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 <<O>>  Difference Topic WebHome (123 - 2016-05-04 - Main.ThomasHouy)
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  Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

Le lean est un nouveau modèle industriel fondé sur l'amélioration continue et la confiance mutuelle entre les partenaires pour délivrer plus de valeur aux clients, en éliminant les gaspillages. Les deux axes de recherche principaux du Projet Lean Entreprise sont l'accélération des flux (par l'amélioration de la qualité et la réduction du lead-time) et le développement d'une relation de respect mutuel par l'implication de tous dans l'amélioration constante des espaces de travail.
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Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu.
  Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (122 - 2013-12-09 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
 


 <<O>>  Difference Topic WebHome (121 - 2013-05-30 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (120 - 2012-06-06 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (119 - 2012-03-12 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (118 - 2011-09-27 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation nous en font une présentation :
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
 
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Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (117 - 2011-09-07 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (116 - 2011-09-07 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation nous en font une présentation :

 


Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (115 - 2011-07-23 - Main.ThomasHouy)
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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Le lean est un nouveau modèle industriel fondé sur l'amélioration continue et la confiance mutuelle entre les partenaires pour délivrer plus de valeur aux clients, en éliminant les gaspillages. Les deux axes de recherche principaux du Projet Lean Entreprise sont l'accélération des flux (par l'amélioration de la qualité et la réduction du lead-time) et le développement d'une relation de respect mutuel par l'implication de tous dans l'amélioration constante des espaces de travail.
  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (114 - 2011-05-29 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (111 - 2010-05-02 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (110 - 2010-04-28 - Main.DelphineCondat)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (106 - 2010-02-15 - Main.HugoHeitz)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (105 - 2010-02-15 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (104 - 2010-02-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (103 - 2009-12-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (101 - 2009-12-13 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (100 - 2009-11-11 - Main.MichaelBalle)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (99 - 2009-11-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (98 - 2009-01-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (97 - 2008-11-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
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  Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
 


Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)


Les Anciens Editos


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 <<O>>  Difference Topic WebHome (95 - 2008-10-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (94 - 2008-09-18 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (93 - 2008-09-15 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (92 - 2008-06-26 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (91 - 2008-04-17 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

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Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)


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Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)


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Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

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Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

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Nouvel Editorial en ligne de Catherine Chabiron: Et si on parlait de Qualité ?
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25e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 24 juin 2016
Programme et inscriptions

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France .

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  Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)


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Nouvel Editorial en ligne de Catherine Chabiron: Et si on parlait de Qualité ?
Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Quel est le problème que se pose le Lean ?
Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Lean et conditions de travail
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Nouvel Editorial en ligne: Acquisition, assimilation, accommodation et transformation
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Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

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Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

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Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

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Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

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Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

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Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

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Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

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Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

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Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

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Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

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Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)


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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
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          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

(19 avril 2016)


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          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

  • heijunka : lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.
  • jidoka : construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts.

          Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.

          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

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Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"

Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.

Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.

Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.

Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.

Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.

L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.

Michael Ballé

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  25e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 24 juin 2016
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Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

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  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.

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            Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

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          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du demi-siècle dernier est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation, et d'une école de réflexion sur l'organisation, qui se concentre explicitement sur l'organisation des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise :
  • lissage : organisation de la file d¹attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue

          Grâce a ses différents outils, l'école Lean permet en fin de compte de faire des gains spectaculaires de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l¹information et de communication.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

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          En collaboration avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.

          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.

          Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.

          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

            Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
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          En collaboration avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du demi-siècle dernier est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation, et d'une école de réflexion sur l'organisation, qui se concentre explicitement sur l'organisation des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise :
  • lissage : organisation de la file d¹attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue

          Grâce a ses différents outils, l'école Lean permet en fin de compte de faire des gains spectaculaires de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l¹information et de communication.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 
25e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 24 juin 2016
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  Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.

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          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
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          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
            Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
            Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
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  • Le lean est en train de s'imposer comme référence industrielle globale.
  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
  • Le Projet : formation et recherche, pas consulting
  • Le rôle du site dans le projet
  • Pourquoi un wiki ?
  • En liaison avec le Lean Enterprise Institute
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une technique logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
C'est beau une page, le jour !!!
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Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
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Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...

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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.

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 Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...

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Bienvenue sur la page d'accueil du site TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
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