :

  • pour des clients (si c'est une entreprise de service comme un hôpital),
  • de conception,
  • de production (créant la valeur pour laquelle paye le client),
  • ainsi que de nombreux processus supports, qui permettent à ces processus de création de valeur de fonctionner.

La tâche est d'identifier la valeur dans chacun de ces processus, de voir et de piloter les flux d'un bout à l'autre et de synchroniser les flux supports.

Si je ne peux voir le flux d'un bout à l'autre dans l'atelier de production, alors les employés et les cadres non plus. Donc la première tâche est de les aider à voir leurs processus et de révéler les raisons pour lesquelles ils ne fonctionnent pas. Souvent cela revient à regarder l'assortiment épouvantablement complexe de produits qu'ils essayent de faire cheminer à travers leurs processus. Cela revient également à affronter la logique de lots de leurs GPAO essayant de planifier chaque produit ou chaque lot au long du processus complet. Sauter cet obstacle est la condition qui permet de commencer à faire cheminer la plupart des produits à travers tout le processus. Cela crée également la stabilité nécessaire pour développer des opérations standardisées à chaque procédé, ce qui est la base de l'amélioration continue

 
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Ils m'ont dit spontanément que, bien qu'ils adorent conduire leurs luxueuses voitures allemandes de marque, ils choisiront une autre marque la prochaine fois, en raison des expériences catastrophiques qu’ils ont rencontrées en essayant de les faire réparer quand elles ont eu des problèmes, ce qui semble leur arriver vraiment trop souvent. Beaucoup d'entre eux se demandent s’ils vivraient la même expérience en possédant une Lexus, construite avec les niveaux de qualité légendaires de Toyota.
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Pour autant que je regarde de près à chaque procédé individuel, je veux également m'élever un peu plus haut et observer l'entreprise comme un tout. Quels sont les flux principaux dans l'entreprise et comment tous ces processus interagissent-ils ? J'ai en tête un diagramme en arrêtes de poisson, couché sur l'organigramme de l'entreprise. Les flux créateurs de valeur forment la colonne vertébrale et tous les processus supports sont les arrêtes. Une fois que nous pouvons voir comment l'entreprise fonctionne alors je suis sûr que nous allons voir bien plus de possibilités de l'améliorer.
 
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C'est en fait le symptôme d'un problème plus profond, duquel nous pouvons apprendre beaucoup. Il y a dix ans, alors que les fabricants japonais de voiture commençaient à faire prendre des parts de marché notables sur les marchés mondiaux, les fabricants européens de voitures ont décidé que parier leur avenir sur une stratégie reposant sur des designs originaux, des innovations technologiques nombreuses, une large gamme de modèles et une possibilité de customisation considérable, afin que les clients puissent personnaliser leurs voitures pour se distinguer de la masse. Les observateurs ont appelé ça la personnalisation de masse. Pendant au moins une décennie, cela a semblé fonctionner. Mais ils sont à présent punis par là où ils ont pêché !
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Ce qui distingue la pensée Lean, c'est qu'elle provient de l'observation des entreprises ayant les meilleures pratiques et non pas de la théorie (c'est la raison pour laquelle les universitaires ont tant de mal à comprendre le Lean). Les principes Lean sont le concentré de l'expérience de milliers de personnes qui ont passé leurs carrières à résoudre les problèmes pour permettre aux processus de fonctionner, et de le faire en connexion avec la demande des clients.
 
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Le problème n'est pas celui des designs originaux : quand ils sont réussis, ils attirent vraiment l'attention, comme ils le font malheureusement quand ils échouent ne rencontrent pas le succès ! Ajouter de la technologie ne pose pas plus de problèmes, à condition qu’elle soit testée et qu’elle fonctionne parfaitement dans l’environnement très exigeant dans lequel nous conduisons nos voitures, et à condition qu’elle fournisse effectivement une valeur réelle aux clients, et non une complexité ahurissante. Le problème est qu’il y a une limite au nombre de choix que nous pouvons faire. Et comme nos vies sont de plus en plus remplies, nous avons de moins en moins de temps pour gérer tous ces choix. Au-delà d'un certain point, les distinctions entre les différents modèles et options ajoutent peu ou pas de valeur du tout.
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Le cœur d'expertise nécessaire pour créer et améliorer des processus est une approche scientifique de la résolution du problème à sa source. Chaque problème est une possibilité d'améliorer le processus et chaque problème est également une opportunité de développer vos collaborateurs. Les deux vont de pair.
 
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Le vrai problème survient quand cette complexité commence à empiéter négativement sur l’expérience du propriétaire, sur la base de coûts et les bénéfices du producteur. Il n'est pas difficile d'ajouter pour plusieurs milliers d’euros d'options pour personnaliser une voiture unique. Cependant, quand vous voulez revendre cette voiture, peut-être même aux mêmes personnes qui vous l’ont vendue, vous découvrez que ces options ne font aucune différence sur le prix de reprise qu’on vous propose ! Ceci laisse un goût amer dans la bouche et vous rend très peu disposé à répéter l'expérience. La prochaine fois, vous choisirez probablement une marque qui offre un modèle de base adapté à vos besoins. Bien que le vendeur apprécie les bénéfices supplémentaires qu’il réalise sur les options, ces voitures ont souvent plus de mal à trouver leur prochain propriétaire, générant des besoins en capital supplémentaires.
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Donc la deuxième chose que j'observe est la performance de l'entreprise à voir et à faire apparaître les coupures et les hoquets dans ses processus. Sont-ils enregistrés dès qu'ils apparaissent et quels sont les processus pour les traiter ? Leur résolution est-elle sous-traitée à un groupe d'experts, ou tout le monde est-il impliqué dans une forme d'activité ou une autre de résolution de problèmes?
 
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Cependant le moment critique arrive lorsqu’on s'attend à ce que les concessionnaires soient capables de résoudre tous les problèmes liés à ce choix ahurissant de produits et d'options, reposant sur des technologies fragiles. En aucune façon ils ne peuvent diagnostiquer et résoudre tous ces problèmes, non plus que commander et stocker toutes les pièces de rechange nécessaires. Il n’est donc pas étonnant que leur capacité à effectuer correctement des tâches de maintenance et de réparation du premier coup et dans les temps soit tombée en moyenne de 60% environ à presque 30%. Cela signifie que deux clients sur trois sont frustrés et déçus ! Et ils le disent à leurs amis et à leurs connaissances.
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S’il en est ainsi, existe-t-il une approche commune à la résolution de problèmes dans toute l'entreprise et un langage commun pour communiquer le diagnostic et les résultats ? Existe-t-il un cadre de déploiement de règles pour aligner et hiérarchiser les priorités parmi les activités de résolution de problèmes, en lien avec les objectifs commerciaux de l'entreprise ?
 
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Les prolongement de garanties impliquent que les fabricants payent pour tout ça. On est à peu près sûr que l’essentiel des bénéfices qu'elles font traditionnellement sur la vente d’options options onéreuses et des pièces de rechange sont aujourd’hui perdues à cause de l’augmentation des coûts de service des garanties. La prolifération des produits n'est pas la solution pour concurrencer le nouveau leader de l'industrie, Toyota.
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Plus que toute autre chose, les cadres dirigent-ils en développant les capacités de leurs équipes à résoudre des problèmes, a chaque niveau dans l'entreprise et tout au long de leur carrière? Les employés attendent-ils de leurs supérieurs des réponses aux problèmes ou les cadres guident-ils leurs équipes pour trouver la bonne solution en posant les bonnes questions ?
 
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La solution à long terme est d’en revenir aux fondamentaux du lean pour produire la qualité à la source de chaque étape du processus de conception et de production et pour définir la gamme de produits et regrouper les options. La solution à court terme est d'améliorer le système de livraison des pièces détachées et la capacité des revendeurs à résoudre les problèmes techniques d'aujourd'hui. Dans Lean Solutions, nous montrons comment les mêmes techniques lean que nous employons dans l'usine peuvent améliorer de manière spectaculaire la capacité des concessionnaires à faire leur travail avec une bonne qualité dès la première fois et dans les temps. Toyota est en train maintenant de commencer à diffuser ces techniques auprès de ses réseaux de concessionnaires à travers le monde. Il est étonnant de constater à quel point les autres fabricants semblent aveugles sur ce sujet et n’améliorent pas ce qui reste le point de contact le plus fréquent du constructeur avec ses clients finaux. Leur futur dépendra beaucoup du temps qu’ils mettront à suivre l'exemple de Toyota. La plupart d'entre eux ne mesurent toujours pas l’indicateur simple de la proportion de leurs clients qui obtiennent ce qu’ils veulent en une seule fois et à l’heure.
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Les réponses à ces questions montrent le vrai défi managérial et l'opportunité pour la pensée Lean. La vision des processus est fondamentale pour offrir une valeur accrue aux clients à un coût moindre. Mais en retour cela repose sur une infrastructure pour la communication et la résolution de problèmes, et un management adéquat.
  Bien à vous,
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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (20 - 2006-02-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Faire sauter le barrage

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Plus d'excuses !

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, janvier 2006
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 27 février 2006
 
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Il y a quelques jours, j’ai commencé un discours chez un des principaux fournisseurs d’appareils médicaux en les félicitant pour la demande absolument lisse pour leurs produits, telle que j’avais pu le constater des chiffres disponibles, et pour la ferme croissance du nombre de leurs utilisateurs. L’assistance a bien ri quand j’ai demandé si cela voulait dire qu’ils étaient capables de planifier leur production et n’avaient jamais besoin de changer leurs plan au dernier moment ! Comme la plupart des entreprises, ils modifient leurs plans chaque jour, et parfois plusieurs fois par jour.
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J’ai été récemment frappé par la réaction de beaucoup managers de haut niveau lors de séminaires. Ils conviennent tous que les produits se sont considérablement améliorés ces dernières années, mais ils conviennent également tous que les processus de commande, d’achat et de service après-vente se sont dégradés dans le même temps!
 
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Ils ont été d’accord avec moi pour dire que leurs clients n’étaient pas responsables pour le chaos que ces changements de plan à court terme causaient tout au long de leur système étendu de production et de distribution. La bonne nouvelle est qu’ils devraient pouvoir y faire quelque chose d’eux mêmes. La mauvaise nouvelle, c’est que si leurs clients savaient le montant des coûts supplémentaires que ce chaos génère, ils n’auraient aucune intention de payer pour cela ! La vérité, c’est que cette entreprise, comme beaucoup d’autres, ont encore bien du mal à comprendre et à gérer les causes de ce chaos avec lequel elles sont aux prises. Ce qui est un sérieux obstacle quand il s’agit de se prendre en main pour devenir lean.
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Ils m'ont dit spontanément que, bien qu'ils adorent conduire leurs luxueuses voitures allemandes de marque, ils choisiront une autre marque la prochaine fois, en raison des expériences catastrophiques qu’ils ont rencontrées en essayant de les faire réparer quand elles ont eu des problèmes, ce qui semble leur arriver vraiment trop souvent. Beaucoup d'entre eux se demandent s’ils vivraient la même expérience en possédant une Lexus, construite avec les niveaux de qualité légendaires de Toyota.
 
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Si l’on y regarde, ce chaos commence à l’interface avec le client. Dans le cas dont je parle, le produit fait partie d’un processus de diagnostic et de suivi pour gérer une maladie chronique. Cartographier le processus de consommation qui permet le réapprovisionnement révèlera des opportunités pour économiser le temps gâché par le patient et par le docteur.
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C'est en fait le symptôme d'un problème plus profond, duquel nous pouvons apprendre beaucoup. Il y a dix ans, alors que les fabricants japonais de voiture commençaient à faire prendre des parts de marché notables sur les marchés mondiaux, les fabricants européens de voitures ont décidé que parier leur avenir sur une stratégie reposant sur des designs originaux, des innovations technologiques nombreuses, une large gamme de modèles et une possibilité de customisation considérable, afin que les clients puissent personnaliser leurs voitures pour se distinguer de la masse. Les observateurs ont appelé ça la personnalisation de masse. Pendant au moins une décennie, cela a semblé fonctionner. Mais ils sont à présent punis par là où ils ont pêché !
 
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Cartographier la manière dont le produit est commandé et livré révèlera des opportunités supplémentaires de gains de coûts et d’amélioration des chances de votre produit d’être préféré à ceux de vos concurrents. Des réassorts fréquents réduiront les stocks et amélioreront la disponibilité, tout en lissant la demande. Cette analyse est trop importante pour être déléguée à un distributeur ou un revendeur.
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Le problème n'est pas celui des designs originaux : quand ils sont réussis, ils attirent vraiment l'attention, comme ils le font malheureusement quand ils échouent ne rencontrent pas le succès ! Ajouter de la technologie ne pose pas plus de problèmes, à condition qu’elle soit testée et qu’elle fonctionne parfaitement dans l’environnement très exigeant dans lequel nous conduisons nos voitures, et à condition qu’elle fournisse effectivement une valeur réelle aux clients, et non une complexité ahurissante. Le problème est qu’il y a une limite au nombre de choix que nous pouvons faire. Et comme nos vies sont de plus en plus remplies, nous avons de moins en moins de temps pour gérer tous ces choix. Au-delà d'un certain point, les distinctions entre les différents modèles et options ajoutent peu ou pas de valeur du tout.
 
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Ce chaos remonte ensuite le flux de valeur vers la production. Dans le cas qui nous préoccupe, un produit met plus de 200 jours pour parvenir au docteur, en passant par plusieurs points de décision. Pourquoi ? Ce suis toujours frappé par le peu que le personnel de production sait de ce qui se passe plus loin dans la chaîne de distribution. Ils ne savent pas la longueur de cette chaîne, ce qui se passe du côté des clients et si le système satisfait globalement la demande client. Ce qui est choquant, c’est que la chaîne est toujours plus longue que ce qu’on imagine, et que les taux de livraison réussie du point de vue du client sont étonnamment bas, malgré tous les stocks intermédiaires. C’est un signe sûr que personne n’est responsable de la remise à plat de bout en bout du flux de valeur.
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Le vrai problème survient quand cette complexité commence à empiéter négativement sur l’expérience du propriétaire, sur la base de coûts et les bénéfices du producteur. Il n'est pas difficile d'ajouter pour plusieurs milliers d’euros d'options pour personnaliser une voiture unique. Cependant, quand vous voulez revendre cette voiture, peut-être même aux mêmes personnes qui vous l’ont vendue, vous découvrez que ces options ne font aucune différence sur le prix de reprise qu’on vous propose ! Ceci laisse un goût amer dans la bouche et vous rend très peu disposé à répéter l'expérience. La prochaine fois, vous choisirez probablement une marque qui offre un modèle de base adapté à vos besoins. Bien que le vendeur apprécie les bénéfices supplémentaires qu’il réalise sur les options, ces voitures ont souvent plus de mal à trouver leur prochain propriétaire, générant des besoins en capital supplémentaires.
 
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Mais le vrai coupable, qui cause le plus de chaos en production, c’est que nos systèmes de planification sont fondés sur une logique de lots (reposant sur les fameuses « taille de lots de production économiquement optimales »), qui sous-entendent une information parfaite. Nous croyons également qu’il nous faut planifier chaque événement pour chaque produit de la même manière. A chaque fois que quelque chose se passe mal, nous faisons un nouveau plan et quand ce plan échoue nous le modifions encore et encore. D’où il découle que nous gérons habituellement par l’urgence (fire-fighting) et que l’efficacité de la production est sérieusement dégradée.
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Cependant le moment critique arrive lorsqu’on s'attend à ce que les concessionnaires soient capables de résoudre tous les problèmes liés à ce choix ahurissant de produits et d'options, reposant sur des technologies fragiles. En aucune façon ils ne peuvent diagnostiquer et résoudre tous ces problèmes, non plus que commander et stocker toutes les pièces de rechange nécessaires. Il n’est donc pas étonnant que leur capacité à effectuer correctement des tâches de maintenance et de réparation du premier coup et dans les temps soit tombée en moyenne de 60% environ à presque 30%. Cela signifie que deux clients sur trois sont frustrés et déçus ! Et ils le disent à leurs amis et à leurs connaissances.
 
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Une manière de se sortir de ce dilemme est de reconnaître les dégâts produits par cette logique de lots, et d’apprendre à voir comment vous pouvez créer rapidement stabilité et flux pour les quelques références à haut volume qui représentent l’essentiel de votre production. Ceux-là doivent être gérés de manière séparée du reste de la distribution, qui peuvent être produits à la demande puisqu’il s’agit de volumes faibles et de demandes difficiles à prévoir.

Commencez par créer un système de réapprovisionnement en flux tiré pour ces références à haut volume, en absorbant la variation de la demande par un stock tampon de produits finis et en les produisant dans un premier temps par volumes fixes et selon une séquence fixe. Ceci crée la stabilité nécessaire pour initier le cercle vertueux lean des standards de travail et de l’amélioration continue. Cela permet également une amélioration bien plus rapide de la disponibilité des équipements et des temps de changement d’outil, et favorise l’intégration des étapes de production dans un flux continu. Progressivement, accélérez le cycle, réduisez la taille des lots et incorporez plus de produits dans ce flux ; au fur et à mesure que vous vous améliorez, faites varier les volumes et la séquence pour suivre de mieux en mieux le demande quotidienne.

Ce chemin mène très rapidement à une production accrue, des livraisons à peu près toujours à l’heure, un engagement amélioré des employés dans l’amélioration continue, et il peut être répliqué en amont et en aval de la chaîne de valeur. Vous ne produisez plus sur stock et n’avez donc plus besoin d’autant de planificateurs pour réajuster l’agenda de production. Et vous découvrirez que la véritable réactivité s’obtient par la stabilité et l’accélération du rythme le long du flux de valeur, et non par d’incessants changement de plans. Le chaos n’est pas inévitable et peut être défait.

Nous avons vu cela fonctionner dans des environnements variés, qu’il s’agisse de catalogues de produits complexes, de contenus en travail variables, de volumes de production hétérogènes ; nous avons pu distinguer les différents types de tâches de service dans un garage automobile, les diverses types de polices d’assurances ; nous avons pu séparer les tâches de routine des opérations rares et difficiles dans des hôpitaux. Ian Glenday a écrit un guide pour permettre à tout le monde d’essayer cette méthode, que nous appelons "faire sauter le barrage" (" Breaking Through To Flow "). C’est la première publication de la Lean Enterprise Academy, et je suis sûr qu’elle aidera beaucoup d’entre vous à faire leur pas suivant dans leur voyage lean.

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Les prolongement de garanties impliquent que les fabricants payent pour tout ça. On est à peu près sûr que l’essentiel des bénéfices qu'elles font traditionnellement sur la vente d’options options onéreuses et des pièces de rechange sont aujourd’hui perdues à cause de l’augmentation des coûts de service des garanties. La prolifération des produits n'est pas la solution pour concurrencer le nouveau leader de l'industrie, Toyota.
 
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La solution à long terme est d’en revenir aux fondamentaux du lean pour produire la qualité à la source de chaque étape du processus de conception et de production et pour définir la gamme de produits et regrouper les options. La solution à court terme est d'améliorer le système de livraison des pièces détachées et la capacité des revendeurs à résoudre les problèmes techniques d'aujourd'hui. Dans Lean Solutions, nous montrons comment les mêmes techniques lean que nous employons dans l'usine peuvent améliorer de manière spectaculaire la capacité des concessionnaires à faire leur travail avec une bonne qualité dès la première fois et dans les temps. Toyota est en train maintenant de commencer à diffuser ces techniques auprès de ses réseaux de concessionnaires à travers le monde. Il est étonnant de constater à quel point les autres fabricants semblent aveugles sur ce sujet et n’améliorent pas ce qui reste le point de contact le plus fréquent du constructeur avec ses clients finaux. Leur futur dépendra beaucoup du temps qu’ils mettront à suivre l'exemple de Toyota. La plupart d'entre eux ne mesurent toujours pas l’indicateur simple de la proportion de leurs clients qui obtiennent ce qu’ils veulent en une seule fois et à l’heure.
  Bien à vous,
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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (19 - 2006-01-31 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Leçons Lean pour 2006

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Faire sauter le barrage

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, décembre 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, janvier 2006
 
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Il y a quelques jours, j’ai commencé un discours chez un des principaux fournisseurs d’appareils médicaux en les félicitant pour la demande absolument lisse pour leurs produits, telle que j’avais pu le constater des chiffres disponibles, et pour la ferme croissance du nombre de leurs utilisateurs. L’assistance a bien ri quand j’ai demandé si cela voulait dire qu’ils étaient capables de planifier leur production et n’avaient jamais besoin de changer leurs plan au dernier moment ! Comme la plupart des entreprises, ils modifient leurs plans chaque jour, et parfois plusieurs fois par jour.
 
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2006 sera l'année où Toyota passera presque certainement devant General Motors pour devenir le numéro un mondial de l'industrie automobile, éclipsant ce qui fut la plus grande entreprise industrielle dans le monde. Il y a quinze ans, nous l'avions prédit dans The Machine That Changed The World. Cinq années plus tard, nous décrivions dans Lean Thinking ce qu'il convenait de faire pour répondre à ce défi. Une décennie plus tard, les constructeurs automobiles occidentaux ont peiné pour mener à bien leurs premiers pas sur le chemin du Lean. Nous verrons également cette année si General Motors et Ford arrivent à se débarrasser des entraves difficiles que sont les salaires élevés qu'ils pratiquent et les énormes pensions de retraite qu'ils ont à verser.
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Ils ont été d’accord avec moi pour dire que leurs clients n’étaient pas responsables pour le chaos que ces changements de plan à court terme causaient tout au long de leur système étendu de production et de distribution. La bonne nouvelle est qu’ils devraient pouvoir y faire quelque chose d’eux mêmes. La mauvaise nouvelle, c’est que si leurs clients savaient le montant des coûts supplémentaires que ce chaos génère, ils n’auraient aucune intention de payer pour cela ! La vérité, c’est que cette entreprise, comme beaucoup d’autres, ont encore bien du mal à comprendre et à gérer les causes de ce chaos avec lequel elles sont aux prises. Ce qui est un sérieux obstacle quand il s’agit de se prendre en main pour devenir lean.
 
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La raison fondamentale du succès de Toyota est la supériorité du modèle d'entreprise Lean, dans lequel les cadres dirigeants se concentrent sur la transformation de chaque processus en un processus efficace, plutot qu'à faire des prévisions et à faire tourner coûte que coûte les investissements (machines) dans leur chapelle. Et dans lequel chaque cadre et employé prend la responsabilité de résoudre les problèmes pour améliorer encore ces processus. La résolution de problèmes, concentrée sur les processus, conduit les efforts de toute l'entreprise.
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Si l’on y regarde, ce chaos commence à l’interface avec le client. Dans le cas dont je parle, le produit fait partie d’un processus de diagnostic et de suivi pour gérer une maladie chronique. Cartographier le processus de consommation qui permet le réapprovisionnement révèlera des opportunités pour économiser le temps gâché par le patient et par le docteur.
 
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Le triomphe de Toyota aura un effet de démonstration énorme sur toute industrie dans le monde. Cela accélerera l'ntéret croissant pour le Lean, déclenché plus tôt cette année par l'annonce faite par General Electric qu'ils voient le Lean comme la voie à suivre pour l'avenir. L'industrie automobile continuera à être une référence Lean pour la conception, la production, et la coordination de la chaîne logistique amont. Cependant, j'espère que nous verrons d'autres secteurs économiques devenir des modèles pour le Lean dans un avenir proche.
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Cartographier la manière dont le produit est commandé et livré révèlera des opportunités supplémentaires de gains de coûts et d’amélioration des chances de votre produit d’être préféré à ceux de vos concurrents. Des réassorts fréquents réduiront les stocks et amélioreront la disponibilité, tout en lissant la demande. Cette analyse est trop importante pour être déléguée à un distributeur ou un revendeur.
 
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Je suis maintenant convaincu que l'industrie de la grande distribution des biens de consommation a atteint un point de non-retour. Les temps de traversée (lead time) pour la production commencent à être spectaculairement comprimés, le ré-approvisionnement rapide des biens consommés découvert par Tesco améliore la disponibilité à bas coûts, et de nouveaux modèles de distribution et de livraison au client démontrent que la facilité d'accès n'a pas besoin de coûter plus cher. L'ère des usines dédiées, des gros entrepôts automatisés et des hyper-marchés touche à sa fin. Comme de plus en plus de produits, des médicaments aux accessoires électriques, sont distribués par le canal de la grande distribution, le lean va également transformer ces industries. Le ré-approvisionnement rapide Lean va devenir une manière de vivre pour tous.
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Ce chaos remonte ensuite le flux de valeur vers la production. Dans le cas qui nous préoccupe, un produit met plus de 200 jours pour parvenir au docteur, en passant par plusieurs points de décision. Pourquoi ? Ce suis toujours frappé par le peu que le personnel de production sait de ce qui se passe plus loin dans la chaîne de distribution. Ils ne savent pas la longueur de cette chaîne, ce qui se passe du côté des clients et si le système satisfait globalement la demande client. Ce qui est choquant, c’est que la chaîne est toujours plus longue que ce qu’on imagine, et que les taux de livraison réussie du point de vue du client sont étonnamment bas, malgré tous les stocks intermédiaires. C’est un signe sûr que personne n’est responsable de la remise à plat de bout en bout du flux de valeur.
 
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Je suis également convaincu que les producteurs de biens capitalistiques, comme Rolls Royce Aero Engines, commencent à observer des bénéfices significatifs qu'il y aurait à louer leurs équipements, plutôt que de vendre à bas prix et de faire des profits sur les réparations et les révisions obligatoires. Louer de la "puissance horaire" transforme la façon dont vous concevez et maintenez ce type d'équipement – menant à des bénéfices gagnant-gagnant pour les conctructeurs et les utilisateurs.
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Mais le vrai coupable, qui cause le plus de chaos en production, c’est que nos systèmes de planification sont fondés sur une logique de lots (reposant sur les fameuses « taille de lots de production économiquement optimales »), qui sous-entendent une information parfaite. Nous croyons également qu’il nous faut planifier chaque événement pour chaque produit de la même manière. A chaque fois que quelque chose se passe mal, nous faisons un nouveau plan et quand ce plan échoue nous le modifions encore et encore. D’où il découle que nous gérons habituellement par l’urgence (fire-fighting) et que l’efficacité de la production est sérieusement dégradée.
 
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La révolution Lean commence également à transformer les offreurs de services, depuis les centres d'appel jusqu'au services opérationnels d'installation et de réparation. Nous pouvons apprendre beaucoup d'eux sur la conception de boucles de retour d'information pour le personnel à partir des clients et sur la façon de transformer chaque interaction avec le client en opportunité d'amélioration.
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Une manière de se sortir de ce dilemme est de reconnaître les dégâts produits par cette logique de lots, et d’apprendre à voir comment vous pouvez créer rapidement stabilité et flux pour les quelques références à haut volume qui représentent l’essentiel de votre production. Ceux-là doivent être gérés de manière séparée du reste de la distribution, qui peuvent être produits à la demande puisqu’il s’agit de volumes faibles et de demandes difficiles à prévoir.
 
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Mais peut-être les leçons les plus spectaculaires viendront-elles de l'application du Lean à la santé. Nous commençons à observer de bons exemples de l'utilisation du Lean pour améliorer le flux de patients à travers les processus hospitaliers. Mais nous n'en sommes qu'au début d'une transformation bien plus importante des systèmes de santé, combinant une conception Lean du système avec l'apparition de nouvelles technologies de diagnostic et de traitement. C'est là que nous verrons les progrès les plus rapides, qu'il s'agisse de l'amélioration des processus via la reconception des procédés comme de la remise à plat complète du modèle économique en utilisant les principes Lean.
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Commencez par créer un système de réapprovisionnement en flux tiré pour ces références à haut volume, en absorbant la variation de la demande par un stock tampon de produits finis et en les produisant dans un premier temps par volumes fixes et selon une séquence fixe. Ceci crée la stabilité nécessaire pour initier le cercle vertueux lean des standards de travail et de l’amélioration continue. Cela permet également une amélioration bien plus rapide de la disponibilité des équipements et des temps de changement d’outil, et favorise l’intégration des étapes de production dans un flux continu. Progressivement, accélérez le cycle, réduisez la taille des lots et incorporez plus de produits dans ce flux ; au fur et à mesure que vous vous améliorez, faites varier les volumes et la séquence pour suivre de mieux en mieux le demande quotidienne.
 
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Je soupçonne que le débat aux frontières de la pensée Lean vont se rapprocher du client en 2006. De plus en plus d'entreprises vont traquer les frustrations de leurs clients lors de l'utilisation et de l'accession à leurs produits et s'efforcer d'obtenir des bénéfices gagnant-gagnant en améliorant l'efficacité de leurs systèmes de livraison, comme nous l'avons décrit dans Lean Solutions.
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Ce chemin mène très rapidement à une production accrue, des livraisons à peu près toujours à l’heure, un engagement amélioré des employés dans l’amélioration continue, et il peut être répliqué en amont et en aval de la chaîne de valeur. Vous ne produisez plus sur stock et n’avez donc plus besoin d’autant de planificateurs pour réajuster l’agenda de production. Et vous découvrirez que la véritable réactivité s’obtient par la stabilité et l’accélération du rythme le long du flux de valeur, et non par d’incessants changement de plans. Le chaos n’est pas inévitable et peut être défait.
 
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Un deuxième sujet de réflexion sera l'amélioration des processus pour concevoir de nouveaux produits et des processus pour les fabriquer et les livrer, particulièrement à la lumière des leçons du premier "round" lean. Cela inclut la palette complète, de la conception de produits complexes avec d'énormes équipes d'ingénieurs à de bien plus simples mais efficaces façons pour des entreprises plus petites d'introduire de nouveaux produits.
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Nous avons vu cela fonctionner dans des environnements variés, qu’il s’agisse de catalogues de produits complexes, de contenus en travail variables, de volumes de production hétérogènes ; nous avons pu distinguer les différents types de tâches de service dans un garage automobile, les diverses types de polices d’assurances ; nous avons pu séparer les tâches de routine des opérations rares et difficiles dans des hôpitaux. Ian Glenday a écrit un guide pour permettre à tout le monde d’essayer cette méthode, que nous appelons "faire sauter le barrage" (" Breaking Through To Flow "). C’est la première publication de la Lean Enterprise Academy, et je suis sûr qu’elle aidera beaucoup d’entre vous à faire leur pas suivant dans leur voyage lean.
 
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Un troisième sujet auquel les penseurs Lean s'éveillent est de comprendre ce qu'englobe réellement le management des processus, comment les gestionnaires du flux de valeur travaillent avec les cadres fonctionnels et comment augmenter la capacité qu'a chaque employé de résoudre des problèmes, qui est la pierre angulaire d'un processus Lean. Cela sera un important sujet de recherche, de débats et d'expérimentations à l'intérieur du mouvement Lean cette année qui vient.

J'espère que vous avez fait une bonne pause et que vous revenez plein d'énergie pour poursuivre votre voyage Lean. J'espère rencontrer encore beaucoup d'entre vous cette année.

  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (18 - 2006-01-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Un Leadership des et par les processus

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Leçons Lean pour 2006

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, novembre 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, décembre 2005
 
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C’est il y a dix ans que j’ai entendu pour la première fois le terme Kaikaku, lors d’un voyage au Japon en compagnie d’un Sensei de Toyota, pendant nos recherches pour le livre Système Lean. A chaque visite de fournisseurs de Toyota, nous leur demandions à quel moment ils étaient passé d’une logique de production par lots à une logique de flux : quand avaient-ils installé leurs tableaux de Heijunka, leurs systèmes de flux tirés, etc. ?
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2006 sera l'année où Toyota passera presque certainement devant General Motors pour devenir le numéro un mondial de l'industrie automobile, éclipsant ce qui fut la plus grande entreprise industrielle dans le monde. Il y a quinze ans, nous l'avions prédit dans The Machine That Changed The World. Cinq années plus tard, nous décrivions dans Lean Thinking ce qu'il convenait de faire pour répondre à ce défi. Une décennie plus tard, les constructeurs automobiles occidentaux ont peiné pour mener à bien leurs premiers pas sur le chemin du Lean. Nous verrons également cette année si General Motors et Ford arrivent à se débarrasser des entraves difficiles que sont les salaires élevés qu'ils pratiquent et les énormes pensions de retraite qu'ils ont à verser.
 
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Et à chaque fois, la réponse était « au début des années 70 », juste après que l'équipe de Taiichi Ohno ait commencé à diffuser le lean auprès des fournisseurs clefs de Toyota. Bien sûr, ils continuaient à faire beaucoup de Kaizen, mais l’architecture fondamentale des ateliers et la logique lean avaient été installés à ce moment là. Le Kaikaku a été la première étape, ensuite est venu le Kaizen. C'est alors qu’ils avaient changé de paradigme, leur permettant de commencer à avancer dans la bonne direction.
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La raison fondamentale du succès de Toyota est la supériorité du modèle d'entreprise Lean, dans lequel les cadres dirigeants se concentrent sur la transformation de chaque processus en un processus efficace, plutot qu'à faire des prévisions et à faire tourner coûte que coûte les investissements (machines) dans leur chapelle. Et dans lequel chaque cadre et employé prend la responsabilité de résoudre les problèmes pour améliorer encore ces processus. La résolution de problèmes, concentrée sur les processus, conduit les efforts de toute l'entreprise.
 
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J’ai bien peur que trop peu d’entreprises occidentales, même parmi celles qui essayent de suivre l’exemple de Toyota, aient saisi la différence entre le Kaikaku et le Kaizen. Pour moi, le Kaikaku est l’incarnation d'une logique différente dans le flux des commandes et dans le flux des produits dans toutes les activités de l’entreprise : un engagement à niveler les commandes, à tirer plutôt que pousser et à mettre en place un flux rapide d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur. Tout cela fait de manière à ce qu'il n'y ait aucune possibilité de retour aux vieilles manières de voir en termes de production poussée et de grands lots.
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Le triomphe de Toyota aura un effet de démonstration énorme sur toute industrie dans le monde. Cela accélerera l'ntéret croissant pour le Lean, déclenché plus tôt cette année par l'annonce faite par General Electric qu'ils voient le Lean comme la voie à suivre pour l'avenir. L'industrie automobile continuera à être une référence Lean pour la conception, la production, et la coordination de la chaîne logistique amont. Cependant, j'espère que nous verrons d'autres secteurs économiques devenir des modèles pour le Lean dans un avenir proche.
 
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Si la logique dans les esprits du management n’a pas changé en même temps que l’organisation matérielle, alors les choses re-glisseront trop facilement vers les anciennes méthodes et tous les efforts Kaizen du monde n’y feront rien. Les transformations lean localisées buttent indéfiniment sur le problème du passage à l’échelle : comment réussir à obliger le reste de l’organisation à accompagner l’unité innovante dans son voyage vers le lean.
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Je suis maintenant convaincu que l'industrie de la grande distribution des biens de consommation a atteint un point de non-retour. Les temps de traversée (lead time) pour la production commencent à être spectaculairement comprimés, le ré-approvisionnement rapide des biens consommés découvert par Tesco améliore la disponibilité à bas coûts, et de nouveaux modèles de distribution et de livraison au client démontrent que la facilité d'accès n'a pas besoin de coûter plus cher. L'ère des usines dédiées, des gros entrepôts automatisés et des hyper-marchés touche à sa fin. Comme de plus en plus de produits, des médicaments aux accessoires électriques, sont distribués par le canal de la grande distribution, le lean va également transformer ces industries. Le ré-approvisionnement rapide Lean va devenir une manière de vivre pour tous.
 
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Ce qui manque, c’est une capacité de pilotage des processus au sommet de la firme. Le Top Management se concentre sur l’analyse stratégique et l’analyse financière, mais pas sur l’analyse des processus. Les dirigeants de l’entreprise passent l’essentiel de leur temps à se demander comment les clients pourraient être satisfaits de manière profitable pour l’entreprise au regard de ses actifs existants, de sa base de connaissances et de sa situation géographique, et à acheter et vendre des actifs en fonction de ces analyses. Les directeurs financiers et les gestionnaires de centres de profit se demandent comment les ressources de l'entreprise pourraient être mieux déployées au sein de leurs unités opérationnelles, de leurs directions fonctionnelles et de leurs départements. Mais il n'existe pas de « directeur des processus » (Chief Process Officer) !
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Je suis également convaincu que les producteurs de biens capitalistiques, comme Rolls Royce Aero Engines, commencent à observer des bénéfices significatifs qu'il y aurait à louer leurs équipements, plutôt que de vendre à bas prix et de faire des profits sur les réparations et les révisions obligatoires. Louer de la "puissance horaire" transforme la façon dont vous concevez et maintenez ce type d'équipement – menant à des bénéfices gagnant-gagnant pour les conctructeurs et les utilisateurs.
 
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C’est important, et pas seulement pour soutenir le Kaikaku et le Kaizen dans les opérations et la logistique. Le Kaikaku doit être conçu à un niveau supérieur et appliqué pour redessiner chaque chaîne de valeur. Concurrencer les importations à bas prix en provenance de Chine et d’ailleurs et atteindre des niveaux bien plus élevés de disponibilité des produits sur les points de vente implique de créer des chaînes de valeur agiles et réactives traversant plusieurs organisations. Satisfaire des clients pauvres en temps implique de repenser les canaux de distribution et la manière d’assister les consommateurs qui utilisent les produits.
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La révolution Lean commence également à transformer les offreurs de services, depuis les centres d'appel jusqu'au services opérationnels d'installation et de réparation. Nous pouvons apprendre beaucoup d'eux sur la conception de boucles de retour d'information pour le personnel à partir des clients et sur la façon de transformer chaque interaction avec le client en opportunité d'amélioration.
 
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Mais peut-être les leçons les plus spectaculaires viendront-elles de l'application du Lean à la santé. Nous commençons à observer de bons exemples de l'utilisation du Lean pour améliorer le flux de patients à travers les processus hospitaliers. Mais nous n'en sommes qu'au début d'une transformation bien plus importante des systèmes de santé, combinant une conception Lean du système avec l'apparition de nouvelles technologies de diagnostic et de traitement. C'est là que nous verrons les progrès les plus rapides, qu'il s'agisse de l'amélioration des processus via la reconception des procédés comme de la remise à plat complète du modèle économique en utilisant les principes Lean.
 
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La re-conception des processus créateur de la valeur fondamentale est trop importante pour être déléguée. Ainsi que nous le proposons dans Lean Solutions, l'approche la plus prometteuse est de créer une petite équipe, menée par un manager à haut potentiel et qui travaille initialement à extérieur de l’organigramme normal, pour fournir des informations au sommet. Cette équipe doit être libre de remettre en question les recettes habituelles, les actifs présents dans l'entreprise et les relations établies. Leur travail est d’évaluer les processus créateurs de la valeur fondamentale du point de vue du client, et de confectionner une manière de faire couler sans à coup la valeur jusqu’au client avec un effort minimum.
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Je soupçonne que le débat aux frontières de la pensée Lean vont se rapprocher du client en 2006. De plus en plus d'entreprises vont traquer les frustrations de leurs clients lors de l'utilisation et de l'accession à leurs produits et s'efforcer d'obtenir des bénéfices gagnant-gagnant en améliorant l'efficacité de leurs systèmes de livraison, comme nous l'avons décrit dans Lean Solutions.
 
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Un membre de cette équipe devient ensuite « responsable de chaîne de valeur » pour chaque chaîne de valeur, en gérant opérationnellement la re-conception et le redéploiement au sein des activités de l’entreprise. Travailler sur les détails opérationnels signifie faire participer le personnel qui fera tourner cette nouvelle chaîne de valeur à la définition de la valeur client et au dessin de la carte d’état futur. De cette façon, ils peuvent voir le processus dans son ensemble, comprendre la logique sous-jacente, mesurer le besoin de changer les choses et constater le bien-fondé du nouveau processus.
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Un deuxième sujet de réflexion sera l'amélioration des processus pour concevoir de nouveaux produits et des processus pour les fabriquer et les livrer, particulièrement à la lumière des leçons du premier "round" lean. Cela inclut la palette complète, de la conception de produits complexes avec d'énormes équipes d'ingénieurs à de bien plus simples mais efficaces façons pour des entreprises plus petites d'introduire de nouveaux produits.
 
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Progressivement, ce « groupe des pilotes de chaîne de valeur » ou « Bureau des processus » (distinct du groupe chargé de l’amélioration, qui organise les activités de Kaizen) deviendra le lieu de l'articulation des besoins de chaque processus aux fonctions opérationnelles, pour l’ensemble des activités de l’entreprise. La plupart du personnel continuera à travailler pour les directions fonctionnelles habituelles. Mais les processus principaux de conception, de production et de support après-vente deviendront leurs clients. Ainsi, la résolution des demandes contradictoires de ressources de la part des différentes directions sera fondée sur un arbitrage fonction des plans de chaque chaîne de valeur, et non pas uniquement sur le résultat d'une lutte de pouvoir pour sur les budgets, d’un calcul de coût interne à chaque fonction ou de mesures d’intensité d’usage des investissements. L'organisation tout entière peut alors s’unir autour de l'objectif principal, qui est de créer de la valeur pour les clients de manière profitable.
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Un troisième sujet auquel les penseurs Lean s'éveillent est de comprendre ce qu'englobe réellement le management des processus, comment les gestionnaires du flux de valeur travaillent avec les cadres fonctionnels et comment augmenter la capacité qu'a chaque employé de résoudre des problèmes, qui est la pierre angulaire d'un processus Lean. Cela sera un important sujet de recherche, de débats et d'expérimentations à l'intérieur du mouvement Lean cette année qui vient.
 
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Qui est capable de piloter des processus dans votre organisation ? Et à quoi ressemble votre entreprise si vous la regardez dans une perspective processus ?
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J'espère que vous avez fait une bonne pause et que vous revenez plein d'énergie pour poursuivre votre voyage Lean. J'espère rencontrer encore beaucoup d'entre vous cette année.
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (17 - 2005-11-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Etre en concurrence avec la Chine

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Un Leadership des et par les processus

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, octobre 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, novembre 2005
 
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Il y a deux gigantesques changements en cours dans l'économie mondiale. Le premier, c’est l'augmentation du nombre de fabricants à "bas coûts" en Chine ; le second, c’est la révolution lean qui est en train de gagner de la vitesse. Bien que la révolution lean ait commencé bien avant la récente croissance de la Chine, ces deux mouvements vont de pair. Le lean est tout aussi essentiel pour les entreprises chinoises désireuses de mondialisation que pour les entreprises occidentales répondant à cette irruption concurrentielle sur leurs marchés. Au total, chacun de nous s'en portera mieux.
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C’est il y a dix ans que j’ai entendu pour la première fois le terme Kaikaku, lors d’un voyage au Japon en compagnie d’un Sensei de Toyota, pendant nos recherches pour le livre Système Lean. A chaque visite de fournisseurs de Toyota, nous leur demandions à quel moment ils étaient passé d’une logique de production par lots à une logique de flux : quand avaient-ils installé leurs tableaux de Heijunka, leurs systèmes de flux tirés, etc. ?
 
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Aucun pays n'a jamais construit d'avantage compétitif pérenne basé sur des bas salaires. Inévitablement, les salaires et les autres coûts se mettent à augmenter, et c’est ce qu’ils sont en train de faire en Chine. C'est une bonne chose, et même l’objectif principal du développement économique. Mais cela signifie que les entreprises chinoises qui veulent exporter des produits de plus en plus sophistiqués vers l'Occident devront apprendre que la qualité trouve sa source dans l’excellence de la conception et dans des processus lean desquels toutes tâche inutile a été supprimée. La bonne nouvelle pour ces entreprises, c’est que les processus lean ne nécessitent pas d'équipements de technologie de pointe, ni de systèmes informatiques coûteux.
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Et à chaque fois, la réponse était « au début des années 70 », juste après que l'équipe de Taiichi Ohno ait commencé à diffuser le lean auprès des fournisseurs clefs de Toyota. Bien sûr, ils continuaient à faire beaucoup de Kaizen, mais l’architecture fondamentale des ateliers et la logique lean avaient été installés à ce moment là. Le Kaikaku a été la première étape, ensuite est venu le Kaizen. C'est alors qu’ils avaient changé de paradigme, leur permettant de commencer à avancer dans la bonne direction.
 
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Il ne fait pas de doute que des entreprises chinoises performantes vont établir des unités de production sur d'autres continents. De fait, elles ont commencé a acquérir des entreprises en Europe et en Amérique. Cela va poser des défis majeurs aux managers chinois, tout comme cela a été le cas pour les entreprises japonaises et coréennes s'expatriant pour la première fois. Il faut du temps pour construire une équipe de managers dotée des compétences nécessaire pour gérer la production à l'étranger, de même que pour intégrer des managers étrangers dans les rangs de la direction de l'entreprise en Chine. Le problème de Toyota était simple de ce point de vue : pratiquant le lean au Japon depuis longtemps, elle n’avait qu’à le déployer dans toutes ses unités mondiales. Mais le problème des entreprises coréennes, et maintenant chinoises, est double : elles doivent à la fois apprendre le lean et la façon de piloter des unités étrangères.
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J’ai bien peur que trop peu d’entreprises occidentales, même parmi celles qui essayent de suivre l’exemple de Toyota, aient saisi la différence entre le Kaikaku et le Kaizen. Pour moi, le Kaikaku est l’incarnation d'une logique différente dans le flux des commandes et dans le flux des produits dans toutes les activités de l’entreprise : un engagement à niveler les commandes, à tirer plutôt que pousser et à mettre en place un flux rapide d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur. Tout cela fait de manière à ce qu'il n'y ait aucune possibilité de retour aux vieilles manières de voir en termes de production poussée et de grands lots.
 
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La réaction initiale des entreprises occidentales et des régulateurs à la menace Chinoise est d'accroître leurs dépenses en technologies et en recherche et développement. Rien de mauvais à cela – mais hélas, ce ne peut être "la" réponse ! Observez seulement le nombre monstrueux d'ingénieurs en cours de formation en Chine, et qui sont actuellement employés à la rétro-conception de toutes les machines qu'ils achètent en Occident. Rappelez-vous également ce qui arriva aux entreprises qui ont suivi une stratégie purement technologique – comme les constructeurs de voitures de luxe en Allemagne. Ils inventèrent des produits formidables qui étaient bien trop complexes et trop peu fiables pour leurs clients. La maîtrise technologie seule ne saurait suffire.
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Si la logique dans les esprits du management n’a pas changé en même temps que l’organisation matérielle, alors les choses re-glisseront trop facilement vers les anciennes méthodes et tous les efforts Kaizen du monde n’y feront rien. Les transformations lean localisées buttent indéfiniment sur le problème du passage à l’échelle : comment réussir à obliger le reste de l’organisation à accompagner l’unité innovante dans son voyage vers le lean.
 
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En fait, l'unique avantage compétitif durable que possèdent les entreprises occidentales, c’est qu’elles sont les plus proches de clients plutôt riches – c’est-à-dire de vous et moi ! Elles devraient donc être plus à même de comprendre leurs besoins, et de développer précisément les nouveaux produits et services dont ils ont besoin pour résoudre leurs problèmes – gérer leur santé, éviter les embouteillages, communiquer sans cesse, etc. Elles devraient être capables de mettre ces produits et les services associés entre les mains de ces consommateurs bien plus rapidement que des producteurs situés de l'autre coté du globe.
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Ce qui manque, c’est une capacité de pilotage des processus au sommet de la firme. Le Top Management se concentre sur l’analyse stratégique et l’analyse financière, mais pas sur l’analyse des processus. Les dirigeants de l’entreprise passent l’essentiel de leur temps à se demander comment les clients pourraient être satisfaits de manière profitable pour l’entreprise au regard de ses actifs existants, de sa base de connaissances et de sa situation géographique, et à acheter et vendre des actifs en fonction de ces analyses. Les directeurs financiers et les gestionnaires de centres de profit se demandent comment les ressources de l'entreprise pourraient être mieux déployées au sein de leurs unités opérationnelles, de leurs directions fonctionnelles et de leurs départements. Mais il n'existe pas de « directeur des processus » (Chief Process Officer) !
 
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C'est notre avantage relatif – mais nous ne le reconnaissons pas, et nous ne l'exploitons pas très bien ! Les fabricants sont bien trop à l'écart, et même isolés, de leurs clients. Il interagissent rarement avec les utilisateurs finaux et leurs distributeurs, dont le rôle principal est de tirer le meilleur prix de produits déjà fabriqués sur prévisions de vente, ont dans bien des cas perdu contact avec les clients car ils ont externalisé leur service après-vente.
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C’est important, et pas seulement pour soutenir le Kaikaku et le Kaizen dans les opérations et la logistique. Le Kaikaku doit être conçu à un niveau supérieur et appliqué pour redessiner chaque chaîne de valeur. Concurrencer les importations à bas prix en provenance de Chine et d’ailleurs et atteindre des niveaux bien plus élevés de disponibilité des produits sur les points de vente implique de créer des chaînes de valeur agiles et réactives traversant plusieurs organisations. Satisfaire des clients pauvres en temps implique de repenser les canaux de distribution et la manière d’assister les consommateurs qui utilisent les produits.
 
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Ni la multiplication des focus groups ni les meilleures études de marché ne permettent de connaître exactement les plus importants clients finaux. Elles ne remplacent pas les boucles intelligentes de retour d'information depuis ces clients, qui seules permettent de comprendre comment les aider à mieux utiliser les produits pour résoudre leurs problèmes. Cela pour alimenter un processus de développement de produits très réactif, qui puisse mettre sur le marché une génération de produits en quelques mois plutôt qu'en quelques années. Toyota a annoncé récemment une cible de douze mois entre le gel de la conception et le lancement de chaque nouveau véhicule. Combien de temps vous faut-il pour développer de nouveaux produits et combien de vos nouveaux produits réussissent-ils vraiment ?
 
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Et nous échouons également à répondre de plus en plus rapidement aux attentes des clients. Ma règle empirique est que, s’il faut moins d'une heure pour fabriquer le produit (en temps à valeur ajoutée), cela devrait prendre moins d'une journée pour traverser l'usine. De même, s'il y a besoin d'une heure de travail d'ingénieur et du service des ventes pour créer un devis, cela devrait prendre moins d'une journée pour le fournir au prospect. Chaque étape dans chaque entreprise à travers laquelle le flux de valeur s'écoule ne devrait prendre qu’un jour, alors qu’elle met bien plus de temps pour s'écouler d’intermédiaire en intermédiaire. Et il ne devrait falloir que quelques jours pour atteindre les clients finaux à l'intérieur de la région de vente, n’importe où en Europe. La réactivité d'un bout à l'autre du flux de valeur devrait être mesurée en jours et non en mois.
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La re-conception des processus créateur de la valeur fondamentale est trop importante pour être déléguée. Ainsi que nous le proposons dans Lean Solutions, l'approche la plus prometteuse est de créer une petite équipe, menée par un manager à haut potentiel et qui travaille initialement à extérieur de l’organigramme normal, pour fournir des informations au sommet. Cette équipe doit être libre de remettre en question les recettes habituelles, les actifs présents dans l'entreprise et les relations établies. Leur travail est d’évaluer les processus créateurs de la valeur fondamentale du point de vue du client, et de confectionner une manière de faire couler sans à coup la valeur jusqu’au client avec un effort minimum.
 
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La plupart des fabricants se débattent encore avec des durées de fabrication de plusieurs semaines et des canaux de distribution de plusieurs mois. Ils sont également encombrés d’une chaîne logistique qui parcours le monde, avec les mêmes délais que leurs concurrents chinois. Cela ne sera pas supportable dans le futur : tous ces délais et ces efforts coûtent bien trop et sapent l'avantage comparatif d'être plus réactif pour les clients locaux. Le point de comparaison est un produit fabriqué en Chine, qui transite par plusieurs distributeurs et est expédié au Royaume-Uni en Airbus A380. Pourquoi ne pourriez-vous pas faire mieux ?
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Un membre de cette équipe devient ensuite « responsable de chaîne de valeur » pour chaque chaîne de valeur, en gérant opérationnellement la re-conception et le redéploiement au sein des activités de l’entreprise. Travailler sur les détails opérationnels signifie faire participer le personnel qui fera tourner cette nouvelle chaîne de valeur à la définition de la valeur client et au dessin de la carte d’état futur. De cette façon, ils peuvent voir le processus dans son ensemble, comprendre la logique sous-jacente, mesurer le besoin de changer les choses et constater le bien-fondé du nouveau processus.
 
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Relever ce défi – se rapprocher des clients et répondre à leurs attentes très rapidement – va plus loin que l'amélioration continue. Cela nécessite de repenser fondamentalement votre stratégie commerciale, de concevoir des processus réactifs et efficaces et de restructurer l'entreprise et sa chaîne logistique pour les soutenir. Les entreprises aux processus lean les plus réactifs gagneront cette compétition mondiale.
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Progressivement, ce « groupe des pilotes de chaîne de valeur » ou « Bureau des processus » (distinct du groupe chargé de l’amélioration, qui organise les activités de Kaizen) deviendra le lieu de l'articulation des besoins de chaque processus aux fonctions opérationnelles, pour l’ensemble des activités de l’entreprise. La plupart du personnel continuera à travailler pour les directions fonctionnelles habituelles. Mais les processus principaux de conception, de production et de support après-vente deviendront leurs clients. Ainsi, la résolution des demandes contradictoires de ressources de la part des différentes directions sera fondée sur un arbitrage fonction des plans de chaque chaîne de valeur, et non pas uniquement sur le résultat d'une lutte de pouvoir pour sur les budgets, d’un calcul de coût interne à chaque fonction ou de mesures d’intensité d’usage des investissements. L'organisation tout entière peut alors s’unir autour de l'objectif principal, qui est de créer de la valeur pour les clients de manière profitable.

Qui est capable de piloter des processus dans votre organisation ? Et à quoi ressemble votre entreprise si vous la regardez dans une perspective processus ?

  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (16 - 2005-10-19 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Des modèles d’affaire qui ne marchent plus

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Etre en concurrence avec la Chine

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, septembre 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, octobre 2005
 
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Quand le PDG du puissant Wal-Mart demande au gouvernement britannique de le protéger contre la concurrence de Tesco, qui fait un cinquième de sa taille, il est clair que quelque chose de significatif est en train de se passer. L'essor de Tesco n'est pas lié au fait qu’il dominerait mieux son marché intérieur que Wal-Mart ne le fait sur les marchés qu’il dessert aux Etats-Unis. Les deux enseignes bénéficient d’énormes économies d’échelle et d’un pouvoir de marché considérable.
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Il y a deux gigantesques changements en cours dans l'économie mondiale. Le premier, c’est l'augmentation du nombre de fabricants à "bas coûts" en Chine ; le second, c’est la révolution lean qui est en train de gagner de la vitesse. Bien que la révolution lean ait commencé bien avant la récente croissance de la Chine, ces deux mouvements vont de pair. Le lean est tout aussi essentiel pour les entreprises chinoises désireuses de mondialisation que pour les entreprises occidentales répondant à cette irruption concurrentielle sur leurs marchés. Au total, chacun de nous s'en portera mieux.
 
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La différence vient du fait que Tesco a développé un modèle d’affaire supérieur, fondé sur le système lean, ce qui met en évidence les failles du modèle d'affaire de Wall-Mart. Grâce à ses cartes de fidélité, Tesco sait exactement qui sont ses clients et ce qu'ils veulent (Wal-Mart ne le sait pas), ils ont développé une gamme de formats de magasins qui reflète les comportements d’achat des clients (quelque chose que Wal-Mart est tout juste en train de découvrir) et ils ont développé un système d’approvisionnement de leur chaîne de distribution rapide et réflexe pour servir tous ces formats, y compris la vente à domicile.
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Aucun pays n'a jamais construit d'avantage compétitif pérenne basé sur des bas salaires. Inévitablement, les salaires et les autres coûts se mettent à augmenter, et c’est ce qu’ils sont en train de faire en Chine. C'est une bonne chose, et même l’objectif principal du développement économique. Mais cela signifie que les entreprises chinoises qui veulent exporter des produits de plus en plus sophistiqués vers l'Occident devront apprendre que la qualité trouve sa source dans l’excellence de la conception et dans des processus lean desquels toutes tâche inutile a été supprimée. La bonne nouvelle pour ces entreprises, c’est que les processus lean ne nécessitent pas d'équipements de technologie de pointe, ni de systèmes informatiques coûteux.
 
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J'ai décrit une promenade le long de leur chaîne d'approvisionnement dans ma dernière lettre. Pour simplifier, Tesco fournit à plus de ses clients exactement ce qu'ils veulent, où ils le veulent et quand ils le veulent pour des coûts inférieurs. La bonne nouvelle est que rien de tout cela n'est secret; la concurrence peut suivre leur exemple. Ce n'est pas une exagération que d’appeler Tesco le Toyota du monde de l’alimentation. ne sont bien sûr pas parfaits et, tout comme Toyota, ils n'ont pas perdu l’envie de continuer à améliorer l’ensemble de leurs processus.
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Il ne fait pas de doute que des entreprises chinoises performantes vont établir des unités de production sur d'autres continents. De fait, elles ont commencé a acquérir des entreprises en Europe et en Amérique. Cela va poser des défis majeurs aux managers chinois, tout comme cela a été le cas pour les entreprises japonaises et coréennes s'expatriant pour la première fois. Il faut du temps pour construire une équipe de managers dotée des compétences nécessaire pour gérer la production à l'étranger, de même que pour intégrer des managers étrangers dans les rangs de la direction de l'entreprise en Chine. Le problème de Toyota était simple de ce point de vue : pratiquant le lean au Japon depuis longtemps, elle n’avait qu’à le déployer dans toutes ses unités mondiales. Mais le problème des entreprises coréennes, et maintenant chinoises, est double : elles doivent à la fois apprendre le lean et la façon de piloter des unités étrangères.
 
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Une autre faille présente au sein d’un modèle d’affaire très performant a été également mise en évidence la semaine dernière. BMW, fleuron du haut-de-gamme automobile fier de sa technologie, a décidé qu’il ne pourrait pas développer seul de moteurs hybrides (alors que Honda le fait). Pendant des années, Daimler Benz et BMW ont écarté l’hybride de leurs plans de développement, affirmant que le diesel et l'hydrogène étaient la bonne voie et qu'ils détenaient toutes les technologies dont ils avaient besoin. Confronté au développement spectaculaire de la production de voitures hybrides de troisième génération par Toyota, BMW s’est associé avec ses rivaux Daimler et General Motors pour développer des hybrides et tenter de rattraper leur retard. Le chemin suivi par Toyota pour développer une nouvelle position génératrice de marge est plus en accord avec ce que souhaite le consommateur que la prolifération de produits et le bourrage des voitures avec des technologies que la plupart d’entre nous ne veulent pas utiliser.
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La réaction initiale des entreprises occidentales et des régulateurs à la menace Chinoise est d'accroître leurs dépenses en technologies et en recherche et développement. Rien de mauvais à cela – mais hélas, ce ne peut être "la" réponse ! Observez seulement le nombre monstrueux d'ingénieurs en cours de formation en Chine, et qui sont actuellement employés à la rétro-conception de toutes les machines qu'ils achètent en Occident. Rappelez-vous également ce qui arriva aux entreprises qui ont suivi une stratégie purement technologique – comme les constructeurs de voitures de luxe en Allemagne. Ils inventèrent des produits formidables qui étaient bien trop complexes et trop peu fiables pour leurs clients. La maîtrise technologie seule ne saurait suffire.
 
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Dans chaque industrie les modèles d'affaires inspirés de l’ère de la production de masse et de la consommation de masse sont hors d’usage ou en mauvais état. Les lignes aériennes organisées autour de nœuds principaux (hubs), qui dépendent du trafic transitant par les grands aéroports, sont en difficulté pour concurrencer les compagnies aériennes « point-à-point ». Les banques et les sociétés de télécoms perdent des clients au fur et à mesure qu’elles exportent leur support client. Les revendeurs et les fabricants commencent à remettre en cause l’externalisation « à bas coût » des produits bas de gamme en Chine, parce que la réactivité devient une clef de la compétitivité dans l'habillement et les chaussures. Et la maturité croissante des technologies informatiques remet même en cause la capacité du modèle « à la demande » de Dell, concurrencé par les assembleurs locaux qui livrent un produit équivalent le jour même de la commande.
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En fait, l'unique avantage compétitif durable que possèdent les entreprises occidentales, c’est qu’elles sont les plus proches de clients plutôt riches – c’est-à-dire de vous et moi ! Elles devraient donc être plus à même de comprendre leurs besoins, et de développer précisément les nouveaux produits et services dont ils ont besoin pour résoudre leurs problèmes – gérer leur santé, éviter les embouteillages, communiquer sans cesse, etc. Elles devraient être capables de mettre ces produits et les services associés entre les mains de ces consommateurs bien plus rapidement que des producteurs situés de l'autre coté du globe.
 
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La liste pourrait s’allonger : ajoutons-y nos propres expériences d’attente dans des files d'attente pour obtenir un diagnostic et être traité dans les grands hôpitaux ou chez les garagistes pour faire réparer votre voiture. Les temps changent et cela signifie qu'il est temps de repenser ces modèles d'affaires hors d’usage. Dans chaque secteur, on trouve des exemples de sociétés qui ont commencé à repenser leurs modèles d'affaires. Ils commencent à démontrer le potentiel énorme du lean non seulement comme approche pour améliorer les processus, mais aussi comme stratégie pour mettre à mal vos concurrents et fournir de meilleures conditions à la fois à vos consommateurs et à vos employés.
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C'est notre avantage relatif – mais nous ne le reconnaissons pas, et nous ne l'exploitons pas très bien ! Les fabricants sont bien trop à l'écart, et même isolés, de leurs clients. Il interagissent rarement avec les utilisateurs finaux et leurs distributeurs, dont le rôle principal est de tirer le meilleur prix de produits déjà fabriqués sur prévisions de vente, ont dans bien des cas perdu contact avec les clients car ils ont externalisé leur service après-vente.
 
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En repensant leur modèle d’affaire, la plupart des organisations commencent naturellement par se demander quels produits elles devraient produire à l'avenir, de quels capitaux elles auront besoin pour ce faire et où cette production devrait être localisée. Les penseurs lean, en revanche, commencent par se demander qui sont leurs clients, quels problèmes ils essayent de résoudre en utilisant ces produits et services et comment mieux s’organiser pour les servir.
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Ni la multiplication des focus groups ni les meilleures études de marché ne permettent de connaître exactement les plus importants clients finaux. Elles ne remplacent pas les boucles intelligentes de retour d'information depuis ces clients, qui seules permettent de comprendre comment les aider à mieux utiliser les produits pour résoudre leurs problèmes. Cela pour alimenter un processus de développement de produits très réactif, qui puisse mettre sur le marché une génération de produits en quelques mois plutôt qu'en quelques années. Toyota a annoncé récemment une cible de douze mois entre le gel de la conception et le lancement de chaque nouveau véhicule. Combien de temps vous faut-il pour développer de nouveaux produits et combien de vos nouveaux produits réussissent-ils vraiment ?
 
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Ce n'est pas l'ordinateur, mais la combinaison du matériel, du logiciel et de la connaissance sur la façon les employer qui nous permet de traiter des documents et de les envoyer à d'autres. Et l'obtention, l'installation, la maintenance et le remplacement de tous ceux-ci est un processus qui utilise le temps et la patience du consommateur, tout comme la production.
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Et nous échouons également à répondre de plus en plus rapidement aux attentes des clients. Ma règle empirique est que, s’il faut moins d'une heure pour fabriquer le produit (en temps à valeur ajoutée), cela devrait prendre moins d'une journée pour traverser l'usine. De même, s'il y a besoin d'une heure de travail d'ingénieur et du service des ventes pour créer un devis, cela devrait prendre moins d'une journée pour le fournir au prospect. Chaque étape dans chaque entreprise à travers laquelle le flux de valeur s'écoule ne devrait prendre qu’un jour, alors qu’elle met bien plus de temps pour s'écouler d’intermédiaire en intermédiaire. Et il ne devrait falloir que quelques jours pour atteindre les clients finaux à l'intérieur de la région de vente, n’importe où en Europe. La réactivité d'un bout à l'autre du flux de valeur devrait être mesurée en jours et non en mois.
 
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Suivre ce processus de consommation révèle que beaucoup des interfaces avec le processus du fournisseur qui le reflète sont inopérantes ou frustrantes. De surcroît, le processus de distribution a souvent été externalisé, ce qui a fait que le contact direct avec le consommateur a été perdu et qu’il n'y a aucune boucle de rétroaction pour aider à repenser le produit ou les manières de l'obtenir et de l'employer.
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La plupart des fabricants se débattent encore avec des durées de fabrication de plusieurs semaines et des canaux de distribution de plusieurs mois. Ils sont également encombrés d’une chaîne logistique qui parcours le monde, avec les mêmes délais que leurs concurrents chinois. Cela ne sera pas supportable dans le futur : tous ces délais et ces efforts coûtent bien trop et sapent l'avantage comparatif d'être plus réactif pour les clients locaux. Le point de comparaison est un produit fabriqué en Chine, qui transite par plusieurs distributeurs et est expédié au Royaume-Uni en Airbus A380. Pourquoi ne pourriez-vous pas faire mieux ?
 
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Dans notre livre Lean Solutions, nous montrons en quoi tracer ces processus vers l’amont à partir du consommateur et à travers plusieurs couches de distributeurs jusqu’à la production et même jusqu’aux matières premières révèle la présence d’opportunités confondantes pour enlever plusieurs couches de coût pour toutes les parties, y compris le consommateur. Cela peut être vraiment gagnant-gagnant-gagnant pour tous ceux qui sont concernés. Un meilleur service à la clientèle aussi bien qu'une plus grande satisfaction des consommateurs s’avèrent être aussi aisé à obtenir dans un système lean que la qualité.

La capacité à penser vers l’amont à partir du consommateur et à concevoir des systèmes d’approvisionnement qui peuvent résoudre ses problèmes en lui fournissant exactement ce qu'il veut, où et quand il le veut pour un coût minimum sera un critère décisif pour réussir à l'avenir. La question clef ne sera pas qui fabrique les produits, mais qui coordonne la fourniture de tous les éléments en continu pour le consommateur.

Finalement, la survie dans cet environnement concurrentiel dépendra de la capacité et de la vitesse des sociétés à repenser le modèle d'affaire de chacune de leurs chaînes de valeur et à déprécier et remplacer les investissements passés qui se retrouvent en travers du progrès. Les sociétés trop lentes à changer seront presque certainement remplacées par des entrepreneurs lean qui comprennent comment produire et distribuer de manière efficace en tenant compte du consommateur. Les rejoindrez-vous ou serez-vous balayé et mis au rebut ?

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Relever ce défi – se rapprocher des clients et répondre à leurs attentes très rapidement – va plus loin que l'amélioration continue. Cela nécessite de repenser fondamentalement votre stratégie commerciale, de concevoir des processus réactifs et efficaces et de restructurer l'entreprise et sa chaîne logistique pour les soutenir. Les entreprises aux processus lean les plus réactifs gagneront cette compétition mondiale.
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (15 - 2005-09-24 - Main.MichaelBalle)
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Des modèles d’affaire qui ne marchent plus

Daniel T. Jones, leanUk.Org, septembre 2005


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Quand le PDG du puissant Wal-Mart demande au gouvernement britannique de le protéger contre la concurrence de Tesco, qui fait un cinquième de sa taille, il est clair que quelque chose de significatif est en train de se passer. L'essor de Tesco n'est pas lié au fait qu’il dominerait mieux son marché intérieur que Wal-mart ne le fait sur les marchés qu’il dessert aux Etats-Unis. Les deux enseignes bénéficient d’énormes économies d’échelle et d’un pouvoir de marché considérable.
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Quand le PDG du puissant Wal-Mart demande au gouvernement britannique de le protéger contre la concurrence de Tesco, qui fait un cinquième de sa taille, il est clair que quelque chose de significatif est en train de se passer. L'essor de Tesco n'est pas lié au fait qu’il dominerait mieux son marché intérieur que Wal-Mart ne le fait sur les marchés qu’il dessert aux Etats-Unis. Les deux enseignes bénéficient d’énormes économies d’échelle et d’un pouvoir de marché considérable.
  La différence vient du fait que Tesco a développé un modèle d’affaire supérieur, fondé sur le système lean, ce qui met en évidence les failles du modèle d'affaire de Wall-Mart. Grâce à ses cartes de fidélité, Tesco sait exactement qui sont ses clients et ce qu'ils veulent (Wal-Mart ne le sait pas), ils ont développé une gamme de formats de magasins qui reflète les comportements d’achat des clients (quelque chose que Wal-Mart est tout juste en train de découvrir) et ils ont développé un système d’approvisionnement de leur chaîne de distribution rapide et réflexe pour servir tous ces formats, y compris la vente à domicile.

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (14 - 2005-09-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Promenades le long de chaînes d'approvisionnement

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Des modèles d’affaire qui ne marchent plus

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, août 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, septembre 2005
 
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Une des choses les plus intéressantes que je peux faire, c’est une promenade le long d’une chaîne d'approvisionnement toute entière. Je l’ai fait deux fois la semaine dernière. La première fois, il s’agissait d'un tour qui a commencé par la visite d’un maraîcher, continué par un grossiste, puis un centre de distribution jusqu’à un magasin Tesco. La seconde fois, il s’agissait d’une promenade virtuelle à travers les chaînes d'approvisionnement d'un grand fabricant du secteur aérospatial. Si ces produits sont à peu près aussi différents qu’on peut l’imaginer, il est étonnant de constater à quel point problèmes et enseignements se ressemblent.
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Quand le PDG du puissant Wal-Mart demande au gouvernement britannique de le protéger contre la concurrence de Tesco, qui fait un cinquième de sa taille, il est clair que quelque chose de significatif est en train de se passer. L'essor de Tesco n'est pas lié au fait qu’il dominerait mieux son marché intérieur que Wal-mart ne le fait sur les marchés qu’il dessert aux Etats-Unis. Les deux enseignes bénéficient d’énormes économies d’échelle et d’un pouvoir de marché considérable.
 
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La promenade chez Tesco a été impressionnante. On pouvait voir qu'ils ont appris beaucoup des plus importantes leçons lean concernant les chaînes d’approvisionnement. Le maraîcher emploie des logiciels sophistiqués pour mesurer et contrôler l'ensemencement, la plantation et la récolte en fonction des profils de tendance de la demande. Ils lancent la cueillette de la récolte chaque jour en se basant sur des programmes définis une fois par semaine avec Tesco. Les ordres rectificatifs permettant d’ajuster les quantités exactes requises chaque jour sont transmis directement à chaque équipe de récolte sur le terrain en temps réel. Les produits sont cueillis, emballés et expédiés de la ferme au magasin, où ils sont en vente le jour suivant, à travers deux cross-docks (un pour agréger les chargements et un pour les désagréger).
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La différence vient du fait que Tesco a développé un modèle d’affaire supérieur, fondé sur le système lean, ce qui met en évidence les failles du modèle d'affaire de Wall-Mart. Grâce à ses cartes de fidélité, Tesco sait exactement qui sont ses clients et ce qu'ils veulent (Wal-Mart ne le sait pas), ils ont développé une gamme de formats de magasins qui reflète les comportements d’achat des clients (quelque chose que Wal-Mart est tout juste en train de découvrir) et ils ont développé un système d’approvisionnement de leur chaîne de distribution rapide et réflexe pour servir tous ces formats, y compris la vente à domicile.
 
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La première leçon très importante que Tesco a apprise est qu'il relève de leur responsabilité d’identifier et d’éliminer le bruit dans les commandes qu’ils transmettent à leurs fournisseurs. C'est une des causes les plus importantes de surcapacité, de stocks et de gaspillages au sein des chaînes d'approvisionnement. Cela leur a pris du temps pour comprendre ce fait et pour reconnaître qu’il s’agit là du plus important gain « gagnant-gagnant » qu'ils peuvent offrir à leurs fournisseurs. Ces derniers peuvent ainsi commencer à synchroniser leur production à la demande réelle, au lieu des signaux embrouillés qui sortent de la plupart des systèmes de prévisions. La clef pour réaliser ce travail est de séparer la demande de base de la demande de crête, et de contrôler différemment chacune d’entre elles.
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J'ai décrit une promenade le long de leur chaîne d'approvisionnement dans ma dernière lettre. Pour simplifier, Tesco fournit à plus de ses clients exactement ce qu'ils veulent, où ils le veulent et quand ils le veulent pour des coûts inférieurs. La bonne nouvelle est que rien de tout cela n'est secret; la concurrence peut suivre leur exemple. Ce n'est pas une exagération que d’appeler Tesco le Toyota du monde de l’alimentation. ne sont bien sûr pas parfaits et, tout comme Toyota, ils n'ont pas perdu l’envie de continuer à améliorer l’ensemble de leurs processus.
 
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Une fois que vous comprenez cela, alors vous voyez les opportunités énormes qui se présentent lorsque vous prenez la responsabilité de gérer la logistique entre vous et vos fournisseurs, plutôt que d'attendre des fournisseurs qu’ils vous livrent des camions pleins quand ils en ont assez de marchandises à vous livrer. Tesco a été l’un des premiers acteurs de son secteur à prendre cette mesure.
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Une autre faille présente au sein d’un modèle d’affaire très performant a été également mise en évidence la semaine dernière. BMW, fleuron du haut-de-gamme automobile fier de sa technologie, a décidé qu’il ne pourrait pas développer seul de moteurs hybrides (alors que Honda le fait). Pendant des années, Daimler Benz et BMW ont écarté l’hybride de leurs plans de développement, affirmant que le diesel et l'hydrogène étaient la bonne voie et qu'ils détenaient toutes les technologies dont ils avaient besoin. Confronté au développement spectaculaire de la production de voitures hybrides de troisième génération par Toyota, BMW s’est associé avec ses rivaux Daimler et General Motors pour développer des hybrides et tenter de rattraper leur retard. Le chemin suivi par Toyota pour développer une nouvelle position génératrice de marge est plus en accord avec ce que souhaite le consommateur que la prolifération de produits et le bourrage des voitures avec des technologies que la plupart d’entre nous ne veulent pas utiliser.
 
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Ils récoltent les gains imputables à une consolidation et une synchronisation bien meilleures des chargements à travers toute la chaîne d'approvisionnement, à un taux d’utilisation des camions beaucoup plus élevé grâce à la mutualisation des livraisons entre leurs fournisseurs et entre leurs magasins, et à une disponibilité plus élevée en magasin grâce à des livraisons plus fréquentes de quantités précisément définies.
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Dans chaque industrie les modèles d'affaires inspirés de l’ère de la production de masse et de la consommation de masse sont hors d’usage ou en mauvais état. Les lignes aériennes organisées autour de nœuds principaux (hubs), qui dépendent du trafic transitant par les grands aéroports, sont en difficulté pour concurrencer les compagnies aériennes « point-à-point ». Les banques et les sociétés de télécoms perdent des clients au fur et à mesure qu’elles exportent leur support client. Les revendeurs et les fabricants commencent à remettre en cause l’externalisation « à bas coût » des produits bas de gamme en Chine, parce que la réactivité devient une clef de la compétitivité dans l'habillement et les chaussures. Et la maturité croissante des technologies informatiques remet même en cause la capacité du modèle « à la demande » de Dell, concurrencé par les assembleurs locaux qui livrent un produit équivalent le jour même de la commande.
 
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Pour sa part, la chaîne d'approvisionnement aérospatiale est encore concentrée principalement sur l’élimination des gaspillages en production au sein de leurs propres usines, et sur l’assistance à leurs fournisseurs pour faire la même chose. Ce qui est bel et bon… Cependant, ils ne sont pas encore convaincus de la nécessité de franchir la grande étape suivante, qui consiste à prendre la responsabilité de remodeler leur chaîne d'approvisionnements tout entière. C’est la manière de récolter les prochaines séries de gains en rendant lean la chaîne d’approvisionnement. La meilleure manière de s’apercevoir de l’ampleur de ces opportunités, c’est d’aller faire un tour, plutôt que d'écouter un fournisseur de logiciel qui veut optimiser ce qui existe et qui est loin d’être une chaîne d'approvisionnements efficace.
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La liste pourrait s’allonger : ajoutons-y nos propres expériences d’attente dans des files d'attente pour obtenir un diagnostic et être traité dans les grands hôpitaux ou chez les garagistes pour faire réparer votre voiture. Les temps changent et cela signifie qu'il est temps de repenser ces modèles d'affaires hors d’usage. Dans chaque secteur, on trouve des exemples de sociétés qui ont commencé à repenser leurs modèles d'affaires. Ils commencent à démontrer le potentiel énorme du lean non seulement comme approche pour améliorer les processus, mais aussi comme stratégie pour mettre à mal vos concurrents et fournir de meilleures conditions à la fois à vos consommateurs et à vos employés.
 
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Prendre la responsabilité signifie décider du bon endroit pour déclencher les approvisionnements, c'est-à-dire, dans ce cas-ci, l’assemblage final du produit. Ceci signifie analyser et enlever toutes les causes de bruit dans le signal envoyé aux fournisseurs. Cela devrait être facile à faire s’agissant d’un produit assemblé deux à quatre ans après que la commande soit passée, mais dans la pratique, les lancements d’approvisionnements sont extrêmement variables selon le composant individuel. Ceci signifie également gérer tous les flux logistiques à travers la chaîne d'approvisionnements pour accélérer la fréquence des livraisons.
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En repensant leur modèle d’affaire, la plupart des organisations commencent naturellement par se demander quels produits elles devraient produire à l'avenir, de quels capitaux elles auront besoin pour ce faire et où cette production devrait être localisée. Les penseurs lean, en revanche, commencent par se demander qui sont leurs clients, quels problèmes ils essayent de résoudre en utilisant ces produits et services et comment mieux s’organiser pour les servir.
 
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Ceci peut également signifier choisir des fournisseurs situés plus près du point d'assemblage pour la prochaine génération de produits. Ceci signifiera certainement établir un rapport très différent avec les fournisseurs clefs pour conduire conjointement, avec eux, l'analyse sur la chaîne de valeur en fonction d’une cible de coût, et non en fonction d’objectifs de marge. La manière de faire cela est de travailler avec des clubs de fournisseurs qui partagent les mêmes défis de chaîne d'approvisionnements, qui peuvent apprendre les uns des autres et partager ensemble des experts en amélioration. C’est exactement ce que Toyota fait avec ses fournisseurs depuis trente ans. Avez-vous déjà fait une ballade sur une chaîne de valeur ?
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Ce n'est pas l'ordinateur, mais la combinaison du matériel, du logiciel et de la connaissance sur la façon les employer qui nous permet de traiter des documents et de les envoyer à d'autres. Et l'obtention, l'installation, la maintenance et le remplacement de tous ceux-ci est un processus qui utilise le temps et la patience du consommateur, tout comme la production.
 
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Suivre ce processus de consommation révèle que beaucoup des interfaces avec le processus du fournisseur qui le reflète sont inopérantes ou frustrantes. De surcroît, le processus de distribution a souvent été externalisé, ce qui a fait que le contact direct avec le consommateur a été perdu et qu’il n'y a aucune boucle de rétroaction pour aider à repenser le produit ou les manières de l'obtenir et de l'employer.

Dans notre livre Lean Solutions, nous montrons en quoi tracer ces processus vers l’amont à partir du consommateur et à travers plusieurs couches de distributeurs jusqu’à la production et même jusqu’aux matières premières révèle la présence d’opportunités confondantes pour enlever plusieurs couches de coût pour toutes les parties, y compris le consommateur. Cela peut être vraiment gagnant-gagnant-gagnant pour tous ceux qui sont concernés. Un meilleur service à la clientèle aussi bien qu'une plus grande satisfaction des consommateurs s’avèrent être aussi aisé à obtenir dans un système lean que la qualité.

La capacité à penser vers l’amont à partir du consommateur et à concevoir des systèmes d’approvisionnement qui peuvent résoudre ses problèmes en lui fournissant exactement ce qu'il veut, où et quand il le veut pour un coût minimum sera un critère décisif pour réussir à l'avenir. La question clef ne sera pas qui fabrique les produits, mais qui coordonne la fourniture de tous les éléments en continu pour le consommateur.

Finalement, la survie dans cet environnement concurrentiel dépendra de la capacité et de la vitesse des sociétés à repenser le modèle d'affaire de chacune de leurs chaînes de valeur et à déprécier et remplacer les investissements passés qui se retrouvent en travers du progrès. Les sociétés trop lentes à changer seront presque certainement remplacées par des entrepreneurs lean qui comprennent comment produire et distribuer de manière efficace en tenant compte du consommateur. Les rejoindrez-vous ou serez-vous balayé et mis au rebut ?

  Bien à vous,
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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (13 - 2005-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Rendre service aux consommateurs

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Promenades le long de chaînes d'approvisionnement

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, mai 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, août 2005
 
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Dans mes lettres électroniques précédentes j'ai discuté de l'importance de réapprovisionnements réflexes et rapides pour réussir à comprimer les circuits de distribution et pour produire exactement en conformité avec la demande du consommateur. Ceci signifie qu’il faut repenser la manière dont le signal qui tire le flux est transmis vers l’amont et la manière dont les produits sont fabriqués et acheminés jusqu’au consommateur. La capacité à répondre rapidement et exactement à la demande va devenir une caractéristique décisive pour toutes les entreprises. Si elles parviennent également à éliminer une bonne partie des coûts encourus actuellement pour faire parvenir les produits aux consommateurs, alors il restera possible de fabriquer ces produits dans les pays à hauts salaires.
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Une des choses les plus intéressantes que je peux faire, c’est une promenade le long d’une chaîne d'approvisionnement toute entière. Je l’ai fait deux fois la semaine dernière. La première fois, il s’agissait d'un tour qui a commencé par la visite d’un maraîcher, continué par un grossiste, puis un centre de distribution jusqu’à un magasin Tesco. La seconde fois, il s’agissait d’une promenade virtuelle à travers les chaînes d'approvisionnement d'un grand fabricant du secteur aérospatial. Si ces produits sont à peu près aussi différents qu’on peut l’imaginer, il est étonnant de constater à quel point problèmes et enseignements se ressemblent.
 
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Cependant, bien que la vitesse et l'exactitude soient des conditions nécessaires pour la survie, elles pourraient ne pas être suffisantes. Le fait qu’ils soient plus proches des consommateurs « sophistiqués » devrait donner aux fabricants locaux un avantage dans la compréhension de leurs besoins actuels et futurs. Mais une grande partie de leur attention est focalisée sur l’accélération du développement de produits et sur l’ajout de nouvelles caractéristiques sur les produits. Ce qui est bel et bon… Mais il manque un passage de plus en plus important de l'histoire – de quelle manière les consommateurs emploient et accèdent aux produits. Dans le même temps, de nombreuses entreprises perdent le contact direct avec les consommateurs car elles externalisent leur support à la clientèle et leur help lines, aussi bien que leur production.
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La promenade chez Tesco a été impressionnante. On pouvait voir qu'ils ont appris beaucoup des plus importantes leçons lean concernant les chaînes d’approvisionnement. Le maraîcher emploie des logiciels sophistiqués pour mesurer et contrôler l'ensemencement, la plantation et la récolte en fonction des profils de tendance de la demande. Ils lancent la cueillette de la récolte chaque jour en se basant sur des programmes définis une fois par semaine avec Tesco. Les ordres rectificatifs permettant d’ajuster les quantités exactes requises chaque jour sont transmis directement à chaque équipe de récolte sur le terrain en temps réel. Les produits sont cueillis, emballés et expédiés de la ferme au magasin, où ils sont en vente le jour suivant, à travers deux cross-docks (un pour agréger les chargements et un pour les désagréger).
 
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Ce dont nous avons besoin, c’est d’une méthode simple pour définir la valeur du point de vue des consommateurs. C'est le premier principe de la pensée lean. Jim Womack et moi avons beaucoup réfléchi à ce à quoi pourrait ressembler une « consommation lean » comme complément de la production lean et des chaînes d'approvisionnements lean. La clef est de comprendre qu’acheter un produit n'est pas une transaction isolée mais une série d'étapes, tout comme l’est la production, c'est-à-dire de l’appréhender comme un processus de consommation. Et le but de ce processus de consommation n'est pas le produit lui-même, mais l'utilisation du produit, combinée aux services associés et aux compétences nécessaires, avec comme finalité de résoudre un problème du consommateur. Par exemple, sur un plan personnel, il peut s’agir d’obtenir un diagnostic médical et un traitement, de réunir les ingrédients pour confectionner le repas familial ou de parvenir à faire en sorte que l’équipement et le matériel de votre bureau à la maison fonctionnent correctement pour vous permettre de communiquer avec des amis. Mais il en est absolument de même dans notre vie professionnelle, où nous sommes à la fois consommateurs des produits et des services des autres et fournisseurs de produits et de services pour nos clients.
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La première leçon très importante que Tesco a apprise est qu'il relève de leur responsabilité d’identifier et d’éliminer le bruit dans les commandes qu’ils transmettent à leurs fournisseurs. C'est une des causes les plus importantes de surcapacité, de stocks et de gaspillages au sein des chaînes d'approvisionnement. Cela leur a pris du temps pour comprendre ce fait et pour reconnaître qu’il s’agit là du plus important gain « gagnant-gagnant » qu'ils peuvent offrir à leurs fournisseurs. Ces derniers peuvent ainsi commencer à synchroniser leur production à la demande réelle, au lieu des signaux embrouillés qui sortent de la plupart des systèmes de prévisions. La clef pour réaliser ce travail est de séparer la demande de base de la demande de crête, et de contrôler différemment chacune d’entre elles.
 
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A chaque fois, il y a un processus de consommation, parallèle à un processus d’approvisionnement, et une série d'interactions entre ces deux processus – les appels téléphoniques, l'échange d'informations, la livraison des produits, etc. Comme pour la production, nous pouvons énumérer les étapes de consommation et enregistrer le temps qu’elles prennent, en différenciant soigneusement les quelques étapes qui aident les consommateurs à résoudre leurs problèmes du reste. Nous pouvons également déterminer si les interactions avec le fournisseur ont été utiles ou frustrantes et si elles étaient nécessaires ou pas. Apprendre à voir le processus de consommation des divers types de consommateurs qui utilisent vos produits va être une compétence clef dans les années qui viennent. Pour mesurer combien ces processus sont mal conçus et dysfonctionnels, réfléchissez simplement sur la base de vos expériences récentes en tant que consommateur (soit pour votre consommation personnelle, soit pour le compte de votre société) . Voici un exemple très révélateur…
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Une fois que vous comprenez cela, alors vous voyez les opportunités énormes qui se présentent lorsque vous prenez la responsabilité de gérer la logistique entre vous et vos fournisseurs, plutôt que d'attendre des fournisseurs qu’ils vous livrent des camions pleins quand ils en ont assez de marchandises à vous livrer. Tesco a été l’un des premiers acteurs de son secteur à prendre cette mesure.
 
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C’est le jour le plus chargé de l’année, au sein de notre petit bureau de trois personnes, que notre imprimante/fax est tombée en panne. Elle venait juste d’avoir un an. Un appel rapide à Stephen, notre expert technique, a confirmé notre diagnostic. L’appel suivant à PC World (notre fournisseur) a révélé qu’il serait trop cher d'envoyer quelqu'un pour le réparer mais que, si nous appelions un autre numéro, nous obtiendrions un bon de réduction pour acheter une autre machine. Cependant ces bons de réductions provenaient d'une société tout à fait différente et il a fallu trois appels supplémentaires pour découvrir la somme à laquelle nous pourrions prétendre, et pour comprendre que nous ne pourrions pas immadiatement employer ces bons pour acheter une autre machine. En effet, ils n’arriveraient qu’une semaine plus tard, par la poste !
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Ils récoltent les gains imputables à une consolidation et une synchronisation bien meilleures des chargements à travers toute la chaîne d'approvisionnement, à un taux d’utilisation des camions beaucoup plus élevé grâce à la mutualisation des livraisons entre leurs fournisseurs et entre leurs magasins, et à une disponibilité plus élevée en magasin grâce à des livraisons plus fréquentes de quantités précisément définies.
 
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Total, à la fin de la journée, je monte dans ma voiture et vais chez PC World pour obtenir une machine de rechange. Mais naturellement ils n’avaient plus cette machine, et seulement une machine inférieure qui était encore moins robuste. Mais celle-ci devra faire l’affaire en attendant.
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Pour sa part, la chaîne d'approvisionnement aérospatiale est encore concentrée principalement sur l’élimination des gaspillages en production au sein de leurs propres usines, et sur l’assistance à leurs fournisseurs pour faire la même chose. Ce qui est bel et bon… Cependant, ils ne sont pas encore convaincus de la nécessité de franchir la grande étape suivante, qui consiste à prendre la responsabilité de remodeler leur chaîne d'approvisionnements tout entière. C’est la manière de récolter les prochaines séries de gains en rendant lean la chaîne d’approvisionnement. La meilleure manière de s’apercevoir de l’ampleur de ces opportunités, c’est d’aller faire un tour, plutôt que d'écouter un fournisseur de logiciel qui veut optimiser ce qui existe et qui est loin d’être une chaîne d'approvisionnements efficace.
 
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Le lendemain matin, la nouvelle imprimante a refusé de parler à nos PC. Après avoir réinstallé le logiciel plusieurs fois, nous n’obtenions toujours aucun résultat. Trois appels plus tard nous mettons la main sur quelqu'un chez Hewlett Packard qui après beaucoup de discussion conclut que le CD d’installation doit être défectueux et que nous devrions télécharger le logiciel à partir de leur site Web. Après quelques moments de frustration supplémentaires, notre expert réussit finalement à tout faire fonctionner.
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Prendre la responsabilité signifie décider du bon endroit pour déclencher les approvisionnements, c'est-à-dire, dans ce cas-ci, l’assemblage final du produit. Ceci signifie analyser et enlever toutes les causes de bruit dans le signal envoyé aux fournisseurs. Cela devrait être facile à faire s’agissant d’un produit assemblé deux à quatre ans après que la commande soit passée, mais dans la pratique, les lancements d’approvisionnements sont extrêmement variables selon le composant individuel. Ceci signifie également gérer tous les flux logistiques à travers la chaîne d'approvisionnements pour accélérer la fréquence des livraisons.
 
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Le temps de travail total entre la dernière copie imprimée par la vieille machine et la première copie correcte de la nouvelle imprimante a été de six heures ! Le coût total de notre temps, de notre trajet, du temps de Stephen a été considérablement plus élevé que le coût de l'imprimante ! Ajoutez à ce coût, celui des personnes qui ont répondu aux huit appels que nous avons passé aux help lines et vous commencez à voir combien d'heures ont été gaspillé en raison d'un processus mal fichu.
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Ceci peut également signifier choisir des fournisseurs situés plus près du point d'assemblage pour la prochaine génération de produits. Ceci signifiera certainement établir un rapport très différent avec les fournisseurs clefs pour conduire conjointement, avec eux, l'analyse sur la chaîne de valeur en fonction d’une cible de coût, et non en fonction d’objectifs de marge. La manière de faire cela est de travailler avec des clubs de fournisseurs qui partagent les mêmes défis de chaîne d'approvisionnements, qui peuvent apprendre les uns des autres et partager ensemble des experts en amélioration. C’est exactement ce que Toyota fait avec ses fournisseurs depuis trente ans. Avez-vous déjà fait une ballade sur une chaîne de valeur ?
 
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Il est vrai que les bons de réduction sont arrivés une semaine plus tard et nous allons donc devoir trouver une manière de les utiliser. Cependant, ce genre de service, ou plutôt ce manque de services, rend fou. Honte à PC World, à leur fournisseur de garantie et à Hewlett Packard !

Ceci est peut être un exemple insignifiant, mais ce genre de chose se produit tout le temps. En fait ceci se répète jour après jour dans nos vies privées et dans nos vies professionnelles. Mais nous avons appris l'art de hausser les épaules et d'oublier ce qui se produit précisément, dans l'espoir vain que cela ne se reproduira pas la prochaine fois. Mais naturellement ça se reproduit !

Le réel problème, c’est que personne n’a songé à définir la valeur du point de vue du consommateur – comme la capacité permanente de pouvoir imprimer. Et aucune de ces sociétés n'utilisent l'information sur les problèmes que nous, consommateurs, faisons remonter à la surface pour en éliminer les causes profondes et pour dessiner un nouveau processus – et pour éliminer en premier lieu le besoin de passer tous ces appels.

Il n’y a pas besoin de sortir de Polytechnique pour repenser ce processus d’approvisionnement dans le but d’économiser notre temps et de réduire le coût pour les fournisseurs et les consommateurs Ce serait néanmoins un endroit idéal pour commencer à penser à de nouvelles manières de résoudre des problèmes du consommateur.

  Bien à vous,
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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (12 - 2005-05-31 - Main.GodefroyBeauvallet)
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A la rencontre du marché

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Rendre service aux consommateurs

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, avril 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, mai 2005
 
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Après avoir commencé notre transformation lean en production, dans les bureaux, au bureau d'études et avec nos fournisseurs, notre prochaine ascension Lean est de découvrir comment re-penser la façon dont nous gagnons nos clients et interagissons avec eux. La production de masse était associée avec "La voie Royale", qui fut "toujours plus gros" - de plus grosses machines, de plus grosses usines et plus gros entrepôts - alors que de l'autre coté la consommation de masse entraîna à de plus gros magasins de détail, de plus grosses plate-formes aéroportuaires et de plus gros hôpitaux. Les consultants prêchaient le credo "dominer ou mourir". L'économie d'échelle était le salut.
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Dans mes lettres électroniques précédentes j'ai discuté de l'importance de réapprovisionnements réflexes et rapides pour réussir à comprimer les circuits de distribution et pour produire exactement en conformité avec la demande du consommateur. Ceci signifie qu’il faut repenser la manière dont le signal qui tire le flux est transmis vers l’amont et la manière dont les produits sont fabriqués et acheminés jusqu’au consommateur. La capacité à répondre rapidement et exactement à la demande va devenir une caractéristique décisive pour toutes les entreprises. Si elles parviennent également à éliminer une bonne partie des coûts encourus actuellement pour faire parvenir les produits aux consommateurs, alors il restera possible de fabriquer ces produits dans les pays à hauts salaires.
 
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De simples preuves empiriques tirées de notre propre expérience nous disent que plus gros signifie souvent de plus longues attentes et plus de frustrations, alors que nous nous démenons, pour trouver ce que nous voulons, pour aller là où nous le souhaitons, ou pour accéder aux services dont nous avons besoin. L'économie d'échelle signifie plus de gaspillages de mon temps et du vôtre.
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Cependant, bien que la vitesse et l'exactitude soient des conditions nécessaires pour la survie, elles pourraient ne pas être suffisantes. Le fait qu’ils soient plus proches des consommateurs « sophistiqués » devrait donner aux fabricants locaux un avantage dans la compréhension de leurs besoins actuels et futurs. Mais une grande partie de leur attention est focalisée sur l’accélération du développement de produits et sur l’ajout de nouvelles caractéristiques sur les produits. Ce qui est bel et bon… Mais il manque un passage de plus en plus important de l'histoire – de quelle manière les consommateurs emploient et accèdent aux produits. Dans le même temps, de nombreuses entreprises perdent le contact direct avec les consommateurs car elles externalisent leur support à la clientèle et leur help lines, aussi bien que leur production.
 
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Les chercheurs Lean ont aussi découvert que l'économie d'échelle aboutit souvent au gaspillage de beaucoup de temps d'employés et de cadres, et autant d'argent - ce que le client en bout de chaîne finit par payer. Des manutentions supplémentaires, de l'entreposage et du transport à l'intérieur et entre ces grosses "boites", pléthore de personnel et des systèmes informatiques onéreux pour planifier, communiquer et accélérer ces transferts complexes. Ils savent aussi que des temps de traversée allongés signifient une réponse inappropriée aux besoins réels des consommateurs. Les clients finissent par prendre ce que le système peut livrer. Ils n'ont qu'un choix réduit parce que tout le monde fonctionne comme cela.
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Ce dont nous avons besoin, c’est d’une méthode simple pour définir la valeur du point de vue des consommateurs. C'est le premier principe de la pensée lean. Jim Womack et moi avons beaucoup réfléchi à ce à quoi pourrait ressembler une « consommation lean » comme complément de la production lean et des chaînes d'approvisionnements lean. La clef est de comprendre qu’acheter un produit n'est pas une transaction isolée mais une série d'étapes, tout comme l’est la production, c'est-à-dire de l’appréhender comme un processus de consommation. Et le but de ce processus de consommation n'est pas le produit lui-même, mais l'utilisation du produit, combinée aux services associés et aux compétences nécessaires, avec comme finalité de résoudre un problème du consommateur. Par exemple, sur un plan personnel, il peut s’agir d’obtenir un diagnostic médical et un traitement, de réunir les ingrédients pour confectionner le repas familial ou de parvenir à faire en sorte que l’équipement et le matériel de votre bureau à la maison fonctionnent correctement pour vous permettre de communiquer avec des amis. Mais il en est absolument de même dans notre vie professionnelle, où nous sommes à la fois consommateurs des produits et des services des autres et fournisseurs de produits et de services pour nos clients.
 
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Nous savons maintenant que le Lean est une alternative puissante. Donc : quelle est la bonne échelle pour le Lean et à quoi ressemble la route Lean jusqu'au consommateur ? Dans à peu près la totalité des cas Lean signifie plus petit que la réponse actuelle - une enfilade de petites machines simples plutôt qu'une monstrueuse ligne automatisée, des usines judicieusement dimensionnées situées plus près des consommateurs et de plus petits quais de transbordement au lieu de gros entrepôts. Les systèmes peuvent être nettement simplifiés et les coûts en capital peuvent être réduits spectaculairement. Cela signifie également qu'il faut relier toutes les étapes pour que chaque flux de valeur puisse répondre très rapidement et exactement en conformité avec les demandes des consommateurs.
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A chaque fois, il y a un processus de consommation, parallèle à un processus d’approvisionnement, et une série d'interactions entre ces deux processus – les appels téléphoniques, l'échange d'informations, la livraison des produits, etc. Comme pour la production, nous pouvons énumérer les étapes de consommation et enregistrer le temps qu’elles prennent, en différenciant soigneusement les quelques étapes qui aident les consommateurs à résoudre leurs problèmes du reste. Nous pouvons également déterminer si les interactions avec le fournisseur ont été utiles ou frustrantes et si elles étaient nécessaires ou pas. Apprendre à voir le processus de consommation des divers types de consommateurs qui utilisent vos produits va être une compétence clef dans les années qui viennent. Pour mesurer combien ces processus sont mal conçus et dysfonctionnels, réfléchissez simplement sur la base de vos expériences récentes en tant que consommateur (soit pour votre consommation personnelle, soit pour le compte de votre société) . Voici un exemple très révélateur…
 
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Mais il n'y a plus un seul type de consommateur, clairement défini par son niveau de revenu, son travail ou la façon dont il vit. Ce qui différencie les consommateurs d'aujourd'hui est que leur demande varie au cours de la semaine ou de l'année dépendant du contexte. Regardez autour de vous et vous remarquerez que cela a déjà lieu. Nous utilisons de plus en plus les épiceries et le commerce en ligne aussi bien que les grandes boutiques et les supermarchés de banlieue. Nous mangeons également à l'extérieur et utilisons les prêts à réchauffer plutôt que de cuisiner à la maison. Nous utilisons les centre d'appels médicaux et les parapharmacies autant que les médecins de quartier et les hôpitaux. Dans le futur certains parmi nous achèteront des équipements de diagnostic personnels et souscriront à des systèmes de contrôle de santé par internet. Les voies d'accès aux marchés vont se multiplier pour répondre aux contextes des consommateurs. La répartition entre elles reflètera également le besoin croissant d'économiser le temps de plus en plus précieux des consommateurs.
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C’est le jour le plus chargé de l’année, au sein de notre petit bureau de trois personnes, que notre imprimante/fax est tombée en panne. Elle venait juste d’avoir un an. Un appel rapide à Stephen, notre expert technique, a confirmé notre diagnostic. L’appel suivant à PC World (notre fournisseur) a révélé qu’il serait trop cher d'envoyer quelqu'un pour le réparer mais que, si nous appelions un autre numéro, nous obtiendrions un bon de réduction pour acheter une autre machine. Cependant ces bons de réductions provenaient d'une société tout à fait différente et il a fallu trois appels supplémentaires pour découvrir la somme à laquelle nous pourrions prétendre, et pour comprendre que nous ne pourrions pas immadiatement employer ces bons pour acheter une autre machine. En effet, ils n’arriveraient qu’une semaine plus tard, par la poste !
 
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Nous savons maintenant que la qualité ne coûte pas plus cher. Nous découvrons que si vous construisez les bons accès jusqu'aux consommateurs, une meilleure satisfaction et un meilleur service client ne coûtent pas plus cher également. En fait cela peut tourner au gagnant-gagnant-gagnant pour les consommateurs, les employés et les cadres. Mais la plupart des fabricants ne sont pas préparés à cela et sont toujours agrippés à préserver leur canal de distribution pour écouler les produits qu'ils ont fabriqués sur prévision des mois auparavant.
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Total, à la fin de la journée, je monte dans ma voiture et vais chez PC World pour obtenir une machine de rechange. Mais naturellement ils n’avaient plus cette machine, et seulement une machine inférieure qui était encore moins robuste. Mais celle-ci devra faire l’affaire en attendant.
 
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Une première étape est de prendre conscience des différentes façons dont les clients peuvent aujourd'hui accéder à vos produits et les utiliser. Les consommateurs qui ont besoin d'un engin de chantier peuvent acheter aux détaillants sur stock, peuvent passer une commande spéciale en ligne, peuvent rechercher du matériel d'occasion ou le louer à une société de location. Les caractéristiques de demande de chacun sont très disparates, donc il est difficile de les voir quand c'est filtré par un canal de distribution multiplexé et regroupées en commun dans un système de planification de production. Nous avons besoin de voir les différentes façons dont des produits semblables s'écoulent vers les consommateurs et les gérer différemment.
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Le lendemain matin, la nouvelle imprimante a refusé de parler à nos PC. Après avoir réinstallé le logiciel plusieurs fois, nous n’obtenions toujours aucun résultat. Trois appels plus tard nous mettons la main sur quelqu'un chez Hewlett Packard qui après beaucoup de discussion conclut que le CD d’installation doit être défectueux et que nous devrions télécharger le logiciel à partir de leur site Web. Après quelques moments de frustration supplémentaires, notre expert réussit finalement à tout faire fonctionner.
 
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Une seconde étape est de cartographier les processus que ces différents consommateurs doivent traverser pour choisir, obtenir, utiliser et maintenir le produit. Comparez cela avec la carte de toutes les étapes que vous, vos détaillants ou distributeurs, doivent parcourir pour servir ces consommateurs. Cela révélera les nombreuses possibilités de supprimer les emmerdements, les temps perdus, et les coûts pour le consommateur et le fournisseur. Cela peut être également la première étape pour créer un dialogue avec des clients clé pour ainsi niveler les commandes actuelles et planifier les besoins futurs, pour un bénéfice mutuel.
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Le temps de travail total entre la dernière copie imprimée par la vieille machine et la première copie correcte de la nouvelle imprimante a été de six heures ! Le coût total de notre temps, de notre trajet, du temps de Stephen a été considérablement plus élevé que le coût de l'imprimante ! Ajoutez à ce coût, celui des personnes qui ont répondu aux huit appels que nous avons passé aux help lines et vous commencez à voir combien d'heures ont été gaspillé en raison d'un processus mal fichu.
 
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Une troisième étape est de réfléchir aux alternatives que vous pourrez offrir aux consommateurs dans le futur. Par exemple, expédier directement des lentilles de contact chez eux, aussi bien que par l'opticien, ou le supermarché, ou même en vendant le matériel adéquat pour les leur fabriquer dans la pharmacie locale, ou à la clinique. Si vous ne le faites pas quelqu'un d'autre certainement le fera.
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Il est vrai que les bons de réduction sont arrivés une semaine plus tard et nous allons donc devoir trouver une manière de les utiliser. Cependant, ce genre de service, ou plutôt ce manque de services, rend fou. Honte à PC World, à leur fournisseur de garantie et à Hewlett Packard !
 
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Les fabricants dans les pays à hauts revenus ne survivront que s'ils sont capables de répondre très rapidement aux besoins précis des consommateurs locaux, s'ils peuvent supprimer les strates de coûts pour mettre les produits dans les bras des consommateurs et s'ils peuvent faire correspondre les produits et services qu'ils offrent aux différents contextes dans lesquelles se trouvent les clients. En particulier s'ils peuvent économiser le temps précieux et de plus en plus rare des consommateurs. L'avantage qu'ils possèdent sur les concurrents plus lointains est d'être plus proche de leurs clients les plus sophistiqués - en fait en étant l'un d'entre eux dans leur vie privée! Les services clients délocalisés et les chaînes de distributions longues nous mènent dans la mauvaise direction. Les possibilités futures de croissance sont toutes autour de nous - si seulement nous ouvrons nos esprits pour les voir. Mais il y aura de nombreuses alternatives prometteuses et non seulement une voie Royale.
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Ceci est peut être un exemple insignifiant, mais ce genre de chose se produit tout le temps. En fait ceci se répète jour après jour dans nos vies privées et dans nos vies professionnelles. Mais nous avons appris l'art de hausser les épaules et d'oublier ce qui se produit précisément, dans l'espoir vain que cela ne se reproduira pas la prochaine fois. Mais naturellement ça se reproduit !

Le réel problème, c’est que personne n’a songé à définir la valeur du point de vue du consommateur – comme la capacité permanente de pouvoir imprimer. Et aucune de ces sociétés n'utilisent l'information sur les problèmes que nous, consommateurs, faisons remonter à la surface pour en éliminer les causes profondes et pour dessiner un nouveau processus – et pour éliminer en premier lieu le besoin de passer tous ces appels.

Il n’y a pas besoin de sortir de Polytechnique pour repenser ce processus d’approvisionnement dans le but d’économiser notre temps et de réduire le coût pour les fournisseurs et les consommateurs Ce serait néanmoins un endroit idéal pour commencer à penser à de nouvelles manières de résoudre des problèmes du consommateur.

  Bien à vous,
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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (11 - 2005-04-29 - Main.GodefroyBeauvallet)
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A la rencontre du marché

Daniel T. Jones, leanUk.Org, avril 2005


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Après avoir commencé notre transformation Lean en production, dans les bureaux, au bureau d'études et avec nos fournisseurs, notre prochaine ascension Lean est de découvrir comment re-penser la façon dont nous gagnons nos clients et interagissons avec eux. La production de masse était associée avec "La voie Royale", qui fut "toujours plus gros" - de plus grosses machines, de plus grosses usines et plus gros entrepôts - alors que de l'autre coté la consommation de masse entraîna à de plus gros magasins de détail, de plus grosses plate-formes aéroportuaires et de plus gros hôpitaux. Les consultants prêchaient le credo "dominer ou mourir". L'économie d'échelle était le salut.
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Après avoir commencé notre transformation lean en production, dans les bureaux, au bureau d'études et avec nos fournisseurs, notre prochaine ascension Lean est de découvrir comment re-penser la façon dont nous gagnons nos clients et interagissons avec eux. La production de masse était associée avec "La voie Royale", qui fut "toujours plus gros" - de plus grosses machines, de plus grosses usines et plus gros entrepôts - alors que de l'autre coté la consommation de masse entraîna à de plus gros magasins de détail, de plus grosses plate-formes aéroportuaires et de plus gros hôpitaux. Les consultants prêchaient le credo "dominer ou mourir". L'économie d'échelle était le salut.
  De simples preuves empiriques tirées de notre propre expérience nous disent que plus gros signifie souvent de plus longues attentes et plus de frustrations, alors que nous nous démenons, pour trouver ce que nous voulons, pour aller là où nous le souhaitons, ou pour accéder aux services dont nous avons besoin. L'économie d'échelle signifie plus de gaspillages de mon temps et du vôtre.

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (10 - 2005-04-29 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
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Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs

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A la rencontre du marché

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, février 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, avril 2005
 
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Cher membre de la Communauté Lean,
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Après avoir commencé notre transformation Lean en production, dans les bureaux, au bureau d'études et avec nos fournisseurs, notre prochaine ascension Lean est de découvrir comment re-penser la façon dont nous gagnons nos clients et interagissons avec eux. La production de masse était associée avec "La voie Royale", qui fut "toujours plus gros" - de plus grosses machines, de plus grosses usines et plus gros entrepôts - alors que de l'autre coté la consommation de masse entraîna à de plus gros magasins de détail, de plus grosses plate-formes aéroportuaires et de plus gros hôpitaux. Les consultants prêchaient le credo "dominer ou mourir". L'économie d'échelle était le salut.
 
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Depuis des années, j’ai été souvent invité à parler lors de « journées fournisseurs ». Au cours des meilleures d’entre elles, nous partageons les histoires de progrès lean réalisés par l’hôte, ce qui vise à encourager leurs fournisseurs à suivre le mouvement pour le bénéfice de chacun. Cependant, il y a toujours de la tension dissimulée dans le paysage, car les deux parties s’efforcent de déterminer s’il s’agit d’un véritable pas vers une coopération gagnant-gagnant ou s’il s’agit simplement de l’habituelle pression pour réduire les marges, déguisée d’une nouvelle manière. Il apparaît habituellement que la vérité se situe entre les deux.
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De simples preuves empiriques tirées de notre propre expérience nous disent que plus gros signifie souvent de plus longues attentes et plus de frustrations, alors que nous nous démenons, pour trouver ce que nous voulons, pour aller là où nous le souhaitons, ou pour accéder aux services dont nous avons besoin. L'économie d'échelle signifie plus de gaspillages de mon temps et du vôtre.
 
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Quoi qu’il en soit, il devient de plus en plus visible que la simple pression pour réduire les marges fournisseurs arrive au bout du rouleau. Sans changements fondamentaux de la façon dont fonctionnent les processus communs, il y a une limite au niveau de marge qui peut être encore réduit. Plus sérieusement, je vois de plus en plus de preuves que les raids successifs sur les marges commencent à nuire sérieusement à la performance des fournisseurs et ont même des effets pervers sur celle-ci. Si vous l’ignorez, c’est à vos risques et périls.
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Les chercheurs Lean ont aussi découvert que l'économie d'échelle aboutit souvent au gaspillage de beaucoup de temps d'employés et de cadres, et autant d'argent - ce que le client en bout de chaîne finit par payer. Des manutentions supplémentaires, de l'entreposage et du transport à l'intérieur et entre ces grosses "boites", pléthore de personnel et des systèmes informatiques onéreux pour planifier, communiquer et accélérer ces transferts complexes. Ils savent aussi que des temps de traversée allongés signifient une réponse inappropriée aux besoins réels des consommateurs. Les clients finissent par prendre ce que le système peut livrer. Ils n'ont qu'un choix réduit parce que tout le monde fonctionne comme cela.
 
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J’ai vraiment compris cela en rendant visite à un fournisseur qui produit un ensemble varié de composants, qu’il livre à un client pour que celui-ci les assemble en un équipement complet, fabriqué dans diverses configurations. En ce moment, le marché en est enthousiaste et les fournisseurs ont du mal à suivre pour livrer le client. Il s’agit d’un fournisseur bien intentionné qui prend des mesures pour répondre à la pression de ses clients demandant une baisse des prix. Cependant, ces actions n’ont pas toujours les conséquences prévues, ni pour le fournisseur ni pour le client.
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Nous savons maintenant que le Lean est une alternative puissante. Donc : quelle est la bonne échelle pour le Lean et à quoi ressemble la route Lean jusqu'au consommateur ? Dans à peu près la totalité des cas Lean signifie plus petit que la réponse actuelle - une enfilade de petites machines simples plutôt qu'une monstrueuse ligne automatisée, des usines judicieusement dimensionnées situées plus près des consommateurs et de plus petits quais de transbordement au lieu de gros entrepôts. Les systèmes peuvent être nettement simplifiés et les coûts en capital peuvent être réduits spectaculairement. Cela signifie également qu'il faut relier toutes les étapes pour que chaque flux de valeur puisse répondre très rapidement et exactement en conformité avec les demandes des consommateurs.
 
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Premiérement, ils ont décidé d’améliorer leur atelier d’usinage en achetant un ensemble de machines toutes neuves. Après bien des difficultés pour faire installer toutes les machines et les faire tourner, ils ont encore bien du mal à faire fonctionner ces équipements plus de 30% du temps ! Au lieu de résoudre leurs problèmes de capacité, cela les a rendus plus dramatiques que jamais. Il s’avère que ces machines n’étaient simplement pas capables de produire ces pièces, aux tolérances exigées et aux volumes prévus.
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Mais il n'y a plus un seul type de consommateur, clairement défini par son niveau de revenu, son travail ou la façon dont il vit. Ce qui différencie les consommateurs d'aujourd'hui est que leur demande varie au cours de la semaine ou de l'année dépendant du contexte. Regardez autour de vous et vous remarquerez que cela a déjà lieu. Nous utilisons de plus en plus les épiceries et le commerce en ligne aussi bien que les grandes boutiques et les supermarchés de banlieue. Nous mangeons également à l'extérieur et utilisons les prêts à réchauffer plutôt que de cuisiner à la maison. Nous utilisons les centre d'appels médicaux et les parapharmacies autant que les médecins de quartier et les hôpitaux. Dans le futur certains parmi nous achèteront des équipements de diagnostic personnels et souscriront à des systèmes de contrôle de santé par internet. Les voies d'accès aux marchés vont se multiplier pour répondre aux contextes des consommateurs. La répartition entre elles reflètera également le besoin croissant d'économiser le temps de plus en plus précieux des consommateurs.
 
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Bien sûr, le fournisseur fait quelques progrès en réduisant les temps de changement d’outil et les panes, mais c’est loin d’être suffisant. Ce n’est pas un simple problème de maintenance. Plus inquiétant, ils n’étaient même pas capable au moment de choisir l’équipement d’indiquer les specifications de conception pour obtenir ce que Toyota appelle la “stabilité de base”. Il s’avère que leur client souffre du même problème avec son nouvel équipement, bien que ce dernier ait enterprise de passer au lean depuis plusieurs années. C’est une leçon très onéreuses pour tous ceux qui ont été concernés. Pas étonnant que ce soit un problème courant dont les gens ne veulent pas beaucoup parler.
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Nous savons maintenant que la qualité ne coûte pas plus cher. Nous découvrons que si vous construisez les bons accès jusqu'aux consommateurs, une meilleure satisfaction et un meilleur service client ne coûtent pas plus cher également. En fait cela peut tourner au gagnant-gagnant-gagnant pour les consommateurs, les employés et les cadres. Mais la plupart des fabricants ne sont pas préparés à cela et sont toujours agrippés à préserver leur canal de distribution pour écouler les produits qu'ils ont fabriqués sur prévision des mois auparavant.
 
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Dans un second temps, ce fournisseur a centralisé chacun de ses processus dans différentes "usines focalisées" à travers l'Europe. Ceci était censé réduire les coûts de production. Mais, en fait, la plupart de leurs produits passent maintenant par trois ou plus de leurs usines avant d'être rassemblés pour livraison au client dans leur entrepôt central. Le délai d'écoulement total de ce fournisseur a augmenté, et non baissé, et la probabilité d'avoir le panier exact de pièces prêtes quand le client les veut a diminué. En conséquence, ils sont constamment à la chasse des "pièces manquantes", et les coûts des heures supplémentaires et du fret express sont énormes.
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Une première étape est de prendre conscience des différentes façons dont les clients peuvent aujourd'hui accéder à vos produits et les utiliser. Les consommateurs qui ont besoin d'un engin de chantier peuvent acheter aux détaillants sur stock, peuvent passer une commande spéciale en ligne, peuvent rechercher du matériel d'occasion ou le louer à une société de location. Les caractéristiques de demande de chacun sont très disparates, donc il est difficile de les voir quand c'est filtré par un canal de distribution multiplexé et regroupées en commun dans un système de planification de production. Nous avons besoin de voir les différentes façons dont des produits semblables s'écoulent vers les consommateurs et les gérer différemment.
 
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Dans un troisième temps, afin de contrôler ce cheminement complexe à travers leurs usines, ils ont acheté un système de planification PGI (ERP). Ceci s'est avéré désastreux. Ils se battent encore pour gagner la guerre ingagnable contre des données constamment minées par les urgences, les usines s’efforçant de réconcilier la réalité avec une planification basée sur des prévisions qui diffèrent immanquablement de ce que le client veut réellement. Les calendriers de commandes à leurs fournisseurs sont erratiques et, sans surprise, les livraisons à l’heure ont diminuées.
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Une seconde étape est de cartographier les processus que ces différents consommateurs doivent traverser pour choisir, obtenir, utiliser et maintenir le produit. Comparez cela avec la carte de toutes les étapes que vous, vos détaillants ou distributeurs, doivent parcourir pour servir ces consommateurs. Cela révélera les nombreuses possibilités de supprimer les emmerdements, les temps perdus, et les coûts pour le consommateur et le fournisseur. Cela peut être également la première étape pour créer un dialogue avec des clients clé pour ainsi niveler les commandes actuelles et planifier les besoins futurs, pour un bénéfice mutuel.
 
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Quatrièmement, comme beaucoup, ils ont confié plusieurs composants clefs à des sous-traitants fabriquant en Chine à prix réduit. Indépendamment des cauchemars de mise au point de cette sous-traitance et de gestion de la logistique, les prix en Chine commencent à monter. Leur sous-traitant est plus intéressé par une demande domestique en pleine expansion que par leurs commandes, qui fluctuent bien plus que prévu. Ils devront bientôt trouver un autre sous-traitant plus loin des côtes en Chine, ou rechercher un fournisseur plus près d’eux, par exemple en Roumanie ou en Turquie.

Ce n'est pas un cas isolé. En effet, selon les critères à la mode, ils ont fait tout ce qu’il fallait. Cependant, ils ont été minés par une absence de veritable connaissance de l'équipement requis pour fabriquer leurs produits et parce qu’ils se sont concentrés sur des économies ponctuelles plutôt que sur le coût de faire voyager le produit à travers l’ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Chaque chaîne d'approvisionnement contient de nombreuses histories de ce genre. Plutôt que de baisser les bras, il y a pourtant plusieurs points positifs qui devraient être à l'ordre du jour pour la prochaine journée fournisseurs.

D'abord, établir un groupe d'experts pour agréger et améliorer la connaissance commune des indications à respecter pour disposer d’équipements correctement dimensionnés qui soient entièrement capables et disponibles. C'est une base stratégique qui sous-tend l'entreprise virtuelle que forment l’ensemble des fournisseurs et leur donneur d’ordres.

En second lieu, le client devrait, comme le fait Toyota, entreprendre d’assumer la responsabilité de l’organisation de la logistique d’entrée, en allant chercher les produits chez les fournisseurs en utilisant de fréquentes “tournées du laitier”. Ceci fait parvenir le rythme de la chaîne d'approvisionnement jusqu’à la porte du fournisseur.

Troisièmement, en créant des calendriers de production stables pour les produits aux volumes élevés et en programmant séparément la capacité pour les produits en bas volume réalisés à la demande, le client peut créer des conditions dans lesquelles les fournisseurs peuvent suivre le mouvement. Ceci conduit inévitablement à libérer de la capacité précédemment cache et à atteindre et maintenir des niveaux records de production, tout en libérant le temps de nombreux planificateurs et “pompiers” qui peuvent se consacrer à améliorer le processus.

Quatrièmement, les fournisseurs et les clients devraient conjointement cartographier leurs chaînes de valeur en remontant jusqu’aux matières premières, comme nous l’avons décrit dans Seeing the Whole, et les compresser progressivement en regroupant autant d’étapes de création de valeur qu’il est possible en un seul endroit, soit près du client soit à une distance atteignable par un camion.

Le chemin au-delà de l’écrasement des marges n'est pas plus aisé. Mais il nécessite le leadership du client pour remodèler sa base de fournisseurs et établir une relation plus approfondie avec moins de fournisseurs, qui se connaissent mieux pour résoudre des problèmes plus globaux avec vous sur une base continue.

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Une troisième étape est de réfléchir aux alternatives que vous pourrez offrir aux consommateurs dans le futur. Par exemple, expédier directement des lentilles de contact chez eux, aussi bien que par l'opticien, ou le supermarché, ou même en vendant le matériel adéquat pour les leur fabriquer dans la pharmacie locale, ou à la clinique. Si vous ne le faites pas quelqu'un d'autre certainement le fera.
 
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Les fabricants dans les pays à hauts revenus ne survivront que s'ils sont capables de répondre très rapidement aux besoins précis des consommateurs locaux, s'ils peuvent supprimer les strates de coûts pour mettre les produits dans les bras des consommateurs et s'ils peuvent faire correspondre les produits et services qu'ils offrent aux différents contextes dans lesquelles se trouvent les clients. En particulier s'ils peuvent économiser le temps précieux et de plus en plus rare des consommateurs. L'avantage qu'ils possèdent sur les concurrents plus lointains est d'être plus proche de leurs clients les plus sophistiqués - en fait en étant l'un d'entre eux dans leur vie privée! Les services clients délocalisés et les chaînes de distributions longues nous mènent dans la mauvaise direction. Les possibilités futures de croissance sont toutes autour de nous - si seulement nous ouvrons nos esprits pour les voir. Mais il y aura de nombreuses alternatives prometteuses et non seulement une voie Royale.
  Bien à vous,
Line: 43 to 41
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (9 - 2005-02-23 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
META TOPICPARENT name="LesPublications"

Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs

Line: 11 to 11
  Quoi qu’il en soit, il devient de plus en plus visible que la simple pression pour réduire les marges fournisseurs arrive au bout du rouleau. Sans changements fondamentaux de la façon dont fonctionnent les processus communs, il y a une limite au niveau de marge qui peut être encore réduit. Plus sérieusement, je vois de plus en plus de preuves que les raids successifs sur les marges commencent à nuire sérieusement à la performance des fournisseurs et ont même des effets pervers sur celle-ci. Si vous l’ignorez, c’est à vos risques et périls.
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J’ai vraiment compris cela en rendant visite à un fournisseur qui produit un ensemble varié de composants, qu’il livre à un client pour que celui ci les assemble en un équipement complet, fabrique dans diverses configurations. En ce moment, le marché en est enthousiaste et les fournisseurs ont du mal à suivre pour livrer le client. Il s’agit d’un fournisseur bien intentionné qui prend des mesures pour répondre à la pression de ses clients demandant une baisse des prix. Cependant, ces actions n’ont pas toujours les conséquences prévues, ni pour le fournisseur ni pour le client.
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J’ai vraiment compris cela en rendant visite à un fournisseur qui produit un ensemble varié de composants, qu’il livre à un client pour que celui-ci les assemble en un équipement complet, fabriqué dans diverses configurations. En ce moment, le marché en est enthousiaste et les fournisseurs ont du mal à suivre pour livrer le client. Il s’agit d’un fournisseur bien intentionné qui prend des mesures pour répondre à la pression de ses clients demandant une baisse des prix. Cependant, ces actions n’ont pas toujours les conséquences prévues, ni pour le fournisseur ni pour le client.
  Premiérement, ils ont décidé d’améliorer leur atelier d’usinage en achetant un ensemble de machines toutes neuves. Après bien des difficultés pour faire installer toutes les machines et les faire tourner, ils ont encore bien du mal à faire fonctionner ces équipements plus de 30% du temps ! Au lieu de résoudre leurs problèmes de capacité, cela les a rendus plus dramatiques que jamais. Il s’avère que ces machines n’étaient simplement pas capables de produire ces pièces, aux tolérances exigées et aux volumes prévus.

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (8 - 2005-02-22 - Main.MichaelBalle)
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META TOPICPARENT name="LesPublications"

Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs

Line: 11 to 11
  Quoi qu’il en soit, il devient de plus en plus visible que la simple pression pour réduire les marges fournisseurs arrive au bout du rouleau. Sans changements fondamentaux de la façon dont fonctionnent les processus communs, il y a une limite au niveau de marge qui peut être encore réduit. Plus sérieusement, je vois de plus en plus de preuves que les raids successifs sur les marges commencent à nuire sérieusement à la performance des fournisseurs et ont même des effets pervers sur celle-ci. Si vous l’ignorez, c’est à vos risques et périls.
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J’ai vraiment compris cela en rendant visite à un fournisseur qui produit un ensemble varié de composants, qu’il livre à un client pour que celui ci les assemble en un équipement complet, fabrique dans diverses configurations. En ce moment, le marché est en enthousiaste et les fournisseurs ont du mal à suivre pour livrer le client. Il s’agit d’un fournisseur bien intentionné qui prend des mesures pour répondre à la pression de ses clients demandant une baisse des prix. Cependant, ces actions n’ont pas toujours les conséquences prévues, ni pour le fournisseur ni pour le client.
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J’ai vraiment compris cela en rendant visite à un fournisseur qui produit un ensemble varié de composants, qu’il livre à un client pour que celui ci les assemble en un équipement complet, fabrique dans diverses configurations. En ce moment, le marché en est enthousiaste et les fournisseurs ont du mal à suivre pour livrer le client. Il s’agit d’un fournisseur bien intentionné qui prend des mesures pour répondre à la pression de ses clients demandant une baisse des prix. Cependant, ces actions n’ont pas toujours les conséquences prévues, ni pour le fournisseur ni pour le client.
  Premiérement, ils ont décidé d’améliorer leur atelier d’usinage en achetant un ensemble de machines toutes neuves. Après bien des difficultés pour faire installer toutes les machines et les faire tourner, ils ont encore bien du mal à faire fonctionner ces équipements plus de 30% du temps ! Au lieu de résoudre leurs problèmes de capacité, cela les a rendus plus dramatiques que jamais. Il s’avère que ces machines n’étaient simplement pas capables de produire ces pièces, aux tolérances exigées et aux volumes prévus.
Line: 19 to 19
  Dans un second temps, ce fournisseur a centralisé chacun de ses processus dans différentes "usines focalisées" à travers l'Europe. Ceci était censé réduire les coûts de production. Mais, en fait, la plupart de leurs produits passent maintenant par trois ou plus de leurs usines avant d'être rassemblés pour livraison au client dans leur entrepôt central. Le délai d'écoulement total de ce fournisseur a augmenté, et non baissé, et la probabilité d'avoir le panier exact de pièces prêtes quand le client les veut a diminué. En conséquence, ils sont constamment à la chasse des "pièces manquantes", et les coûts des heures supplémentaires et du fret express sont énormes.
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Dans un troisième temps, afin de contrôler ce cheminement complexe à travers leurs usines, ils ont acheté un système de planification PGI (ERP). Ceci s'est avéré désastreux. Ils se batten encore pour gagner la guerre ingagnable contre des données constamment minées par les urgences, les usines s’efforçant de réconcilier la réalité avec une planification basée sur des prévisions qui diffèrent immanquablement de ce que le client veut réellement. Les calendriers de commandes à leurs fournisseurs sont erratiques et, sans surprise, les livraisons à l’heure ont diminuées.
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Dans un troisième temps, afin de contrôler ce cheminement complexe à travers leurs usines, ils ont acheté un système de planification PGI (ERP). Ceci s'est avéré désastreux. Ils se battent encore pour gagner la guerre ingagnable contre des données constamment minées par les urgences, les usines s’efforçant de réconcilier la réalité avec une planification basée sur des prévisions qui diffèrent immanquablement de ce que le client veut réellement. Les calendriers de commandes à leurs fournisseurs sont erratiques et, sans surprise, les livraisons à l’heure ont diminuées.
  Quatrièmement, comme beaucoup, ils ont confié plusieurs composants clefs à des sous-traitants fabriquant en Chine à prix réduit. Indépendamment des cauchemars de mise au point de cette sous-traitance et de gestion de la logistique, les prix en Chine commencent à monter. Leur sous-traitant est plus intéressé par une demande domestique en pleine expansion que par leurs commandes, qui fluctuent bien plus que prévu. Ils devront bientôt trouver un autre sous-traitant plus loin des côtes en Chine, ou rechercher un fournisseur plus près d’eux, par exemple en Roumanie ou en Turquie.

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (7 - 2005-02-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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META TOPICPARENT name="LesPublications"
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Des Réapprovisionnements réflexes rapides

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Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, janvier 2005
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, février 2005
 

Cher membre de la Communauté Lean,

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Pour cette nouvelle année, une bonne résolution pour nous tous pourrait être de prendre nos responsabilités en rendant plus lean et plus compactes nos chaînes d'approvisionnement ( supply chain ). Le succès de chaque entreprise est inévitablement déterminé par le succès de la chaîne d'approvisionnements dont elle fait partie, car une chaîne d'approvisionnements n'est jamais plus forte que son maillon le plus faible. Que nous le voulions ou pas, la chaîne d'approvisionnement, ou plus exactement la chaîne de valeur étendue de chaque famille de produits, est un processus partagé entre les acteurs qui doit par conséquent être géré comme tel.
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Depuis des années, j’ai été souvent invité à parler lors de « journées fournisseurs ». Au cours des meilleures d’entre elles, nous partageons les histoires de progrès lean réalisés par l’hôte, ce qui vise à encourager leurs fournisseurs à suivre le mouvement pour le bénéfice de chacun. Cependant, il y a toujours de la tension dissimulée dans le paysage, car les deux parties s’efforcent de déterminer s’il s’agit d’un véritable pas vers une coopération gagnant-gagnant ou s’il s’agit simplement de l’habituelle pression pour réduire les marges, déguisée d’une nouvelle manière. Il apparaît habituellement que la vérité se situe entre les deux.
 
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Mais où commence votre chaîne de valeur et ou finit-elle ? Elle commence probablement à la transformation des matières premières qui sont utilisées pour produire votre produit au délai de fabrication ( lead time ) le plus long. A l’autre extrémité, je soutiendrais qu’elle ne s’arrête pas avec l’achat de votre produit par le consommateur - mais seulement au moment où il jette ou remplace le produit. Même si nous considérons que le point final de la chaîne de valeur se situe au moment de l’achat du produit par votre client, quel est le temps pour parcourir votre chaîne de valeur ? Plus que les 319 jours nécessaire à produire une canette de Coca Cola – il en faut le double pour produire une pilule pharmaceutique. C’est quelque chose que toute entreprise devrait savoir !
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Quoi qu’il en soit, il devient de plus en plus visible que la simple pression pour réduire les marges fournisseurs arrive au bout du rouleau. Sans changements fondamentaux de la façon dont fonctionnent les processus communs, il y a une limite au niveau de marge qui peut être encore réduit. Plus sérieusement, je vois de plus en plus de preuves que les raids successifs sur les marges commencent à nuire sérieusement à la performance des fournisseurs et ont même des effets pervers sur celle-ci. Si vous l’ignorez, c’est à vos risques et périls.
 
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La deuxième chose que tout le monde devrait savoir, mais que peu de gens savent, est si votre chaîne de valeur satisfait vraiment les besoins de ses clients finaux ? La réponse à cette question va probablement vous choquer. Les épiciers se sont aperçus en mettant en place des services de commande en ligne qu’ils n’arrivaient pas à livrer plus de deux tiers des articles explicitement commandés par les internautes, et cela bien que la disponibilité de chaque produit stocké soit de l’ordre de 98 %. Par conséquent, beaucoup de consommateurs sont mécontents des substitutions effectuées à leur place par l’entreprise sur leur commande. Pensez aux rares fois où vous avez trouvé des chaussures de la bonne taille et dans le style que vous vouliez - et rappelez-vous qu’au moins un tiers des chaussures en stocks, dont vous n’avez pas voulu pas, se retrouveront invendues à la fin de la saison. En d’autres termes, il comment décevez-vous vos clients ? Et, combien d’efforts et de tracas doivent-ils encourir pour obtenir ce qu’ils veulent vraiment de vous, si cela ne se passe pas bien du premier coup ?
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J’ai vraiment compris cela en rendant visite à un fournisseur qui produit un ensemble varié de composants, qu’il livre à un client pour que celui ci les assemble en un équipement complet, fabrique dans diverses configurations. En ce moment, le marché est en enthousiaste et les fournisseurs ont du mal à suivre pour livrer le client. Il s’agit d’un fournisseur bien intentionné qui prend des mesures pour répondre à la pression de ses clients demandant une baisse des prix. Cependant, ces actions n’ont pas toujours les conséquences prévues, ni pour le fournisseur ni pour le client.
 
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La véritable performance de votre chaîne de production ne peut être comprise qu’en allant sur le terrain. On m’a récemment reparlé des premières visites de chaîne de valeur que nous avons fait, avec une équipe de managers provenant de Tesco et de leur principaux fournisseurs en 1996. Nous avons remonté le chemin de plusieurs produits en partant du magasin, en passant par deux entrepôts, une unité de production et une de conditionnement. Personne n’avait jamais fait cela jusqu’alors et cela leur a ouvert les yeux et a enclenché leur cheminement Lean.
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Premiérement, ils ont décidé d’améliorer leur atelier d’usinage en achetant un ensemble de machines toutes neuves. Après bien des difficultés pour faire installer toutes les machines et les faire tourner, ils ont encore bien du mal à faire fonctionner ces équipements plus de 30% du temps ! Au lieu de résoudre leurs problèmes de capacité, cela les a rendus plus dramatiques que jamais. Il s’avère que ces machines n’étaient simplement pas capables de produire ces pièces, aux tolérances exigées et aux volumes prévus.
 
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Après avoir creusé un peu plus, notamment pour suivre les commandes dans le labyrinthe du système d’information, il devint clair que la manière d’améliorer la fourniture des commandes clients et d’éliminer du système des montagnes de stocks et de coûts consistait à compresser considérablement la chaîne de valeur à travers une série de boucles tendues de réapprovisionnement continu. Les ventes dans le magasin devraient déclencher une demande de réapprovisionnement d’un quantité identique à celle vendue auprès des centres de distribution. Et l’expédition des quantités qui partent alors des centres de distribution devrait déclencher un réapprovisionnement quotidien identique auprès des fournisseurs. Ce qui, à ton tour, devrait déclencher la production quotidienne des mêmes quantités, et ainsi de suite en remontant à travers le conditionnement et la production des ingrédients. L’exemple parfait est d’un produit « fabriqué en un coup » selon un processus totalement fluide est celui des canettes de boissons, placées sur des chariots à roulettes en pied de ligne de production ; ces chariots roulent au travers du processus de distribution et deviennent les éléments d’étagères dans lesquels les consommateurs choisissent les produits. La même logique s’applique aux produits de plus faible volume de vente (la majorité dans la plupart des supermarchés) mais soit selon un cycle approprié de réapprovisionnement plus long – tous les 3 jours ou chaque semaine – soit grâce à des livraisons plus fréquentes de chargements combinant les quantités requises de plusieurs produits.
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Bien sûr, le fournisseur fait quelques progrès en réduisant les temps de changement d’outil et les panes, mais c’est loin d’être suffisant. Ce n’est pas un simple problème de maintenance. Plus inquiétant, ils n’étaient même pas capable au moment de choisir l’équipement d’indiquer les specifications de conception pour obtenir ce que Toyota appelle la “stabilité de base”. Il s’avère que leur client souffre du même problème avec son nouvel équipement, bien que ce dernier ait enterprise de passer au lean depuis plusieurs années. C’est une leçon très onéreuses pour tous ceux qui ont été concernés. Pas étonnant que ce soit un problème courant dont les gens ne veulent pas beaucoup parler.
 
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Notre modèle, et toujours la chaîne d’approvisionnement la plus impressionnante du monde, est le système de distribution des pièces de rechange mise en place par Toyota, que nous décrivons dans Lean Thinking. Ce dispositif définit le standard mondial pour gérer un système de réapprovisionnement lean, avec des centres de distribution lean, des livraisons combinées organisées en tournées et des plates-formes logistiques pour recombiner les chargements ( cross docks ).
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Dans un second temps, ce fournisseur a centralisé chacun de ses processus dans différentes "usines focalisées" à travers l'Europe. Ceci était censé réduire les coûts de production. Mais, en fait, la plupart de leurs produits passent maintenant par trois ou plus de leurs usines avant d'être rassemblés pour livraison au client dans leur entrepôt central. Le délai d'écoulement total de ce fournisseur a augmenté, et non baissé, et la probabilité d'avoir le panier exact de pièces prêtes quand le client les veut a diminué. En conséquence, ils sont constamment à la chasse des "pièces manquantes", et les coûts des heures supplémentaires et du fret express sont énormes.
 
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Au début des années 1990, Toyota a construit deux grands entrepôts automatisés aux Etats-Unis et au Japon, et a découvert qu’ils n’arriveraient jamais à égaler l’efficacité et la flexibilité de leurs entrepôts lean non automatisés. Ils ont également appris par l’expérience qu’aucun grand système d’ordonnancement centralisé de type ERP ne pourra jamais battre une série de boucles de réapprovisionnement réflexes, simples et tirées. La logique de la quantité économique de commande génère du bruit et des urgences bien plus qu’elle n’utilise de manière optimale les actifs. WebVan , l’entreprise d’achat à domicile en Californie, a fait faillite en essayant la voie de l’automatisation. Et Sainsbury au Royaume-Uni et Coles Myer en Australie sont actuellement en difficulté pour avoir suivi le même chemin. Quand allons-nous apprendre ?
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Dans un troisième temps, afin de contrôler ce cheminement complexe à travers leurs usines, ils ont acheté un système de planification PGI (ERP). Ceci s'est avéré désastreux. Ils se batten encore pour gagner la guerre ingagnable contre des données constamment minées par les urgences, les usines s’efforçant de réconcilier la réalité avec une planification basée sur des prévisions qui diffèrent immanquablement de ce que le client veut réellement. Les calendriers de commandes à leurs fournisseurs sont erratiques et, sans surprise, les livraisons à l’heure ont diminuées.
 
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Certes, les industriels peuvent apprendre beaucoup des commerçants de détail en matière réapprovisionnement rapide. Mais ce n’est pas le seul lieu où recherche de l’inspiration. Récemment, j’ai visité une usine qui produit des lentilles de contact. Ils étaient occupés à planifier une machine encore plus grosse et plus rapide. Cela m’a semblé relever de la logique « se dépêcher pour attendre ». Il est vrai que les lentilles passaient par trois entrepôts différents, chacun contenant des montagnes de stocks et sans doute fortement automatisé, avant d’arriver au client. Alors que la demande pour des lentilles de contact est par définition stationnaire ! Je leur ai suggéré de ne produire que le nombre exact de lentilles commandées et de les livrer directement chez le client, ou de mettre en place des machines simples, « moins efficaces », qui pourraient permettre de produire ces lentilles chez l’opticien du coin, pendant que le client attendrait. Le silence s’installa dans la pièce à ce moment, jusqu’à ce que quelqu’un dise : « on n’avais jamais pensé à ça ! »
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Quatrièmement, comme beaucoup, ils ont confié plusieurs composants clefs à des sous-traitants fabriquant en Chine à prix réduit. Indépendamment des cauchemars de mise au point de cette sous-traitance et de gestion de la logistique, les prix en Chine commencent à monter. Leur sous-traitant est plus intéressé par une demande domestique en pleine expansion que par leurs commandes, qui fluctuent bien plus que prévu. Ils devront bientôt trouver un autre sous-traitant plus loin des côtes en Chine, ou rechercher un fournisseur plus près d’eux, par exemple en Roumanie ou en Turquie.
 
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Que se passerait-il si vous appliquiez la même logique à votre chaîne d’approvisionnement ? Jusqu’à quel point pouvez vous la compresser ? Qu’est-cxe que cela changerait pour vos clients ? Quel serait l’impact sur vos investissements, sur vos coûts de développement et de production, et sur la localisation de vos activités ?
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Ce n'est pas un cas isolé. En effet, selon les critères à la mode, ils ont fait tout ce qu’il fallait. Cependant, ils ont été minés par une absence de veritable connaissance de l'équipement requis pour fabriquer leurs produits et parce qu’ils se sont concentrés sur des économies ponctuelles plutôt que sur le coût de faire voyager le produit à travers l’ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Chaque chaîne d'approvisionnement contient de nombreuses histories de ce genre. Plutôt que de baisser les bras, il y a pourtant plusieurs points positifs qui devraient être à l'ordre du jour pour la prochaine journée fournisseurs.

D'abord, établir un groupe d'experts pour agréger et améliorer la connaissance commune des indications à respecter pour disposer d’équipements correctement dimensionnés qui soient entièrement capables et disponibles. C'est une base stratégique qui sous-tend l'entreprise virtuelle que forment l’ensemble des fournisseurs et leur donneur d’ordres.

En second lieu, le client devrait, comme le fait Toyota, entreprendre d’assumer la responsabilité de l’organisation de la logistique d’entrée, en allant chercher les produits chez les fournisseurs en utilisant de fréquentes “tournées du laitier”. Ceci fait parvenir le rythme de la chaîne d'approvisionnement jusqu’à la porte du fournisseur.

Troisièmement, en créant des calendriers de production stables pour les produits aux volumes élevés et en programmant séparément la capacité pour les produits en bas volume réalisés à la demande, le client peut créer des conditions dans lesquelles les fournisseurs peuvent suivre le mouvement. Ceci conduit inévitablement à libérer de la capacité précédemment cache et à atteindre et maintenir des niveaux records de production, tout en libérant le temps de nombreux planificateurs et “pompiers” qui peuvent se consacrer à améliorer le processus.

Quatrièmement, les fournisseurs et les clients devraient conjointement cartographier leurs chaînes de valeur en remontant jusqu’aux matières premières, comme nous l’avons décrit dans Seeing the Whole, et les compresser progressivement en regroupant autant d’étapes de création de valeur qu’il est possible en un seul endroit, soit près du client soit à une distance atteignable par un camion.

Le chemin au-delà de l’écrasement des marges n'est pas plus aisé. Mais il nécessite le leadership du client pour remodèler sa base de fournisseurs et établir une relation plus approfondie avec moins de fournisseurs, qui se connaissent mieux pour résoudre des problèmes plus globaux avec vous sur une base continue.

 
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J’attends avec impatience d’entendre vos histoires, à la fois sur la longueur de vos chaînes de valeurs actuelles et sur la longueur qu’elles pourraient avoir, en y réfléchissant sur un coin de table.
  Bien à vous,
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Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (6 - 2005-01-17 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Planifier la mise en flux ?

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Des Réapprovisionnements réflexes rapides

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, décembre 2004
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, janvier 2005
 

Cher membre de la Communauté Lean,

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Nous avons récemment visité plusieurs entreprises des domaines agro-alimentaire et pharmaceutique qui débutaient leur périple Lean. L'une des plus prometteuses était une énorme usine fabriquant les ingrédients de base pour les pilules que nous achetons dans notre pharmacie ou au supermarché du coin. Elle ressemblait à une sorte de croisement entre une raffinerie de pétrole et une brasserie.
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Pour cette nouvelle année, une bonne résolution pour nous tous pourrait être de prendre nos responsabilités en rendant plus lean et plus compactes nos chaînes d'approvisionnement ( supply chain ). Le succès de chaque entreprise est inévitablement déterminé par le succès de la chaîne d'approvisionnements dont elle fait partie, car une chaîne d'approvisionnements n'est jamais plus forte que son maillon le plus faible. Que nous le voulions ou pas, la chaîne d'approvisionnement, ou plus exactement la chaîne de valeur étendue de chaque famille de produits, est un processus partagé entre les acteurs qui doit par conséquent être géré comme tel.
 
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Cette usine fabrique des centaines de produits différents, dont chacun passe par une douzaine de transformations environ, prenant environ 15 mois du début à la fin du process. Ces produits chimiques de base sont alors expédiés à une autre usine pour être transformés en pilules. A partir de celle-ci, elles traversent plusieurs étapes d'entreposage avant d'atteindre le point de vente. J'ai été éberlué de découvrir qu'il faut presque deux fois plus de temps pour fabriquer une pilule que les 319 jours que pour fabriquer la cannette de la célèbre boisson non alcoolisée que nous décrivions dans "Lean Thinking" !
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Mais où commence votre chaîne de valeur et ou finit-elle ? Elle commence probablement à la transformation des matières premières qui sont utilisées pour produire votre produit au délai de fabrication ( lead time ) le plus long. A l’autre extrémité, je soutiendrais qu’elle ne s’arrête pas avec l’achat de votre produit par le consommateur - mais seulement au moment où il jette ou remplace le produit. Même si nous considérons que le point final de la chaîne de valeur se situe au moment de l’achat du produit par votre client, quel est le temps pour parcourir votre chaîne de valeur ? Plus que les 319 jours nécessaire à produire une canette de Coca Cola – il en faut le double pour produire une pilule pharmaceutique. C’est quelque chose que toute entreprise devrait savoir !
 
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Non seulement le débit était donc nul, mais évidemment la production n'était en rien tirée par l'aval, et aucun lissage de production n'était effectué. En effet, on nous a expliqué que les programmes de fabrication des deux usines changent à toute heure et que parer au plus pressé est la règle. Comme beaucoup de sociétés, celle-ci a tenté un bon nombre d'initiatives et de corrections informatiques pour essayer d'améliorer leurs prévisions et plannings de production, mais n'ont que peu de résultats à montrer. Cela me suggère qu'ils s'attaquent aux symptômes et non pas à la cause profonde du problème, qui se situe dans la logique sur laquelle leur planification est basée. Le deuxième obstacle à surmonter est la croyance forte que les flux, la production tirée et le mixage-fractionnement sont des rêves impossibles dans une industrie de process continus.
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La deuxième chose que tout le monde devrait savoir, mais que peu de gens savent, est si votre chaîne de valeur satisfait vraiment les besoins de ses clients finaux ? La réponse à cette question va probablement vous choquer. Les épiciers se sont aperçus en mettant en place des services de commande en ligne qu’ils n’arrivaient pas à livrer plus de deux tiers des articles explicitement commandés par les internautes, et cela bien que la disponibilité de chaque produit stocké soit de l’ordre de 98 %. Par conséquent, beaucoup de consommateurs sont mécontents des substitutions effectuées à leur place par l’entreprise sur leur commande. Pensez aux rares fois où vous avez trouvé des chaussures de la bonne taille et dans le style que vous vouliez - et rappelez-vous qu’au moins un tiers des chaussures en stocks, dont vous n’avez pas voulu pas, se retrouveront invendues à la fin de la saison. En d’autres termes, il comment décevez-vous vos clients ? Et, combien d’efforts et de tracas doivent-ils encourir pour obtenir ce qu’ils veulent vraiment de vous, si cela ne se passe pas bien du premier coup ?
 
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La logique qui sous-tend la façon dont la production est programmée aujourd'hui est fondée sur quatre hypothèses principales :
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La véritable performance de votre chaîne de production ne peut être comprise qu’en allant sur le terrain. On m’a récemment reparlé des premières visites de chaîne de valeur que nous avons fait, avec une équipe de managers provenant de Tesco et de leur principaux fournisseurs en 1996. Nous avons remonté le chemin de plusieurs produits en partant du magasin, en passant par deux entrepôts, une unité de production et une de conditionnement. Personne n’avait jamais fait cela jusqu’alors et cela leur a ouvert les yeux et a enclenché leur cheminement Lean.
 
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  • D'abord, que la demande des clients est erratique et imprévisible.
  • En second lieu que l'on doit être suffisamment "flexible" pour fabriquer n'importe quel produit dans n'importe lequel des nombreux mélangeurs, cuves de fermentation, etc.
  • Troisièmement, que l'on obtiendra "l'utilisation optimale" de tous les investissements en planifiant la fabrication de grosses quantités (ou quantités économiques de commande) à chaque opération.
  • Et quatrièmement, que les données sur lesquelles ces plannings sont faits sont assez précises pour être dignes de confiance.
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Après avoir creusé un peu plus, notamment pour suivre les commandes dans le labyrinthe du système d’information, il devint clair que la manière d’améliorer la fourniture des commandes clients et d’éliminer du système des montagnes de stocks et de coûts consistait à compresser considérablement la chaîne de valeur à travers une série de boucles tendues de réapprovisionnement continu. Les ventes dans le magasin devraient déclencher une demande de réapprovisionnement d’un quantité identique à celle vendue auprès des centres de distribution. Et l’expédition des quantités qui partent alors des centres de distribution devrait déclencher un réapprovisionnement quotidien identique auprès des fournisseurs. Ce qui, à ton tour, devrait déclencher la production quotidienne des mêmes quantités, et ainsi de suite en remontant à travers le conditionnement et la production des ingrédients. L’exemple parfait est d’un produit « fabriqué en un coup » selon un processus totalement fluide est celui des canettes de boissons, placées sur des chariots à roulettes en pied de ligne de production ; ces chariots roulent au travers du processus de distribution et deviennent les éléments d’étagères dans lesquels les consommateurs choisissent les produits. La même logique s’applique aux produits de plus faible volume de vente (la majorité dans la plupart des supermarchés) mais soit selon un cycle approprié de réapprovisionnement plus long – tous les 3 jours ou chaque semaine – soit grâce à des livraisons plus fréquentes de chargements combinant les quantités requises de plusieurs produits.
 
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En y regardant de plus près, il s'avère qu'aucune de ces hypothèses n'est vraie.
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Notre modèle, et toujours la chaîne d’approvisionnement la plus impressionnante du monde, est le système de distribution des pièces de rechange mise en place par Toyota, que nous décrivons dans Lean Thinking. Ce dispositif définit le standard mondial pour gérer un système de réapprovisionnement lean, avec des centres de distribution lean, des livraisons combinées organisées en tournées et des plates-formes logistiques pour recombiner les chargements ( cross docks ).
 
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La consommation des pilules, et de la plupart des produits alimentaires, est en fait à peu près régulière et varie peu. La majeure partie de la variation des commandes reçues par les usines est créée par la façon dont l'information est transmise par "paquets" en amont et par les retards pris dans les nombreux entrepôts placés "au cas où" sur le chemin qui mène les pilules jusqu'au client. Ceci suggérerait que le lissage de la production en conformité avec la demande est souhaitable et possible.
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Au début des années 1990, Toyota a construit deux grands entrepôts automatisés aux Etats-Unis et au Japon, et a découvert qu’ils n’arriveraient jamais à égaler l’efficacité et la flexibilité de leurs entrepôts lean non automatisés. Ils ont également appris par l’expérience qu’aucun grand système d’ordonnancement centralisé de type ERP ne pourra jamais battre une série de boucles de réapprovisionnement réflexes, simples et tirées. La logique de la quantité économique de commande génère du bruit et des urgences bien plus qu’elle n’utilise de manière optimale les actifs. WebVan , l’entreprise d’achat à domicile en Californie, a fait faillite en essayant la voie de l’automatisation. Et Sainsbury au Royaume-Uni et Coles Myer en Australie sont actuellement en difficulté pour avoir suivi le même chemin. Quand allons-nous apprendre ?
 
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Si c'est le cas, alors pourquoi lâcher la proie pour l'ombre ? Pourquoi hypothèquer la performance de toute l'usine pour la "flexibilité" d'une minuscule fraction de la production ? N'est-il pas plus important de créer un flux pour des gros volumes de produits pour qu'ils puissent être produits en conformité avec la demande, plutôt que recalculer constamment le planning pour chaque produit basé sur la quantité économique de commande ?
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Certes, les industriels peuvent apprendre beaucoup des commerçants de détail en matière réapprovisionnement rapide. Mais ce n’est pas le seul lieu où recherche de l’inspiration. Récemment, j’ai visité une usine qui produit des lentilles de contact. Ils étaient occupés à planifier une machine encore plus grosse et plus rapide. Cela m’a semblé relever de la logique « se dépêcher pour attendre ». Il est vrai que les lentilles passaient par trois entrepôts différents, chacun contenant des montagnes de stocks et sans doute fortement automatisé, avant d’arriver au client. Alors que la demande pour des lentilles de contact est par définition stationnaire ! Je leur ai suggéré de ne produire que le nombre exact de lentilles commandées et de les livrer directement chez le client, ou de mettre en place des machines simples, « moins efficaces », qui pourraient permettre de produire ces lentilles chez l’opticien du coin, pendant que le client attendrait. Le silence s’installa dans la pièce à ce moment, jusqu’à ce que quelqu’un dise : « on n’avais jamais pensé à ça ! »
 
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Il est également commun de constater que des équipements dont l'utilisation "est optimisée" pour la production par lots finissent par produire une fraction de temps beaucoup plus petite que les équipement dont les possibilités et la disponibilité ont été améliorées pour pouvoir être reliés entre eux et permettre à des produits de les traverser sans interruption.
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Que se passerait-il si vous appliquiez la même logique à votre chaîne d’approvisionnement ? Jusqu’à quel point pouvez vous la compresser ? Qu’est-cxe que cela changerait pour vos clients ? Quel serait l’impact sur vos investissements, sur vos coûts de développement et de production, et sur la localisation de vos activités ?
 
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Enfin les gens commencent à se rendre compte que les systèmes de pilotage centralisés ne correspondent jamais aux perturbations qui se produisent à chaque minute sur le terrain. Les événements changent plus rapidement que le planning, débutant un cercle vicieux de mauvaises données alimentant de mauvais plannings. Les étiquettes lisibles par radio fréquences (RFID) sur chaque produit peuvent aider, mais peuvent également mener à la surcharge de données qui s'avère être "cauchemardesquement" chère à traiter. La plupart des sociétés ne connaissent pas le niveau de l'inexactitude des données dans leurs systèmes. De part mon expérience quand ils jettent un coup d'œil ils reçoivent un choc violent. Ceci suggère qu'ils pourraient être plus inspirés de créer des boucles "réflexes" rapides de re-garnissage de stock tout au long du chemin à partir du client, qui tirent la production plutôt qu'une production poussée à travers les usines et la distribution.

Dans notre expérience, la fragilité de ces hypothèses étant aujourd'hui démontrée, il est possible d'ouvrir les esprits des personnes à la création de flux, à la production tirée par l'aval et au lissage. Le mieux pour débuter est d'utiliser un outil simple, mais puissant, développé par mon collègue Ian Glenday, que nous avons finis par appeler la "passoire de Glenday". En triant les produits en fonction du volume produit (tri ABC), il permet de percevoir le profil de distribution de ces volumes. Il est alors très courant de constater que cinq pour cent des lignes de produits engendrent la moitié des productions de l'usine. À l'autre extrémité de l'échelle, un tiers des lignes de produits comptent pour moins d'un pour cent des productions.

En fait, dans presque chaque usine (hôpital, processus de bureau, etc...), on trouve au moins deux types différents de flux, qui doivent être programmés et contrôlés différemment. Dans le premier cas, on sait quels sont les produits à gros volume de production, qui doivent être produits chaque semaine, mais on ne sait pas quel sera précisément le volume à produire une semaine donnée. Dans le second cas, on sait à peu près quel est la capacité globale requise (le volume total), mais pas de quels produits (références) elle sera composée sur une semaine donnée. Commencez par séparer les produits de volume élevé, avant de passer à l'analyse de ce qui doit être fait aux lignes de produits restantes afin qu'ils puissent être inclus dans les flux de production.

Une des manières les plus rapides de surmonter les sceptiques et de démontrer que les flux et le lissage sont possibles dans une usine qui n'a jamais expérimenté les flux est de dédier un jeu d'équipements à la production des produits de volume élevé, dans un ordre régulier et fixe. Au moins pour commencer. Cela peut être fait en une semaine. Ceci révèlera rapidement tous les problèmes de l'équipement lui-même et le manque de standardisation des tâches. Si le management sait garder son calme lorsque les problèmes vont survenir et informer de leur intention sans faille de passer à une production en flux, alors les sceptiques rejoindront le bord. La plus grande surprise est qu'en quelques semaines vous pourrez produire beaucoup plus avec cet équipement que jamais auparavant. Dès lors, vous serez assuré de l'appui de votre direction.

Au fur et à mesure que les employés apprennent par la répétition (et incorporent ce qu'ils apprennent à la standardisation des tâches), que la disponibilité des équipements s'améliore et que les temps de changement de fabrication se réduisent, vous pouvez pas à pas réduire les tailles de lots, ajouter des produits de volume inférieur, augmenter la fréquence du cycle et adapter les volumes dans chaque cycle en conformité avec la demande. Les livraisons de matière première pour ces produits peuvent être synchronisées avec la production et la planification devient extrêmement simple, n'exigeant plus de jouer les pompiers.

En parallèle, il y a beaucoup de travail à faire pour déterminer si l'entreprise a réeellement besoin de produire la longue liste des produits de faible volume et, si c'est bien le cas, pour définir la programmation de ces derniers - sur des équipements séparés, à un moment différent ou en réservant une certaine capacité pour eux dans un système de production tirée de produits variés. L'objectif final, qui commence maintenant à sembler possible bien qu'il puisse apparaître lointain, est de pouvoir fabriquer chaque produit, chaque cycle, en conformité avec la demande (au Takt Time) en lissant la production. Un rêve réalisable.

En tant que penseurs Lean, nous devons porter une attention particulière aux caractéristiques du type de processus que nous traitons, mais également à la tactique qui crée l'appui de la direction pour les faire apparaître et à la base de connaissance qui les pérennisera. Les circonstances différeront, et donc les priorités et l'ordre des actions également, mais la logique sous-jacente et les objectifs fondamentaux sont communs.

Je vous souhaite des vacances reposantes avant de reprendre de nouveau votre périple Lean pour la nouvelle année. Merci de votre intérêt et de votre soutien en 2004.

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J’attends avec impatience d’entendre vos histoires, à la fois sur la longueur de vos chaînes de valeurs actuelles et sur la longueur qu’elles pourraient avoir, en y réfléchissant sur un coin de table.
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
 

Les autres lettres de Dan Jones


 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (5 - 2005-01-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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META TOPICPARENT name="LesPublications"

Planifier la mise en flux ?

Line: 53 to 53
 

Les autres lettres de Dan Jones

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 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (4 - 2005-01-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Le Lean est-il si compliqué ?

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Planifier la mise en flux ?

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, décembre 2004
 
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Nous avons récemment eu la visite d’un directeur de gestion provenant d'une petite société d'ingénierie recherchant de l'aide au cours de son périple Lean. Il avait d'abord appelé l’université située à côté de chez lui, une des plus prestigieuse dans le pays. Cette université a envoyé deux doctorants pour lui montrer comment dessiner une carte du flux de valeur. Cependant ces étudiants ont trébuché quand il a fallu décider ce qu'il fallait faire ensuite. Je vois ceci tout le temps : des sociétés avec des cartes de flux de valeur représentant la situation actuelle de l’entreprise mais aucune carte sur l'état futur et aucun plan d'action pour le mettre en application. Pourtant il s’agit d’une des étapes principales pour devenir Lean.
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Cher membre de la Communauté Lean,
 
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Par hasard, j'ai rencontré ces mêmes doctorants à l'exposition "Manufacturer Live" de Telford en septembre. Ils m'ont fait bonne impression. Ils paraissaient futés et avaient une bonne connaissance des outils Lean. Pourtant ils ont admis n'avoir pas su construire une carte de l'état futur pour cette usine, même après avoir lu les bons livres. Cela m'a fait réfléchir. Avec la pléthore de conseils sur le Lean et tous les ateliers sur la cartographie du flux de valeur, pourquoi est-il si difficile de faire cette étape essentielle, même pour les personnes les plus futées? Qu'est-ce qui vous empêche d’accomplir cette étape ?
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Nous avons récemment visité plusieurs entreprises des domaines agro-alimentaire et pharmaceutique qui débutaient leur périple Lean. L'une des plus prometteuses était une énorme usine fabriquant les ingrédients de base pour les pilules que nous achetons dans notre pharmacie ou au supermarché du coin. Elle ressemblait à une sorte de croisement entre une raffinerie de pétrole et une brasserie.
 
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Il y a naturellement quelques raisons évidentes. S'il n'est donné à personne la responsabilité de rectifier le flux de valeur sur la base de votre analyse, alors vous n’allez pas vouloir dessiner une carte de l'état futur, et encore moins vouloir la mettre en place. Si vous n'avez pas l'appui des cadres supérieurs alors même les initiatives Lean les mieux intentionnées vont patauger dans la semoule. En outre si votre première carte indique qu’il existe beaucoup d'économies à faire, alors il n'est pas étonnant que les gens courent après celles-ci, plutôt que de faire un travail de fond en changeant les façons dont fonctionnent les choses.
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Cette usine fabrique des centaines de produits différents, dont chacun passe par une douzaine de transformations environ, prenant environ 15 mois du début à la fin du process. Ces produits chimiques de base sont alors expédiés à une autre usine pour être transformés en pilules. A partir de celle-ci, elles traversent plusieurs étapes d'entreposage avant d'atteindre le point de vente. J'ai été éberlué de découvrir qu'il faut presque deux fois plus de temps pour fabriquer une pilule que les 319 jours que pour fabriquer la cannette de la célèbre boisson non alcoolisée que nous décrivions dans "Lean Thinking" !
 
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Une autre raison explique les difficultés auxquelles vous êtes confrontés : les employés identifient généralement assez bien la nécessité de passer d’une production par lots à une production en flux continu. Mais ils sont frustrés en faisant cela par le manque de stabilité dans leurs processus et dans leurs équipements. C'est pourquoi, il faut accorder une grande attention à la création d’opérations standardisées, à l'amélioration de la disponibilité des machines, à la réduction des temps de changement de fabrication, à l'amélioration des procédés goulets d'étranglement, etc...
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Non seulement le débit était donc nul, mais évidemment la production n'était en rien tirée par l'aval, et aucun lissage de production n'était effectué. En effet, on nous a expliqué que les programmes de fabrication des deux usines changent à toute heure et que parer au plus pressé est la règle. Comme beaucoup de sociétés, celle-ci a tenté un bon nombre d'initiatives et de corrections informatiques pour essayer d'améliorer leurs prévisions et plannings de production, mais n'ont que peu de résultats à montrer. Cela me suggère qu'ils s'attaquent aux symptômes et non pas à la cause profonde du problème, qui se situe dans la logique sur laquelle leur planification est basée. Le deuxième obstacle à surmonter est la croyance forte que les flux, la production tirée et le mixage-fractionnement sont des rêves impossibles dans une industrie de process continus.
 
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Mais la route est longue et il est risqué de poursuivre ce travail sans un plan de marche clair. Vous pouvez dépenser beaucoup de temps à créer des îlots stables mais il sera difficile de les maintenir stables sauf s’ils sont étroitement liés. Un plan de marche sur le flux de valeur Lean à partir d'une carte de l'état futur est la manière de donner une cohésion forte entre le six sigma, la TPM et le Lean et pour créer un flux continu qui dure.
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La logique qui sous-tend la façon dont la production est programmée aujourd'hui est fondée sur quatre hypothèses principales :
 
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Un autre obstacle provient des concepts du Takt Time et du processus régulateur : comment établir le rythme approprié pour le flux de valeur et où le déclencher ? Vous produisez certainement plusieurs types de produits, avec des caractéristiques de besoin tout à fait différents, qui exigent des solutions différentes et non globales. Les gens pensent souvent que le Lean se propose de produire tout à la commande, tandis que ce n'est pas toujours le cas. Dans beaucoup de cas il s'agit de compléter rapidement le niveau de stock que le client vient juste d'acheter.
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  • D'abord, que la demande des clients est erratique et imprévisible.
  • En second lieu que l'on doit être suffisamment "flexible" pour fabriquer n'importe quel produit dans n'importe lequel des nombreux mélangeurs, cuves de fermentation, etc.
  • Troisièmement, que l'on obtiendra "l'utilisation optimale" de tous les investissements en planifiant la fabrication de grosses quantités (ou quantités économiques de commande) à chaque opération.
  • Et quatrièmement, que les données sur lesquelles ces plannings sont faits sont assez précises pour être dignes de confiance.
 
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Si vous commencez par analyser vos familles de produits par processus et par fréquence de la demande, vous découvrirez que vous produisez quelques produits en quantité élevé qui expliquent la majeure partie de votre production. Ceux-ci devraient être produits pour le stock avec le client tirant la production à partir du process régulateur à la fin du flux de valeur. À l'autre extrémité de l'échelle vous pourriez bien avoir une liste de produits que vous produisez en quantité faible. Ceux-ci doivent être produits à la commande à partir d'un processus régulateur au début du flux de valeur. Cartographiez ces flux de valeur séparément et traitez-les comme deux projets tout à fait distincts. Avec le temps il sera probablement possible de combiner ces deux process dans un système de production mixte tirée, mais cette étape ne se fera probablement pas au début.
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En y regardant de plus près, il s'avère qu'aucune de ces hypothèses n'est vraie.
 
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L’obstacle final est caché dans votre flux d'information. Là où la stabilité est la base pour créer le flux, le heijunka ou le lissage-fractionnement est la base pour créer la production tirée. Sans lisser votre production, vous allez livrer une bataille difficile contre des ordonnancements changeants et vous allez faire le pompier. Nous avons été soumis à un lavage de cerveau pour penser que la seule manière de résoudre ce problème est de conserver des stocks et d'avoir de meilleurs systèmes d'information qui peuvent améliorer les prévisions sur lesquelles nos programmes sont établis. En fait il y a beaucoup de choses que nous pouvons faire pour lisser les commandes de nos clients. En fait les ordonnancements changeants sont le symptôme d'un problème plus profond : la logique des lots de production dans nos systèmes de GPAO. Je reviendrai sur ce sujet dans une future lettre.
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La consommation des pilules, et de la plupart des produits alimentaires, est en fait à peu près régulière et varie peu. La majeure partie de la variation des commandes reçues par les usines est créée par la façon dont l'information est transmise par "paquets" en amont et par les retards pris dans les nombreux entrepôts placés "au cas où" sur le chemin qui mène les pilules jusqu'au client. Ceci suggérerait que le lissage de la production en conformité avec la demande est souhaitable et possible.
 
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Vous pouvez très bien avoir rencontré différents obstacles en décidant à quoi devait ressembler votre carte de l'état futur. D'autres parmi vous pourraient avoir créé des cartes de l'état futur mais avoir failli dans leur mise en application. Je suis intéressé de savoir quelles ont été les difficultés que vous avez rencontrées concernant ces deux problèmes. Et, je voudrais également savoir comment vous pensez qu'ils peuvent être surmontés. Les questions difficiles sont une nourriture riche pour la méditation des penseurs Lean. Si nous ne pouvons trouver des solutions à celles-ci alors nous n'allons pas accomplir beaucoup de progrès avec le Lean.
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Si c'est le cas, alors pourquoi lâcher la proie pour l'ombre ? Pourquoi hypothèquer la performance de toute l'usine pour la "flexibilité" d'une minuscule fraction de la production ? N'est-il pas plus important de créer un flux pour des gros volumes de produits pour qu'ils puissent être produits en conformité avec la demande, plutôt que recalculer constamment le planning pour chaque produit basé sur la quantité économique de commande ?
 
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Il est également commun de constater que des équipements dont l'utilisation "est optimisée" pour la production par lots finissent par produire une fraction de temps beaucoup plus petite que les équipement dont les possibilités et la disponibilité ont été améliorées pour pouvoir être reliés entre eux et permettre à des produits de les traverser sans interruption.

Enfin les gens commencent à se rendre compte que les systèmes de pilotage centralisés ne correspondent jamais aux perturbations qui se produisent à chaque minute sur le terrain. Les événements changent plus rapidement que le planning, débutant un cercle vicieux de mauvaises données alimentant de mauvais plannings. Les étiquettes lisibles par radio fréquences (RFID) sur chaque produit peuvent aider, mais peuvent également mener à la surcharge de données qui s'avère être "cauchemardesquement" chère à traiter. La plupart des sociétés ne connaissent pas le niveau de l'inexactitude des données dans leurs systèmes. De part mon expérience quand ils jettent un coup d'œil ils reçoivent un choc violent. Ceci suggère qu'ils pourraient être plus inspirés de créer des boucles "réflexes" rapides de re-garnissage de stock tout au long du chemin à partir du client, qui tirent la production plutôt qu'une production poussée à travers les usines et la distribution.

Dans notre expérience, la fragilité de ces hypothèses étant aujourd'hui démontrée, il est possible d'ouvrir les esprits des personnes à la création de flux, à la production tirée par l'aval et au lissage. Le mieux pour débuter est d'utiliser un outil simple, mais puissant, développé par mon collègue Ian Glenday, que nous avons finis par appeler la "passoire de Glenday". En triant les produits en fonction du volume produit (tri ABC), il permet de percevoir le profil de distribution de ces volumes. Il est alors très courant de constater que cinq pour cent des lignes de produits engendrent la moitié des productions de l'usine. À l'autre extrémité de l'échelle, un tiers des lignes de produits comptent pour moins d'un pour cent des productions.

En fait, dans presque chaque usine (hôpital, processus de bureau, etc...), on trouve au moins deux types différents de flux, qui doivent être programmés et contrôlés différemment. Dans le premier cas, on sait quels sont les produits à gros volume de production, qui doivent être produits chaque semaine, mais on ne sait pas quel sera précisément le volume à produire une semaine donnée. Dans le second cas, on sait à peu près quel est la capacité globale requise (le volume total), mais pas de quels produits (références) elle sera composée sur une semaine donnée. Commencez par séparer les produits de volume élevé, avant de passer à l'analyse de ce qui doit être fait aux lignes de produits restantes afin qu'ils puissent être inclus dans les flux de production.

Une des manières les plus rapides de surmonter les sceptiques et de démontrer que les flux et le lissage sont possibles dans une usine qui n'a jamais expérimenté les flux est de dédier un jeu d'équipements à la production des produits de volume élevé, dans un ordre régulier et fixe. Au moins pour commencer. Cela peut être fait en une semaine. Ceci révèlera rapidement tous les problèmes de l'équipement lui-même et le manque de standardisation des tâches. Si le management sait garder son calme lorsque les problèmes vont survenir et informer de leur intention sans faille de passer à une production en flux, alors les sceptiques rejoindront le bord. La plus grande surprise est qu'en quelques semaines vous pourrez produire beaucoup plus avec cet équipement que jamais auparavant. Dès lors, vous serez assuré de l'appui de votre direction.

Au fur et à mesure que les employés apprennent par la répétition (et incorporent ce qu'ils apprennent à la standardisation des tâches), que la disponibilité des équipements s'améliore et que les temps de changement de fabrication se réduisent, vous pouvez pas à pas réduire les tailles de lots, ajouter des produits de volume inférieur, augmenter la fréquence du cycle et adapter les volumes dans chaque cycle en conformité avec la demande. Les livraisons de matière première pour ces produits peuvent être synchronisées avec la production et la planification devient extrêmement simple, n'exigeant plus de jouer les pompiers.

En parallèle, il y a beaucoup de travail à faire pour déterminer si l'entreprise a réeellement besoin de produire la longue liste des produits de faible volume et, si c'est bien le cas, pour définir la programmation de ces derniers - sur des équipements séparés, à un moment différent ou en réservant une certaine capacité pour eux dans un système de production tirée de produits variés. L'objectif final, qui commence maintenant à sembler possible bien qu'il puisse apparaître lointain, est de pouvoir fabriquer chaque produit, chaque cycle, en conformité avec la demande (au Takt Time) en lissant la production. Un rêve réalisable.

En tant que penseurs Lean, nous devons porter une attention particulière aux caractéristiques du type de processus que nous traitons, mais également à la tactique qui crée l'appui de la direction pour les faire apparaître et à la base de connaissance qui les pérennisera. Les circonstances différeront, et donc les priorités et l'ordre des actions également, mais la logique sous-jacente et les objectifs fondamentaux sont communs.

Je vous souhaite des vacances reposantes avant de reprendre de nouveau votre périple Lean pour la nouvelle année. Merci de votre intérêt et de votre soutien en 2004.

  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting et Thomas Houy, Télécom Paris
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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
 

Les autres lettres de Dan Jones

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META TOPICMOVED by="GodefroyBeauvallet" date="1100786957" from="Lean.BeyondCostReduction" to="Lean.LettreDanJones"

 <<O>>  Difference Topic LettreDanJones (3 - 2004-11-19 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Au-delà de la réduction des coûts

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Le Lean est-il si compliqué ?

  Daniel T. Jones, leanUk.Org
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Quel est votre plan pour devenir Lean sur les prochaines années ? Concevez-vous encore le Lean comme un simple programme pour éliminer les gaspillages et réduire les coûts ? Avez-vous réalisé l’ensemble du potentiel associé à la mise en place de la pensée Lean sur chacune des activités de votre société ?
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Nous avons récemment eu la visite d’un directeur de gestion provenant d'une petite société d'ingénierie recherchant de l'aide au cours de son périple Lean. Il avait d'abord appelé l’université située à côté de chez lui, une des plus prestigieuse dans le pays. Cette université a envoyé deux doctorants pour lui montrer comment dessiner une carte du flux de valeur. Cependant ces étudiants ont trébuché quand il a fallu décider ce qu'il fallait faire ensuite. Je vois ceci tout le temps : des sociétés avec des cartes de flux de valeur représentant la situation actuelle de l’entreprise mais aucune carte sur l'état futur et aucun plan d'action pour le mettre en application. Pourtant il s’agit d’une des étapes principales pour devenir Lean.
 
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Le dernier rapport annuel de Toyota vient juste d’arriver sur mon bureau. Alors que la plupart des rapports annuels sont ennuyeux, celui de Toyota est, à mon sens, essentiel à lire. Chaque année, il souligne avec une grande clarté les intentions de Toyota sur la prochaine année. Ensuite, Toyota va de l’avant et remplit ses objectifs. L’entreprise Toyota échoue rarement dans l’accomplissement d’un objectif et décrit franchement les challenges auxquels elle fait face, qu’ils appellent leurs « nouvelles frontières ». Pensez-y comme à un résumé très court de l’ensemble des rapports A3 concernant les plans sur lesquels ils sont en train de travailler.
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Par hasard, j'ai rencontré ces mêmes doctorants à l'exposition "Manufacturer Live" de Telford en septembre. Ils m'ont fait bonne impression. Ils paraissaient futés et avaient une bonne connaissance des outils Lean. Pourtant ils ont admis n'avoir pas su construire une carte de l'état futur pour cette usine, même après avoir lu les bons livres. Cela m'a fait réfléchir. Avec la pléthore de conseils sur le Lean et tous les ateliers sur la cartographie du flux de valeur, pourquoi est-il si difficile de faire cette étape essentielle, même pour les personnes les plus futées? Qu'est-ce qui vous empêche d’accomplir cette étape ?
 
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La première « nouvelle frontière » concerne leur investissement dans un nouveau moteur et les technologies associées à la sécurité et l’assistance au conducteur. Toyota a toujours été considérée comme une société conservatrice qui intègre l’innovation progressivement de manière incrémentale, à la différence des entreprises innovantes. Mais les temps ont changé. Concernant la technologie de moteur, Toyota est déjà devant ses concurrents avec sa seconde génération de voiture à énergie hybride, la Prius. L’énergie hybride va rivaliser avec le diesel comme source d’énergie du futur, particulièrement en Amérique du Nord où ils se distingueront commet les grosses voitures ou les camions « sans pêché ». Toyota a commencé sa réflexion atypique sur les technologies moins polluantes il y a déjà plusieurs années. Il est maintenant prouvé que ses procédures Lean de développement des produits peuvent transformer ces innovations en produits commercialisables plus vite qu’un autre. Que faites-vous pour anticiper plutôt que de suivre les défis lancés par votre marché ?
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Il y a naturellement quelques raisons évidentes. S'il n'est donné à personne la responsabilité de rectifier le flux de valeur sur la base de votre analyse, alors vous n’allez pas vouloir dessiner une carte de l'état futur, et encore moins vouloir la mettre en place. Si vous n'avez pas l'appui des cadres supérieurs alors même les initiatives Lean les mieux intentionnées vont patauger dans la semoule. En outre si votre première carte indique qu’il existe beaucoup d'économies à faire, alors il n'est pas étonnant que les gens courent après celles-ci, plutôt que de faire un travail de fond en changeant les façons dont fonctionnent les choses.
 
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Le deuxième point sur leur liste concerne l’ingénierie de la production. Leur slogan est « Lean et Simple ». Ils sont en train de repenser chacune de leur procédure de production. De ce fait, ils peuvent réorganiser leur mode de production pour éviter des coûts inutiles et rendre leurs procédures faciles d’utilisation par des employés moins expérimentés qui pourraient travailler au sein de leurs nouvelles installations à travers le monde. Ca veut dire, par exemple, réduire l’usinage des pièces, réduire les moules à injection plastique au tiers ou au dixième de leur taille initiale et diminuer la taille de leur nouvelle ligne de moteur entre 2/3 et 5/6èmes. A cet égard, Toyota développe en effet une réflexion hors norme.
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Une autre raison explique les difficultés auxquelles vous êtes confrontés : les employés identifient généralement assez bien la nécessité de passer d’une production par lots à une production en flux continu. Mais ils sont frustrés en faisant cela par le manque de stabilité dans leurs processus et dans leurs équipements. C'est pourquoi, il faut accorder une grande attention à la création d’opérations standardisées, à l'amélioration de la disponibilité des machines, à la réduction des temps de changement de fabrication, à l'amélioration des procédés goulets d'étranglement, etc...
 
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Nous ne devrions surtout pas passer à coté de la signification de la réflexion de Toyota. La plupart des ingénieurs dessinent de nouveaux équipements (ce type de comportements se vérifie également pour les nouveaux systèmes logiciels) et rêvent encore d’une machine plus grosse, plus performante, plus rapide et plus fiable. Et, comme résultats, vous pouvez souvent constater une situation ridicule illustrée par la présence d’un alignement de grosses machines sur le sol de l’usine produisant une pièce qui peut tenir dans votre main.
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Mais la route est longue et il est risqué de poursuivre ce travail sans un plan de marche clair. Vous pouvez dépenser beaucoup de temps à créer des îlots stables mais il sera difficile de les maintenir stables sauf s’ils sont étroitement liés. Un plan de marche sur le flux de valeur Lean à partir d'une carte de l'état futur est la manière de donner une cohésion forte entre le six sigma, la TPM et le Lean et pour créer un flux continu qui dure.
 
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Récemment, j’ai été visiter une usine comme celle-ci en Allemagne, où ils aiment les grosses machines. Heureusement, cette firme réalise maintenant que les grosses machines ne représentent pas un gage de réussite pour l’avenir. A l’instar de Toyota, ils utilisent désormais des systèmes plus simples, moins chers et plus maniables pour leur prochaine génération de produits. Ils m’ont alors montré plusieurs prototypes issus de leur prochaine génération : il s’agit de machines de taille plus réduite, modulaires et qui peuvent intervenir à n’importe quel moment de la production pour fabriquer des petits produits. Ces machines nécessitent moins de connaissances de la part de l’opérateur et peuvent être changées de place très facilement.
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Un autre obstacle provient des concepts du Takt Time et du processus régulateur : comment établir le rythme approprié pour le flux de valeur et où le déclencher ? Vous produisez certainement plusieurs types de produits, avec des caractéristiques de besoin tout à fait différents, qui exigent des solutions différentes et non globales. Les gens pensent souvent que le Lean se propose de produire tout à la commande, tandis que ce n'est pas toujours le cas. Dans beaucoup de cas il s'agit de compléter rapidement le niveau de stock que le client vient juste d'acheter.
 
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Cela facilite grandement la compression de chaque chaîne de valeur, et de ce fait, les actions créatrices de valeur peuvent être placées, autant que possible, les unes à côté des autres. Ce n’est pas seulement plus intelligent, mais c’est également plus simple et moins cher. En sus, la capacité de production peut être augmentée (et redéfinie) à l’aide de plus petits incréments pour s’adapter aux changements de demande au cours de la vie d’un produit dans chaque région.
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Si vous commencez par analyser vos familles de produits par processus et par fréquence de la demande, vous découvrirez que vous produisez quelques produits en quantité élevé qui expliquent la majeure partie de votre production. Ceux-ci devraient être produits pour le stock avec le client tirant la production à partir du process régulateur à la fin du flux de valeur. À l'autre extrémité de l'échelle vous pourriez bien avoir une liste de produits que vous produisez en quantité faible. Ceux-ci doivent être produits à la commande à partir d'un processus régulateur au début du flux de valeur. Cartographiez ces flux de valeur séparément et traitez-les comme deux projets tout à fait distincts. Avec le temps il sera probablement possible de combiner ces deux process dans un système de production mixte tirée, mais cette étape ne se fera probablement pas au début.
 
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La chose la plus intéressante est sans doute que dessiner plus petit de manière plus adaptée avec des machines plus simple est un challenge plus excitant pour la prochaine génération d’ingénieurs que de dessiner la prochaine grosse machine. A mon sens, chaque société doit penser à ça, plutôt que de faire confiance à des machines inadaptées. Travaillez-vous à repenser et simplifier l’organisation de votre système d’équipement et de production pour le futur ?
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L’obstacle final est caché dans votre flux d'information. Là où la stabilité est la base pour créer le flux, le heijunka ou le lissage-fractionnement est la base pour créer la production tirée. Sans lisser votre production, vous allez livrer une bataille difficile contre des ordonnancements changeants et vous allez faire le pompier. Nous avons été soumis à un lavage de cerveau pour penser que la seule manière de résoudre ce problème est de conserver des stocks et d'avoir de meilleurs systèmes d'information qui peuvent améliorer les prévisions sur lesquelles nos programmes sont établis. En fait il y a beaucoup de choses que nous pouvons faire pour lisser les commandes de nos clients. En fait les ordonnancements changeants sont le symptôme d'un problème plus profond : la logique des lots de production dans nos systèmes de GPAO. Je reviendrai sur ce sujet dans une future lettre.
 
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En plus de sa réflexion hors norme, Toyota continue son programme agressif de réduction des coûts et accroît par paliers ses capacités à travers le monde, particulièrement en Chine. Cette expansion est le plus gros défi qui se pose à Toyota : former suffisamment d’ingénieurs et de managers capables de conduire toutes ces opérations et expert dans la manière de faire Toyota. A ces fins, Toyota a établi le « Toyota Institute » pour former les futurs leaders, et un nouveau centre de Production Global dans son usine Motomachi pour former des managers capables de gérer leurs usines à travers le monde.
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Vous pouvez très bien avoir rencontré différents obstacles en décidant à quoi devait ressembler votre carte de l'état futur. D'autres parmi vous pourraient avoir créé des cartes de l'état futur mais avoir failli dans leur mise en application. Je suis intéressé de savoir quelles ont été les difficultés que vous avez rencontrées concernant ces deux problèmes. Et, je voudrais également savoir comment vous pensez qu'ils peuvent être surmontés. Les questions difficiles sont une nourriture riche pour la méditation des penseurs Lean. Si nous ne pouvons trouver des solutions à celles-ci alors nous n'allons pas accomplir beaucoup de progrès avec le Lean.
 
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La plupart d’entre vous entendront que Toyota attribue son succès à de brillants processus et à un système de production basé sur les principes du lean. Mais il ne faut pas oublier que ceci est soutenu par un solide socle de connaissance dans la résolution des problèmes et dans la faculté à repenser les procédures. Ce savoir se construit lorsque chaque employé résout plusieurs problèmes en analysant l’origine du mal et les retranscrit sur le format commun, un rapport A3. Ce sera un challenge pour Toyota d’accélérer l’acquisition de connaissances par les nouveaux employés des nouveaux établissements sans affecter leurs performances.
 
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En suivant l’exemple Toyota, il est clair que les forts gains associés au Lean proviennent d’une part des retombées du Lean en terme d’organisation de la prochaine génération de produits et équipements, et d’autre part d’une réflexion hors norme. La vraie question est combien de temps et combien d’efforts envisagez-vous consacrer à faire votre prochain saut Lean, au delà de votre réduction des coûts ?
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Bien à vous,
 
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Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
 
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Sincèrement,

Daniel T. Jones.

PS : Vous pouvez télécharger le rapport annuel de Toyota sur http://www.toyota.co.jp.

Traduction : Thomas Houy, Télécom Paris

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Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting et Thomas Houy, Télécom Paris
 

Les autres lettres de Dan Jones


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Au-delà de la réduction des coûts

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  PS : Vous pouvez télécharger le rapport annuel de Toyota sur http://www.toyota.co.jp.
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 Traduction : Thomas Houy, Télécom Paris
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Les autres lettres de Dan Jones

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Au-delà de la réduction des coûts

Daniel T. Jones, leanUk.Org


Quel est votre plan pour devenir Lean sur les prochaines années ? Concevez-vous encore le Lean comme un simple programme pour éliminer les gaspillages et réduire les coûts ? Avez-vous réalisé l’ensemble du potentiel associé à la mise en place de la pensée Lean sur chacune des activités de votre société ?

Le dernier rapport annuel de Toyota vient juste d’arriver sur mon bureau. Alors que la plupart des rapports annuels sont ennuyeux, celui de Toyota est, à mon sens, essentiel à lire. Chaque année, il souligne avec une grande clarté les intentions de Toyota sur la prochaine année. Ensuite, Toyota va de l’avant et remplit ses objectifs. L’entreprise Toyota échoue rarement dans l’accomplissement d’un objectif et décrit franchement les challenges auxquels elle fait face, qu’ils appellent leurs « nouvelles frontières ». Pensez-y comme à un résumé très court de l’ensemble des rapports A3 concernant les plans sur lesquels ils sont en train de travailler.

La première « nouvelle frontière » concerne leur investissement dans un nouveau moteur et les technologies associées à la sécurité et l’assistance au conducteur. Toyota a toujours été considérée comme une société conservatrice qui intègre l’innovation progressivement de manière incrémentale, à la différence des entreprises innovantes. Mais les temps ont changé. Concernant la technologie de moteur, Toyota est déjà devant ses concurrents avec sa seconde génération de voiture à énergie hybride, la Prius. L’énergie hybride va rivaliser avec le diesel comme source d’énergie du futur, particulièrement en Amérique du Nord où ils se distingueront commet les grosses voitures ou les camions « sans pêché ». Toyota a commencé sa réflexion atypique sur les technologies moins polluantes il y a déjà plusieurs années. Il est maintenant prouvé que ses procédures Lean de développement des produits peuvent transformer ces innovations en produits commercialisables plus vite qu’un autre. Que faites-vous pour anticiper plutôt que de suivre les défis lancés par votre marché ?

Le deuxième point sur leur liste concerne l’ingénierie de la production. Leur slogan est « Lean et Simple ». Ils sont en train de repenser chacune de leur procédure de production. De ce fait, ils peuvent réorganiser leur mode de production pour éviter des coûts inutiles et rendre leurs procédures faciles d’utilisation par des employés moins expérimentés qui pourraient travailler au sein de leurs nouvelles installations à travers le monde. Ca veut dire, par exemple, réduire l’usinage des pièces, réduire les moules à injection plastique au tiers ou au dixième de leur taille initiale et diminuer la taille de leur nouvelle ligne de moteur entre 2/3 et 5/6èmes. A cet égard, Toyota développe en effet une réflexion hors norme.

Nous ne devrions surtout pas passer à coté de la signification de la réflexion de Toyota. La plupart des ingénieurs dessinent de nouveaux équipements (ce type de comportements se vérifie également pour les nouveaux systèmes logiciels) et rêvent encore d’une machine plus grosse, plus performante, plus rapide et plus fiable. Et, comme résultats, vous pouvez souvent constater une situation ridicule illustrée par la présence d’un alignement de grosses machines sur le sol de l’usine produisant une pièce qui peut tenir dans votre main.

Récemment, j’ai été visiter une usine comme celle-ci en Allemagne, où ils aiment les grosses machines. Heureusement, cette firme réalise maintenant que les grosses machines ne représentent pas un gage de réussite pour l’avenir. A l’instar de Toyota, ils utilisent désormais des systèmes plus simples, moins chers et plus maniables pour leur prochaine génération de produits. Ils m’ont alors montré plusieurs prototypes issus de leur prochaine génération : il s’agit de machines de taille plus réduite, modulaires et qui peuvent intervenir à n’importe quel moment de la production pour fabriquer des petits produits. Ces machines nécessitent moins de connaissances de la part de l’opérateur et peuvent être changées de place très facilement.

Cela facilite grandement la compression de chaque chaîne de valeur, et de ce fait, les actions créatrices de valeur peuvent être placées, autant que possible, les unes à côté des autres. Ce n’est pas seulement plus intelligent, mais c’est également plus simple et moins cher. En sus, la capacité de production peut être augmentée (et redéfinie) à l’aide de plus petits incréments pour s’adapter aux changements de demande au cours de la vie d’un produit dans chaque région.

La chose la plus intéressante est sans doute que dessiner plus petit de manière plus adaptée avec des machines plus simple est un challenge plus excitant pour la prochaine génération d’ingénieurs que de dessiner la prochaine grosse machine. A mon sens, chaque société doit penser à ça, plutôt que de faire confiance à des machines inadaptées. Travaillez-vous à repenser et simplifier l’organisation de votre système d’équipement et de production pour le futur ?

En plus de sa réflexion hors norme, Toyota continue son programme agressif de réduction des coûts et accroît par paliers ses capacités à travers le monde, particulièrement en Chine. Cette expansion est le plus gros défi qui se pose à Toyota : former suffisamment d’ingénieurs et de managers capables de conduire toutes ces opérations et expert dans la manière de faire Toyota. A ces fins, Toyota a établi le « Toyota Institute » pour former les futurs leaders, et un nouveau centre de Production Global dans son usine Motomachi pour former des managers capables de gérer leurs usines à travers le monde.

La plupart d’entre vous entendront que Toyota attribue son succès à de brillants processus et à un système de production basé sur les principes du lean. Mais il ne faut pas oublier que ceci est soutenu par un solide socle de connaissance dans la résolution des problèmes et dans la faculté à repenser les procédures. Ce savoir se construit lorsque chaque employé résout plusieurs problèmes en analysant l’origine du mal et les retranscrit sur le format commun, un rapport A3. Ce sera un challenge pour Toyota d’accélérer l’acquisition de connaissances par les nouveaux employés des nouveaux établissements sans affecter leurs performances.

En suivant l’exemple Toyota, il est clair que les forts gains associés au Lean proviennent d’une part des retombées du Lean en terme d’organisation de la prochaine génération de produits et équipements, et d’autre part d’une réflexion hors norme. La vraie question est combien de temps et combien d’efforts envisagez-vous consacrer à faire votre prochain saut Lean, au delà de votre réduction des coûts ?

Sincèrement,

Daniel T. Jones.

PS : Vous pouvez télécharger le rapport annuel de Toyota sur http://www.toyota.co.jp.


Traduction : Thomas Houy, Télécom Paris

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