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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


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