Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?

Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.

Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.

Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.

Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.

Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

Michael Ballé

(20 juin 2016)

• Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation, Editorial de Michael Ballé (19 avril 2016)
• Le prochain Lean Summit ... (02 mars 2016)
• Et si on parlait de qualité ?, Editorial de Catherine Chabiron (9 février 2015)
• Quel est le problème que pose le Lean ? (24 novembre 2014)
• Lean et conditions de travail (29 octobre 2014)
• Leannovation : la véritable promesse du Lean (10 avril 2014)
• Acquisition, assimilation, accommodation et transformation (6 mars 2014)
• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

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