Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

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Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

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