Lean > WebHome (1 vs. 122)    Changements récents | Index | Recherche | Go
 <<O>>  Difference Topic WebHome (122 - 2013-12-09 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
Line: 10 to 10
  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
Changed:
<
<
Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
>
>
Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
 


 <<O>>  Difference Topic WebHome (121 - 2013-05-30 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
Line: 72 to 72
 
META FILEATTACHMENT attachment="test" attr="h" comment="test" date="1272817370" name="test" path="test" size="7" stream="test" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp25368" user="StephaneValois" version="1"
META FILEATTACHMENT attachment="Afnor.JPG" attr="h" comment="" date="1331561012" name="Afnor.JPG" path="Afnor.JPG" size="90796" stream="Afnor.JPG" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp21921" user="ThomasHouy" version="1"
META FILEATTACHMENT attachment="FreddyBallePhoto.JPG" attr="h" comment="" date="1339003026" name="FreddyBallePhoto.JPG" path="FreddyBallePhoto.JPG" size="15224" stream="FreddyBallePhoto.JPG" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp22200" user="ThomasHouy" version="1"
Added:
>
>
META FILEATTACHMENT attachment="Quiting.JPG" attr="h" comment="" date="1369923852" name="Quiting.JPG" path="Quiting.JPG" size="4876" stream="Quiting.JPG" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp20748" user="ThomasHouy" version="1"
META FILEATTACHMENT attachment="CamionLateral.JPG" attr="h" comment="" date="1369923869" name="CamionLateral.JPG" path="CamionLateral.JPG" size="8627" stream="CamionLateral.JPG" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp20709" user="ThomasHouy" version="1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (120 - 2012-06-06 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
Line: 71 to 71
 
META FILEATTACHMENT attachment="H.PICHON-08.JPG" attr="h" comment="" date="1260815351" name="H.PICHON-08.JPG" path="H.PICHON-08.JPG" size="215830" stream="H.PICHON-08.JPG" user="Main.GodefroyBeauvallet" version="1"
META FILEATTACHMENT attachment="test" attr="h" comment="test" date="1272817370" name="test" path="test" size="7" stream="test" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp25368" user="StephaneValois" version="1"
META FILEATTACHMENT attachment="Afnor.JPG" attr="h" comment="" date="1331561012" name="Afnor.JPG" path="Afnor.JPG" size="90796" stream="Afnor.JPG" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp21921" user="ThomasHouy" version="1"
Added:
>
>
META FILEATTACHMENT attachment="FreddyBallePhoto.JPG" attr="h" comment="" date="1339003026" name="FreddyBallePhoto.JPG" path="FreddyBallePhoto.JPG" size="15224" stream="FreddyBallePhoto.JPG" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp22200" user="ThomasHouy" version="1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (119 - 2012-03-12 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
Line: 70 to 70
 
META FILEATTACHMENT attachment="vareille.jpeg" attr="h" comment="" date="1257884689" name="vareille.jpeg" path="vareille.jpeg" size="1689" stream="vareille.jpeg" user="Main.GodefroyBeauvallet" version="1"
META FILEATTACHMENT attachment="H.PICHON-08.JPG" attr="h" comment="" date="1260815351" name="H.PICHON-08.JPG" path="H.PICHON-08.JPG" size="215830" stream="H.PICHON-08.JPG" user="Main.GodefroyBeauvallet" version="1"
META FILEATTACHMENT attachment="test" attr="h" comment="test" date="1272817370" name="test" path="test" size="7" stream="test" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp25368" user="StephaneValois" version="1"
Added:
>
>
META FILEATTACHMENT attachment="Afnor.JPG" attr="h" comment="" date="1331561012" name="Afnor.JPG" path="Afnor.JPG" size="90796" stream="Afnor.JPG" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp21921" user="ThomasHouy" version="1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (118 - 2011-09-27 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
Line: 10 to 10
  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
Changed:
<
<
Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation nous en font une présentation :
>
>
Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
 
Deleted:
<
<
 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (117 - 2011-09-07 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (116 - 2011-09-07 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
Line: 10 to 10
  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
Added:
>
>
Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation nous en font une présentation :

 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (115 - 2011-07-23 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
Line: 6 to 6
 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

Added:
>
>
Le lean est un nouveau modèle industriel fondé sur l'amélioration continue et la confiance mutuelle entre les partenaires pour délivrer plus de valeur aux clients, en éliminant les gaspillages. Les deux axes de recherche principaux du Projet Lean Entreprise sont l'accélération des flux (par l'amélioration de la qualité et la réduction du lead-time) et le développement d'une relation de respect mutuel par l'implication de tous dans l'amélioration constante des espaces de travail.
  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (114 - 2011-05-29 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (113 - 2011-05-23 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (112 - 2010-05-07 - Main.HugoHeitz)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (111 - 2010-05-02 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 
Line: 65 to 65
 
META FILEATTACHMENT attr="h" comment="" date="1112784015" name="parution.gif" path="parution.gif" size="857" user="GodefroyBeauvallet" version="1.1"
META FILEATTACHMENT attachment="vareille.jpeg" attr="h" comment="" date="1257884689" name="vareille.jpeg" path="vareille.jpeg" size="1689" stream="vareille.jpeg" user="Main.GodefroyBeauvallet" version="1"
META FILEATTACHMENT attachment="H.PICHON-08.JPG" attr="h" comment="" date="1260815351" name="H.PICHON-08.JPG" path="H.PICHON-08.JPG" size="215830" stream="H.PICHON-08.JPG" user="Main.GodefroyBeauvallet" version="1"
Added:
>
>
META FILEATTACHMENT attachment="test" attr="h" comment="test" date="1272817370" name="test" path="test" size="7" stream="test" tmpFilename="/var/tmp/CGItemp25368" user="StephaneValois" version="1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (110 - 2010-04-28 - Main.DelphineCondat)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (109 - 2010-04-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (108 - 2010-04-19 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (107 - 2010-04-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (106 - 2010-02-15 - Main.HugoHeitz)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (105 - 2010-02-15 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (104 - 2010-02-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (103 - 2009-12-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 64 to 64
 
META FILEATTACHMENT attr="h" comment="" date="1112784015" name="parution.gif" path="parution.gif" size="857" user="GodefroyBeauvallet" version="1.1"
META FILEATTACHMENT attachment="vareille.jpeg" attr="h" comment="" date="1257884689" name="vareille.jpeg" path="vareille.jpeg" size="1689" stream="vareille.jpeg" user="Main.GodefroyBeauvallet" version="1"
Added:
>
>
META FILEATTACHMENT attachment="H.PICHON-08.JPG" attr="h" comment="" date="1260815351" name="H.PICHON-08.JPG" path="H.PICHON-08.JPG" size="215830" stream="H.PICHON-08.JPG" user="Main.GodefroyBeauvallet" version="1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (102 - 2009-12-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (101 - 2009-12-13 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (100 - 2009-11-11 - Main.MichaelBalle)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (99 - 2009-11-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 63 to 63
 

META FILEATTACHMENT attr="h" comment="" date="1112784015" name="parution.gif" path="parution.gif" size="857" user="GodefroyBeauvallet" version="1.1"
Added:
>
>
META FILEATTACHMENT attachment="vareille.jpeg" attr="h" comment="" date="1257884689" name="vareille.jpeg" path="vareille.jpeg" size="1689" stream="vareille.jpeg" user="Main.GodefroyBeauvallet" version="1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (98 - 2009-01-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (97 - 2008-11-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 7 to 7
  Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

Added:
>
>
Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (96 - 2008-10-06 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (95 - 2008-10-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (94 - 2008-09-18 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (93 - 2008-09-15 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (92 - 2008-06-26 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (91 - 2008-04-17 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (90 - 2008-02-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (89 - 2007-12-21 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (88 - 2007-09-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (87 - 2007-05-31 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 53 to 53
 
Added:
>
>
 
META FILEATTACHMENT attr="h" comment="" date="1112784015" name="parution.gif" path="parution.gif" size="857" user="GodefroyBeauvallet" version="1.1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (86 - 2007-05-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (85 - 2007-05-05 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (84 - 2007-03-13 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (83 - 2007-03-12 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (82 - 2007-01-28 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (81 - 2007-01-15 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (80 - 2006-12-30 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (79 - 2006-12-15 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (78 - 2006-12-10 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (77 - 2006-12-05 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (76 - 2006-11-26 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (75 - 2006-11-26 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (74 - 2006-11-01 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (73 - 2006-10-29 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (72 - 2006-10-29 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (71 - 2006-10-29 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 
Changed:
<
<
Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.a
>
>
Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
  Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.


 <<O>>  Difference Topic WebHome (70 - 2006-10-29 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 
Changed:
<
<
Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
>
>
Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.a
  Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.


 <<O>>  Difference Topic WebHome (69 - 2006-10-28 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (68 - 2006-10-28 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (67 - 2006-10-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (66 - 2006-10-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (65 - 2006-10-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (64 - 2006-09-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (63 - 2006-07-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (62 - 2006-05-13 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (61 - 2006-05-11 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
test
>
>
 Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.


 <<O>>  Difference Topic WebHome (60 - 2006-05-11 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
>
>
test
 Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

Line: 53 to 53
 
Deleted:
<
<
test
 
META FILEATTACHMENT attr="h" comment="" date="1112784015" name="parution.gif" path="parution.gif" size="857" user="GodefroyBeauvallet" version="1.1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (59 - 2006-05-11 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 
Line: 53 to 53
 
Added:
>
>
test
 
META FILEATTACHMENT attr="h" comment="" date="1112784015" name="parution.gif" path="parution.gif" size="857" user="GodefroyBeauvallet" version="1.1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (58 - 2006-05-11 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (57 - 2006-04-01 - Main.StephaneValois)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (56 - 2006-03-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 12 to 12
 
Changed:
<
<
>
>
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (55 - 2006-03-06 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (54 - 2006-03-02 - Main.MichaelBalle)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (53 - 2005-10-09 - Main.MichaelBalle)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (52 - 2005-10-03 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (51 - 2005-07-28 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (50 - 2005-06-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (49 - 2005-04-15 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (48 - 2005-04-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (47 - 2005-04-06 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
 
Line: 19 to 19
 
Changed:
<
<

>
>

 LeManagementLeanTalent ToyotaLe Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize

 <<O>>  Difference Topic WebHome (46 - 2005-04-06 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 19 to 19
 
Changed:
<
<
_Parutions récentes
>
>

 LeManagementLeanTalent ToyotaLe Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
Line: 53 to 53
 
Added:
>
>
META FILEATTACHMENT attr="h" comment="" date="1112784015" name="parution.gif" path="parution.gif" size="857" user="GodefroyBeauvallet" version="1.1"

 <<O>>  Difference Topic WebHome (45 - 2005-04-05 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 19 to 19
 
Changed:
<
<
Parutions récentes
LeManagementLean Talent Toyota Le Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
>
>
_Parutions récentes
LeManagementLean Talent Toyota Le Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (44 - 2005-04-05 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 7 to 7
  Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

Changed:
<
<
>
>
 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (43 - 2005-04-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 19 to 19
 
Changed:
<
<
>
>
Parutions récentes
LeManagementLean Talent Toyota Le Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
 
Changed:
<
<
Parutions récentes
LeManagementLean Talent Toyota Le Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
>
>
 

Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Lean et conditions de travail
Nouvel Editorial en ligne: Leannovation : la véritable promesse du lean
Nouvel Editorial en ligne: Acquisition, assimilation, accommodation et transformation
Nouvel Editorial Invité en ligne: Oui, le Juste-A-Temps est nécessaire ailleurs que dans l'industrie par Catherine Chabiron
Nouvel Editorial en ligne: Pas de Lean sans Juste-à-Temps
Nouvel Editorial en ligne: Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ?

Toutes les actualités


 <<O>>  Difference Topic WebHome (42 - 2005-04-04 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
 
Line: 14 to 14
 
Changed:
<
<
>
>
 
Changed:
<
<
>
>
 
Changed:
<
<
>
>
 
Changed:
<
<
>
>
 
Parutions récentes
Line: 33 to 33
 
Changed:
<
<
>
>
 
Changed:
<
<
>
>
 

22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers

 <<O>>  Difference Topic WebHome (41 - 2005-04-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 19 to 19
 
Changed:
<
<
>
>
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (40 - 2005-04-04 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
Changed:
<
<
>
>
  Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

Changed:
<
<
>
>
 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos

Changed:
<
<
>
>
 
Parutions récentes
LeManagementLean Talent Toyota Le Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
Deleted:
<
<
6 dernières actus

 

Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Lean et conditions de travail
Nouvel Editorial en ligne: Leannovation : la véritable promesse du lean
Nouvel Editorial en ligne: Acquisition, assimilation, accommodation et transformation
Nouvel Editorial Invité en ligne: Oui, le Juste-A-Temps est nécessaire ailleurs que dans l'industrie par Catherine Chabiron
Nouvel Editorial en ligne: Pas de Lean sans Juste-à-Temps
Nouvel Editorial en ligne: Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ?

Changed:
<
<
Toutes les actualités
>
>

Toutes les actualités

 
Changed:
<
<
Séminaires et ateliers

>
>

  22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers
Changed:
<
<
>
>
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (39 - 2005-03-25 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (38 - 2005-03-24 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 12 to 12
 
Added:
>
>
Parutions récentes
LeManagementLean Talent Toyota Le Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
 
6 dernières actus

Line: 20 to 23
 
Deleted:
<
<
Parutions récentes
LeManagementLean Talent Toyota Le Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
 
Séminaires et ateliers


 <<O>>  Difference Topic WebHome (37 - 2005-03-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 12 to 12
 
Changed:
<
<
Les 6 dernières mises en ligne

>
>
6 dernières actus

 

Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Lean et conditions de travail
Nouvel Editorial en ligne: Leannovation : la véritable promesse du lean
Nouvel Editorial en ligne: Acquisition, assimilation, accommodation et transformation
Nouvel Editorial Invité en ligne: Oui, le Juste-A-Temps est nécessaire ailleurs que dans l'industrie par Catherine Chabiron
Nouvel Editorial en ligne: Pas de Lean sans Juste-à-Temps
Nouvel Editorial en ligne: Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ?

Line: 20 to 20
 
Added:
>
>
Parutions récentes
LeManagementLean Talent Toyota Le Lean au service du client 
The Gold Mine  Système Lean
shingoprize
 
Séminaires et ateliers


 <<O>>  Difference Topic WebHome (36 - 2004-11-24 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (35 - 2004-11-24 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (34 - 2004-11-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 12 to 12
 
Changed:
<
<
Dernières mises en ligne

>
>
Les 6 dernières mises en ligne

 

Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Lean et conditions de travail
Nouvel Editorial en ligne: Leannovation : la véritable promesse du lean
Nouvel Editorial en ligne: Acquisition, assimilation, accommodation et transformation
Nouvel Editorial Invité en ligne: Oui, le Juste-A-Temps est nécessaire ailleurs que dans l'industrie par Catherine Chabiron
Nouvel Editorial en ligne: Pas de Lean sans Juste-à-Temps
Nouvel Editorial en ligne: Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ?


 <<O>>  Difference Topic WebHome (33 - 2004-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (32 - 2004-07-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 
Added:
>
>
 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos

Added:
>
>
 
Dernières mises en ligne


 <<O>>  Difference Topic WebHome (31 - 2004-07-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 



Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (30 - 2004-06-24 - Main.MichaelBalle)
Line: 1 to 1
 
Changed:
<
<

>
>
 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
Changed:
<
<

          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

>
>
Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (29 - 2004-06-23 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Changed:
<
<
>
>

 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
Added:
>
>

          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 
Changed:
<
<
          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.

          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

  • heijunka : lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.
  • jidoka : construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts.

          Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.

          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

>
>


Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


Les Anciens Editos

Dernières mises en ligne

Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Lean et conditions de travail
Nouvel Editorial en ligne: Leannovation : la véritable promesse du lean
Nouvel Editorial en ligne: Acquisition, assimilation, accommodation et transformation
Nouvel Editorial Invité en ligne: Oui, le Juste-A-Temps est nécessaire ailleurs que dans l'industrie par Catherine Chabiron
Nouvel Editorial en ligne: Pas de Lean sans Juste-à-Temps
Nouvel Editorial en ligne: Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ?
Toutes les actualités

 
Changed:
<
<
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
>
>
Séminaires et ateliers

  22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers
Added:
>
>
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (28 - 2004-04-19 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (27 - 2004-04-18 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
          Développé par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
>
>
          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
            L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :
  • heijunka : lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,

 <<O>>  Difference Topic WebHome (26 - 2004-04-08 - Main.MichaelBalle)
Line: 1 to 1
 
Line: 12 to 12
 
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.
Added:
>
>
  • jidoka : construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts.
            Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (25 - 2004-02-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (24 - 2004-02-09 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (23 - 2004-02-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 8 to 8
            Développé par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.

          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

Changed:
<
<
  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
>
>
  • heijunka : lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
 
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (22 - 2004-02-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 15 to 15
            Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.
Changed:
<
<
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.
>
>
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.
            Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (21 - 2004-01-30 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
          En liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
>
>
          Développé par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
            L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :
  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,

 <<O>>  Difference Topic WebHome (20 - 2004-01-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
          En collaboration avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
>
>
          En liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
            L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :
  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
Line: 20 to 20
            Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

Changed:
<
<
>
>
 22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers

 <<O>>  Difference Topic WebHome (19 - 2004-01-06 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
          En collaboration avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du demi-siècle dernier est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation, et d'une école de réflexion sur l'organisation, qui se concentre explicitement sur l'organisation des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise :
  • lissage : organisation de la file d¹attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue

          Grâce a ses différents outils, l'école Lean permet en fin de compte de faire des gains spectaculaires de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l¹information et de communication.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

>
>
          En collaboration avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.

          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.

          Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.

          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

            Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers

 <<O>>  Difference Topic WebHome (18 - 2004-01-06 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (17 - 2004-01-05 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Changed:
<
<
          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
>
>
          En collaboration avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du demi-siècle dernier est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation, et d'une école de réflexion sur l'organisation, qui se concentre explicitement sur l'organisation des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise :
  • lissage : organisation de la file d¹attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue

          Grâce a ses différents outils, l'école Lean permet en fin de compte de faire des gains spectaculaires de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l¹information et de communication.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 
22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers

 <<O>>  Difference Topic WebHome (16 - 2003-12-23 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Changed:
<
<
>
>
  Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.

Changed:
<
<
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
>
>
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
            Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
Changed:
<
<
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
>
>
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
 
22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers

 <<O>>  Difference Topic WebHome (15 - 2003-12-23 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

 <<O>>  Difference Topic WebHome (14 - 2003-12-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Changed:
<
<
>
>
 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
Changed:
<
<
          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une technique logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
>
>
          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
            Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
Changed:
<
<
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
>
>
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
            Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (13 - 2003-12-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
Changed:
<
<
>
>
 
Changed:
<
<
>
>
 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
Changed:
<
<
  • Le lean est en train de s'imposer comme référence industrielle globale.
  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
  • Le Projet : formation et recherche, pas consulting
  • Le rôle du site dans le projet
  • Pourquoi un wiki ?
  • En liaison avec le Lean Enterprise Institute
>
>
          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une technique logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
 
22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers

 <<O>>  Difference Topic WebHome (12 - 2003-12-16 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 
Line: 8 to 8
 
  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
Changed:
<
<
  • Le Projet
>
>
  • Le Projet : formation et recherche, pas consulting
  • Le rôle du site dans le projet
  • Pourquoi un wiki ?
 
Deleted:
<
<


Toi aussi inscris-toi à la mailing-list :
 
22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers
Deleted:
<
<

Outils du wiki Lean

Notes :

  • You are currently in the Lean web. The color code for this web is this background, so you know where you are.
  • If you are not familiar with the TWiki collaboration platform, please visit WelcomeGuest first.

<-- % INCLUDE{"TWiki.SiteMap"} % -->

 <<O>>  Difference Topic WebHome (11 - 2003-12-16 - Main.TWikiGuest)
Line: 1 to 1
 
Changed:
<
<
Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
C'est beau une page, le jour !!!
>
>
Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

  • Le lean est en train de s'imposer comme référence industrielle globale.
  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
  • Le Projet
  • En liaison avec le Lean Enterprise Institute
 


 <<O>>  Difference Topic WebHome (10 - 2003-12-16 - Main.TWikiGuest)
Line: 1 to 1
 
Changed:
<
<
Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
>
>
Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
C'est beau une page, le jour !!!
 


 <<O>>  Difference Topic WebHome (9 - 2003-12-15 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
Changed:
<
<
Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...

>
>
Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.

Toi aussi inscris-toi à la mailing-list :
22e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 21 novembre 2014
Programme et inscriptions ici.

Journée sur site "Introduction au lean "

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France.
Séminaires passés

Tous les séminaires et ateliers
 

Outils du wiki Lean


 <<O>>  Difference Topic WebHome (8 - 2003-12-15 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...

Changed:
<
<
>
>
 

Outils du wiki Lean


 <<O>>  Difference Topic WebHome (7 - 2003-12-09 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
Changed:
<
<
Bienvenue sur la page d'accueil du site TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
>
>
Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
 
Changed:
<
<

Outils du web Lean

>
>

Outils du wiki Lean

 


 <<O>>  Difference Topic WebHome (6 - 2003-12-08 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
Changed:
<
<
Welcome to the home of TWiki.Lean. This is a web-based collaboration area for ...
>
>
Bienvenue sur la page d'accueil du site TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
 
Changed:
<
<

Site Tools of the Lean Web

>
>

Outils du web Lean

 

Notes:

  • You are currently in the Lean web. The color code for this web is this background, so you know where you are.
  • If you are not familiar with the TWiki collaboration platform, please visit WelcomeGuest first.
Changed:
<
<
TWiki Web Description of Web Used to... Links
Welcome to TWiki... Users, Groups ...see who is registered on this TWiki
Home of Main web Search Main web Recent changes in the Main web Get notified of changes to the Main web

Welcome, Registration, and other StartingPoints; TWiki history & Wiki style; All the docs... ...discover TWiki details, and how to start your own site.
Home of TWiki web Search TWiki web Recent changes in the TWiki web Get notified of changes to the TWiki web

Sandbox test area with all features enabled. ...experiment in an unrestricted hands-on web.
Home of Sandbox web Search Sandbox web Recent changes in the Sandbox web Get notified of changes to the Sandbox web

You can use color coding by web for identification and reference. This table is updated automatically based on WebPreferences settings of the individual webs. Contact godefroy.beauvallet@institut-telecom.fr if you need a separate collaboration web for your team. See also AdminToolsCategory.

Legend: home Go to the home of the web recentchanges See recent changes in the web
searchtopic Search the web notify Subscribe to get notified of changes by e-mail
>
>
<-- % INCLUDE{"TWiki.SiteMap"} % -->

 <<O>>  Difference Topic WebHome (5 - 2003-12-08 - Main.MarcSavard)
Line: 1 to 1
 Welcome to the home of TWiki.Lean. This is a web-based collaboration area for ...
Changed:
<
<
>
>
 

Site Tools of the Lean Web


 <<O>>  Difference Topic WebHome (4 - 2002-04-14 - PeterThoeny)
Line: 1 to 1
 Welcome to the home of TWiki.Lean. This is a web-based collaboration area for ...

Changed:
<
<

Maintenance of the Lean web

  •    (More options in WebSearch)
  • WebChanges: Find out recent modifications to the TWiki.Lean web.
  • WebIndex: Display all TWiki.Lean topics in alphabetical order. See also the faster WebTopicList
  • WebNotify: Subscribe to be automatically notified when something changes in the TWiki.Lean web.
  • WebStatistics: View access statistics of the TWiki.Lean web.
  • WebPreferences: Preferences of the TWiki.Lean web.
>
>

Site Tools of the Lean Web

  Notes:
Changed:
<
<
  • You are currently in the TWiki.Lean web. The color code for this web is a (SPECIFY COLOR) background, so you know where you are.
  • If you are not familiar with the TWiki collaboration tool, please visit WelcomeGuest in the TWiki.TWiki web first.
>
>
  • You are currently in the Lean web. The color code for this web is this background, so you know where you are.
  • If you are not familiar with the TWiki collaboration platform, please visit WelcomeGuest first.
 

TWiki Web Description of Web Used to... Links
Welcome to TWiki... Users, Groups ...see who is registered on this TWiki
Home of Main web Search Main web Recent changes in the Main web Get notified of changes to the Main web

Welcome, Registration, and other StartingPoints; TWiki history & Wiki style; All the docs... ...discover TWiki details, and how to start your own site.
Home of TWiki web Search TWiki web Recent changes in the TWiki web Get notified of changes to the TWiki web

Sandbox test area with all features enabled. ...experiment in an unrestricted hands-on web.
Home of Sandbox web Search Sandbox web Recent changes in the Sandbox web Get notified of changes to the Sandbox web

You can use color coding by web for identification and reference. This table is updated automatically based on WebPreferences settings of the individual webs. Contact godefroy.beauvallet@institut-telecom.fr if you need a separate collaboration web for your team. See also AdminToolsCategory.

Legend: home Go to the home of the web recentchanges See recent changes in the web
searchtopic Search the web notify Subscribe to get notified of changes by e-mail

 <<O>>  Difference Topic WebHome (3 - 2002-04-07 - PeterThoeny)
Line: 1 to 1
 Welcome to the home of TWiki.Lean. This is a web-based collaboration area for ...

Line: 18 to 18
 
  • You are currently in the TWiki.Lean web. The color code for this web is a (SPECIFY COLOR) background, so you know where you are.
  • If you are not familiar with the TWiki collaboration tool, please visit WelcomeGuest in the TWiki.TWiki web first.
Changed:
<
<
TWiki Web Description of Web Used to... Links
Welcome to TWiki... Users, Groups ...see who is registered on this TWiki
Home of Main web Search Main web Recent changes in the Main web Get notified of changes to the Main web

Welcome, Registration, and other StartingPoints; TWiki history & Wiki style; All the docs... ...discover TWiki details, and how to start your own site.
Home of TWiki web Search TWiki web Recent changes in the TWiki web Get notified of changes to the TWiki web

Sandbox test area with all features enabled. ...experiment in an unrestricted hands-on web.
Home of Sandbox web Search Sandbox web Recent changes in the Sandbox web Get notified of changes to the Sandbox web

You can use color coding by web for identification and reference. This table is updated automatically based on WebPreferences settings of the individual webs. Contact godefroy.beauvallet@institut-telecom.fr if you need a separate collaboration web for your team. See also AdminToolsCategory.

Legend: home Go to the home of the web recentchanges See recent changes in the web
searchtopic Search the web notify Subscribe to get notified of changes by e-mail
(included from SiteMap; change WebHome to include from SiteMap instead of TWikiWebsTable)
>
>
TWiki Web Description of Web Used to... Links
Welcome to TWiki... Users, Groups ...see who is registered on this TWiki
Home of Main web Search Main web Recent changes in the Main web Get notified of changes to the Main web

Welcome, Registration, and other StartingPoints; TWiki history & Wiki style; All the docs... ...discover TWiki details, and how to start your own site.
Home of TWiki web Search TWiki web Recent changes in the TWiki web Get notified of changes to the TWiki web

Sandbox test area with all features enabled. ...experiment in an unrestricted hands-on web.
Home of Sandbox web Search Sandbox web Recent changes in the Sandbox web Get notified of changes to the Sandbox web

You can use color coding by web for identification and reference. This table is updated automatically based on WebPreferences settings of the individual webs. Contact godefroy.beauvallet@institut-telecom.fr if you need a separate collaboration web for your team. See also AdminToolsCategory.

Legend: home Go to the home of the web recentchanges See recent changes in the web
searchtopic Search the web notify Subscribe to get notified of changes by e-mail

 <<O>>  Difference Topic WebHome (2 - 2001-11-24 - PeterThoeny)
Line: 1 to 1
 Welcome to the home of TWiki.Lean. This is a web-based collaboration area for ...

Line: 8 to 8
 
  •    (More options in WebSearch)
  • WebChanges: Find out recent modifications to the TWiki.Lean web.
Changed:
<
<
  • WebIndex: Display all TWiki.Lean topics in alphabetical order.
>
>
 
  • WebNotify: Subscribe to be automatically notified when something changes in the TWiki.Lean web.
  • WebStatistics: View access statistics of the TWiki.Lean web.
  • WebPreferences: Preferences of the TWiki.Lean web.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (1 - 2001-08-08 - PeterThoeny)
Line: 1 to 1
Added:
>
>
Welcome to the home of TWiki.Lean. This is a web-based collaboration area for ...

Maintenance of the Lean web

  •    (More options in WebSearch)
  • WebChanges: Find out recent modifications to the TWiki.Lean web.
  • WebIndex: Display all TWiki.Lean topics in alphabetical order.
  • WebNotify: Subscribe to be automatically notified when something changes in the TWiki.Lean web.
  • WebStatistics: View access statistics of the TWiki.Lean web.
  • WebPreferences: Preferences of the TWiki.Lean web.

Notes:

  • You are currently in the TWiki.Lean web. The color code for this web is a (SPECIFY COLOR) background, so you know where you are.
  • If you are not familiar with the TWiki collaboration tool, please visit WelcomeGuest in the TWiki.TWiki web first.

TWiki Web Description of Web Used to... Links
Welcome to TWiki... Users, Groups ...see who is registered on this TWiki
Home of Main web Search Main web Recent changes in the Main web Get notified of changes to the Main web

Welcome, Registration, and other StartingPoints; TWiki history & Wiki style; All the docs... ...discover TWiki details, and how to start your own site.
Home of TWiki web Search TWiki web Recent changes in the TWiki web Get notified of changes to the TWiki web

Sandbox test area with all features enabled. ...experiment in an unrestricted hands-on web.
Home of Sandbox web Search Sandbox web Recent changes in the Sandbox web Get notified of changes to the Sandbox web

You can use color coding by web for identification and reference. This table is updated automatically based on WebPreferences settings of the individual webs. Contact godefroy.beauvallet@institut-telecom.fr if you need a separate collaboration web for your team. See also AdminToolsCategory.

Legend: home Go to the home of the web recentchanges See recent changes in the web
searchtopic Search the web notify Subscribe to get notified of changes by e-mail
(included from SiteMap; change WebHome to include from SiteMap instead of TWikiWebsTable)

Page WebHome . { View | Diffs r122 < r121 < r120 < r119 | More }
Revision %REVTITLE2% - %REVINFO2%
Revision %REVTITLE1% - %REVINFO1%
Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.