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 <<O>>  Difference Topic WebHome (122 - 2013-12-09 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
 


 <<O>>  Difference Topic WebHome (121 - 2013-05-30 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (120 - 2012-06-06 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (119 - 2012-03-12 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (118 - 2011-09-27 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation nous en font une présentation :
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation et plusieurs stagiaires nous en font une présentation ici.
 
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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (117 - 2011-09-07 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (116 - 2011-09-07 - Main.ThomasHouy)
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  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
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Depuis septembre 2009, les membres fondateurs du Projet Lean Entreprise ont conçu une formation certifiante sur le Lean Management : le Certificat d'Etudes Spécialisées en Lean Management, délivré par Télécom ParisTech. Cette formation s'adresse aux chefs de projet Lean ou cadres manageurs d'équipe. Elle repose sur une pédagogie innovante et permet l'acquisition de compétences fortes en Lean Management. Trois des intervenants impliqués dans cette formation nous en font une présentation :

 


Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (115 - 2011-07-23 - Main.ThomasHouy)
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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Le lean est un nouveau modèle industriel fondé sur l'amélioration continue et la confiance mutuelle entre les partenaires pour délivrer plus de valeur aux clients, en éliminant les gaspillages. Les deux axes de recherche principaux du Projet Lean Entreprise sont l'accélération des flux (par l'amélioration de la qualité et la réduction du lead-time) et le développement d'une relation de respect mutuel par l'implication de tous dans l'amélioration constante des espaces de travail.
  Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.

 <<O>>  Difference Topic WebHome (114 - 2011-05-29 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (113 - 2011-05-23 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (112 - 2010-05-07 - Main.HugoHeitz)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (111 - 2010-05-02 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (110 - 2010-04-28 - Main.DelphineCondat)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (109 - 2010-04-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (108 - 2010-04-19 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (107 - 2010-04-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (106 - 2010-02-15 - Main.HugoHeitz)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (105 - 2010-02-15 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (104 - 2010-02-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (103 - 2009-12-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (102 - 2009-12-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (101 - 2009-12-13 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (100 - 2009-11-11 - Main.MichaelBalle)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (99 - 2009-11-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (98 - 2009-01-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (97 - 2008-11-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
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  Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Depuis octobre 2008, un projet analogue dédié au Lean et aux Systèmes d'information a été lancé en partenariat avec l'Institut Lean France et Fujitsu. Pour accéder au site spécifique Lean & SI.
 


Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


Les Anciens Editos


 <<O>>  Difference Topic WebHome (96 - 2008-10-06 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (93 - 2008-09-15 - Main.StephaneValois)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (92 - 2008-06-26 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic WebHome (91 - 2008-04-17 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

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Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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Développé depuis 2003 par Télécom ParisTech en liaison avec l' Institut Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 


Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

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Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Quel est le problème que se pose le Lean ?
Nouvel Editorial en ligne de Michael Ballé: Lean et conditions de travail
Nouvel Editorial en ligne: Leannovation : la véritable promesse du lean
Nouvel Editorial en ligne: Acquisition, assimilation, accommodation et transformation
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Nouvel Editorial en ligne: Pas de Lean sans Juste-à-Temps

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23e Séminaire Lean en France
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Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


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Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

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Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

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Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

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Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

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Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
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          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

 
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          Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute, le Projet Lean Entreprise à pour but de fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France.

          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

  • heijunka : lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.
  • jidoka : construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts.

          Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.

          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"

Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.

Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.

Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

Michael Ballé

(24 novembre 2014)


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            L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :
  • heijunka : lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,

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  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.
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  • jidoka : construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts.
            Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

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          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

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  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
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  • heijunka : lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
 
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.

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            Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.
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          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.
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          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.
            Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

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            L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :
  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,

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  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
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            Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

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          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du demi-siècle dernier est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation, et d'une école de réflexion sur l'organisation, qui se concentre explicitement sur l'organisation des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise :
  • lissage : organisation de la file d¹attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue

          Grâce a ses différents outils, l'école Lean permet en fin de compte de faire des gains spectaculaires de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l¹information et de communication.
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          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du dernier demi-siècle est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation qui se concentre explicitement sur la prise en compte des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise. Ce regard original conduit à développer de nouveaux outils d'organisation tels que :

  • lissage : organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources,
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus,
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures,
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.

          Grâce à ces différents outils, l'approche Lean permet de réaliser des gains continus de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l'information et de communication.

          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses, ainsi que des présentations produites par ses membres.

          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.

            Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
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          L'approche industrielle développée par Toyota au cours du demi-siècle dernier est plus qu'un raffinement du modèle Ford de production de masse. Il s'agit d'un nouveau modèle d'organisation, et d'une école de réflexion sur l'organisation, qui se concentre explicitement sur l'organisation des flux d'information pour optimiser les flux physiques dans l'entreprise :
  • lissage : organisation de la file d¹attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources
  • kanban : systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus
  • gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés afin d'élaborer des contre-mesures
  • kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue

          Grâce a ses différents outils, l'école Lean permet en fin de compte de faire des gains spectaculaires de productivité en remplaçant équipements et personnel par de la connaissance. Les flux d'information et la gestion des connaissances étant au coeur de cette approche, l'école nationale des télécommunications se penche plus particulièrement sur ces usages originaux des technologies de l¹information et de communication.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du Lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche Lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production Lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.

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          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
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          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
            Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
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          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
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          Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
 
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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une technique logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
            Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
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          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
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          Le projet Lean Entreprise est un projet de recherche et de formation ouvert à tous les acteurs du lean en France. Il ne s'agit pas d'une démarche de conseil, mais d'une mutualisation des réflexions et des études, visant à mieux comprendre la démarche lean et ses conséquences. A cet effet, le projet Lean Entreprise organise des séminaires et des visites de sites, occasions de rencontres et de comparaison des pratiques ; il publie également des études de cas et des synthèses produites par ses membres.
            Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.

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 Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.
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  • Le lean est en train de s'imposer comme référence industrielle globale.
  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
  • Le Projet : formation et recherche, pas consulting
  • Le rôle du site dans le projet
  • Pourquoi un wiki ?
  • En liaison avec le Lean Enterprise Institute
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          Défrichée par le groupe Toyota depuis près d'un demi-siècle, reconnue internationalement depuis les travaux du MIT à la fin des années 1980 qui lui ont donné son nom, l'école de pensée lean est aujourd'hui une référence industrielle globale. Sous ces divers avatars (gestion par les flux, juste-à-temps, kaizen, TPM, 5S, etc.), elle se caractérise par une l'importance cruciale qu'elle donne aux flux d'information et de connaissances : mesure quantitative pour caractériser un problème, décentralisation de l'accès à l'information, formalisation de la connaissance, remise en cause des a priori les plus profonds. Loin de se réduire à une technique logistique matérielle, l'école de pensée lean s'efforce d'améliorer la logistique virtuelle des informations et des connaissances.
          Parce que les flux d'information sont au coeur de l'approche lean et que ses usages des technologies de l'information et de la communication sont originaux, l'école nationale supérieure des télécommunications ne pouvait se désintéresser de cette transformation. C'est bien pour améliorer notre compréhension de cette logistique virtuelle qu'a été créé le projet Lean Entreprise, développé en liaison avec le Lean Enterprise Institute.
          Quel est l'état réel de la mise en place des modes de production lean dans les entreprises françaises ? Des particularités hexagonales facilitent-elles - ou rendent-elles plus difficile - la transformation des entreprises ? Y a-t-il une "version française" de ces outils, méthodes et concepts ? Telles sont les questions que nous nous posons dans ce projet.
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  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
  • Quid de la France ?
  • Pourquoi l'ENST ?
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  • Le Projet
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  • Le Projet : formation et recherche, pas consulting
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  • If you are not familiar with the TWiki collaboration platform, please visit WelcomeGuest first.

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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
C'est beau une page, le jour !!!
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Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

  • Le lean est en train de s'imposer comme référence industrielle globale.
  • Sa particularité, ce sont les flux d'information (et leur maîtrise) par rapport simplement aux flux matériels, c'est ça qui est innovant. Et qui doit être compris.
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  • Pourquoi l'ENST ?
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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.
C'est beau une page, le jour !!!
 


 <<O>>  Difference Topic WebHome (9 - 2003-12-15 - Main.MarcSavard)
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Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...

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Bienvenue sur la home du Projet Lean Entreprise.

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Outils du wiki Lean


 <<O>>  Difference Topic WebHome (8 - 2003-12-15 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...

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Outils du wiki Lean


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Bienvenue sur la page d'accueil du site TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
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Bienvenue sur la page d'accueil du wiki TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
 
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Outils du web Lean

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Outils du wiki Lean

 


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Welcome to the home of TWiki.Lean. This is a web-based collaboration area for ...
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Bienvenue sur la page d'accueil du site TWiki.Lean. Cet outil de travail collaboratif en ligne parle, entre autre, de ...
 
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Site Tools of the Lean Web


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