Sabine Gowsy a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la manière d'évaluer l'avancée d'une Transformation Lean. Un éditorial particulièrement intéressant et atypique puisqu'il prend appui sur l'une des lettres publiées par Daniel T. Jones.

Dans un article intitulé "How to Judge the Success of Lean?", publié le 17 juin 2011 sur le site The Lean Edge, Daniel T. Jones nous donne deux mesures de contrôle de la réussite d’une démarche Lean : le nombre de personnes ayant appris jusqu’ici et le nombre de personnes prêtes à continuer. Par opposition, les jours de formation ou le nombre de kaïzen ne l’intéressent pas.

La transformation Lean d’une grande entreprise transforme aussi ses collaborateurs sur 3 grands aspects (cf. ci-après) que l’on peut évaluer lors des visites en entreprise :

1.Changement de vie :

Au gré de ses rencontres et pour bien comprendre en quoi le Lean a pu changer la vie d’une personne, Dan Jones pose des questions :

• Peuvent-ils montrer comment le Lean a changé la façon dont ils travaillent avec leurs collègues et les sujets sur lesquels ils travaillent?
• Travaillent-ils réellement ensemble, en équipe ?
• Ont-ils travaillé sur leurs propres standards de travail ?
• Visualisent-ils les progrès par rapport au plan d’action ?
• Résolvent-ils les problèmes qui les empêchent de faire les bonnes choses pour les clients et leur organisation?

En quoi le Lean les a-t-il aidés :

• À créer la stabilité là où il y avaitdu chaos ?
• À augmenter leurs volumes et à construire un flux qui répond à la demande client ?
• À savoir qui sont leurs clients et quelles sont leurs attentes réelles ?

Après ces premières observations, Daniel T. Jones se demande :

• Toutes les améliorations Lean ont-elles été répercutées tout le long de leur chaîne de valeurs ?
• Quels sont les résultats significatifs obtenus pour les clients en termes de qualité, de livraison et de coût et pour l'entreprise en termes de gains économiques ?
• Leur management a-t-il reconnu les gains ?

2. Changement de façon de penser :

Il s’agit ici de comprendre si les personnes ont compris l’esprit et la pratique de la résolution de problèmes, méthode scientifique d’amélioration au cœur du lean.

Dans l’idéal, les personnes construisent des A3 et il est alors possible d’évaluer où ils en sont dans leur mise en pratique du lean :

• Combien y a-t-il d’A3 dans le portfolio ?
• Peut-on voir lors d’une visite (Gemba) les objectifs, l’avancement, les problèmes à résoudre ou résolus, les décisions prises dans le cadre de l’A3 ?
• Quel est le niveau de problèmes attaqués ?
• Quelle en est la fréquence de revision ?
• Est-il utilisé pour traduire les objectifs de haut niveau en actions en créant un dialogue entre les équipes le long de la chaîne de valeurs ?
• Est-il utilisé pour guider le personnel dans l'utilisation de la méthode scientifique?

Le Gemba dans les domaines dont les gestionnaires sont responsables donne de la visibilité sur la démarche Lean :

• À quel point cette réflexion s'est-elle propagée ?
• A-t-elle influencé la prise de décision ?
• Les cibles principales, l'avancement des travaux et les problèmes visibles actuellementsont-ils traités régulièrement lors d’un Gemba, ou les décisions sont-elles basées sur des données examinées dans un bureau?
• Les processus de réponses rapides aux problèmes sont-ils clairs ?

Enfin, on s’attache à comprendre si cette approche scientifique de la pensée permet aux personnes :

• D’améliorer la productivité et l'efficacité, surtout dans l’utilisation de leur temps ?
• De se concentrer sur les quelques actions vitales ?
• De passer beaucoup moins de temps dans des réunions interminables ?
• De passer plus de temps à examiner les progrès accomplis ?
• De passer plus de temps sur le Gemba?
• De gagner du temps sur l’extinction des feux au profit des activités d'amélioration?

3. Changement de façon de manager :

Depuis peu, Dan Jones dit entendre des managers expliquer qu’ils ont changé leurs méthodes de management, qu’ils ont développé de nouvelles façon de travailler ensemble et qu’ils sont plus clairs sur leurs objectifs clés.

Les questions à (se) poser pour évaluer le chemin parcouru sont alors :

• Les lacunes sont-elles visualisées dans une salle Obeya* ?
• Sont-elles transformées en projets et en actions clés à l'aide du déploiement de stratégie?
• Ces projets ont-ils démarrés ?
• Y a-t-il des projets abandonnés? Pourquoi ?
• Enfin l’entreprise confie-t-elle des projets de bout en bout à une seule personne ?

En synthèse, selon Dan Jones, la transformation Lean s’obtient par la participation de chacun à des expériences contrôlées successives (l'apprentissage par la pratique), le renforcement des connaissances par le biais de communautés de pratiques et leurs diffusion à travers des "cérémonies" et d'un intranet de projets A3.

Etes-vous Lean ?

Sabine Gowsy

Sabine Gowsy est Chef de projet Lean. Elle accompagne des équipes depuis deux ans dans la réalisation de projets d’amélioration continue. Elle a rejoint Operae Partners après 10 années d’expérience opérationnelle de management d’équipe, en tant que Responsable de la formation continue, Superviseur en Centre de Relation Clientèle et Chargée de mise en œuvre de solutions de services innovantes en B to B.

* L’Obeya est la « grande salle » dans laquelle sont pilotés, visuellement, les projets complexes de l’entreprise. Pour plus d’informations, un exemple dans le monde informatique : "Comment Réussir ses projets informatiques grâce à l'Obeya".

(7 Juillet 2011)

• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
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• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
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• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
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