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 <<O>>  Difference Topic WebHome (123 - 2016-05-04 - Main.ThomasHouy)
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  Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

Le lean est un nouveau modèle industriel fondé sur l'amélioration continue et la confiance mutuelle entre les partenaires pour délivrer plus de valeur aux clients, en éliminant les gaspillages. Les deux axes de recherche principaux du Projet Lean Entreprise sont l'accélération des flux (par l'amélioration de la qualité et la réduction du lead-time) et le développement d'une relation de respect mutuel par l'implication de tous dans l'amélioration constante des espaces de travail.
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Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu.
  Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (122 - 2013-12-09 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
 


 <<O>>  Difference Topic WebHome (121 - 2013-05-30 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (120 - 2012-06-06 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (119 - 2012-03-12 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (118 - 2011-09-27 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation nous en font une présentation :
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
 
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Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (117 - 2011-09-07 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (116 - 2011-09-07 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation nous en font une présentation :

 


Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (115 - 2011-07-23 - Main.ThomasHouy)
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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Le lean est un nouveau modèle industriel fondé sur l'amélioration continue et la confiance mutuelle entre les partenaires pour délivrer plus de valeur aux clients, en éliminant les gaspillages. Les deux axes de recherche principaux du Projet Lean Entreprise sont l'accélération des flux (par l'amélioration de la qualité et la réduction du lead-time) et le développement d'une relation de respect mutuel par l'implication de tous dans l'amélioration constante des espaces de travail.
  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (114 - 2011-05-29 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (111 - 2010-05-02 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (107 - 2010-04-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (106 - 2010-02-15 - Main.HugoHeitz)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (105 - 2010-02-15 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (104 - 2010-02-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (103 - 2009-12-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (101 - 2009-12-13 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (99 - 2009-11-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (98 - 2009-01-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (97 - 2008-11-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
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  Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
 


Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (96 - 2008-10-06 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (95 - 2008-10-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (94 - 2008-09-18 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (93 - 2008-09-15 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (92 - 2008-06-26 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

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Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)


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  Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.


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Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

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Michael Ballé

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Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

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Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

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Captation vidéo de l'intervention de Freddy Ballé à LeanEnFrance25 : "Le Lean dans la durée"
LesPresentations de la séance LeanEnFrance25 de juin 2016 sont en ligne
Nouvel Editorial en ligne de Catherine Chabiron: Et si on parlait de Qualité ?
Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Quel est le problème que se pose le Lean ?
Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Lean et conditions de travail
Nouvel Editorial en ligne: Leannovation : la véritable promesse du lean

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26e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 28 octobre 2016
Le programme sera mis en ligne et les inscriptions ouvertes dès que possible.

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France .

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Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

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Michael Ballé

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Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

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Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

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La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

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          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 
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          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.

          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

  • heijunka : lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.
  • jidoka : construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts.

          Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.

          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

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Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)


Les Anciens Editos

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Séminaires et ateliers

  26e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 28 octobre 2016
Le programme sera mis en ligne et les inscriptions ouvertes dès que possible.

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  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
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  • lissage : organisation de la file d¹attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus
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          Grâce a ses différents outils, l'école Lean permet en fin de compte de faire des gains spectaculaires de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l¹information et de communication.
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  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
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          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.

          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

            Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
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  • lissage : organisation de la file d¹attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus
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          Grâce a ses différents outils, l'école Lean permet en fin de compte de faire des gains spectaculaires de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l¹information et de communication.
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          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
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          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
            Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
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          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
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          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
            Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (13 - 2003-12-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
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  • Le lean est en train de s'imposer comme référence industrielle globale.
  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
  • Le Projet : formation et recherche, pas consulting
  • Le rôle du site dans le projet
  • Pourquoi un wiki ?
  • En liaison avec le Lean Enterprise Institute
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une technique logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
 
26e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 28 octobre 2016
Le programme sera mis en ligne et les inscriptions ouvertes dès que possible.

Accédez à toutes les formations de l'Institut Lean France .

 <<O>>  Difference Topic WebHome (12 - 2003-12-16 - Main.GodefroyBeauvallet)
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  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
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  • Le Projet
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  • Le Projet : formation et recherche, pas consulting
  • Le rôle du site dans le projet
  • Pourquoi un wiki ?
 
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Toi aussi inscris-toi à la mailing-list :
 
26e Séminaire Lean en France
Il aura lieu à Télécom ParisTech le 28 octobre 2016
Le programme sera mis en ligne et les inscriptions ouvertes dès que possible.

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Outils du wiki Lean

Notes :

  • You are currently in the Lean web. The color code for this web is this background, so you know where you are.
  • If you are not familiar with the TWiki collaboration platform, please visit WelcomeGuest first.

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 <<O>>  Difference Topic WebHome (11 - 2003-12-16 - Main.TWikiGuest)
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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
C'est beau une page, le jour !!!
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Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

  • Le lean est en train de s'imposer comme référence industrielle globale.
  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
  • Le Projet
  • En liaison avec le Lean Enterprise Institute
 


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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
C'est beau une page, le jour !!!
 


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Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...

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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.

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Outils du wiki Lean


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 Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...

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Outils du wiki Lean


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Bienvenue sur la page d'accueil du site TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
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Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
 
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Outils du web Lean

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Outils du wiki Lean

 


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Bienvenue sur la page d'accueil du site TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
 
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Outils du web Lean

 

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Site Tools of the Lean Web


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 Welcome to the home of TWiki.Lean. This is a web-based collaboration area for ...

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  • WebIndex: Display all TWiki.Lean topics in alphabetical order. See also the faster WebTopicList
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Site Tools of the Lean Web

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  • WebChanges: Find out recent modifications to the TWiki.Lean web.
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Maintenance of the Lean web

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