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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Agile ou lean ?"
L’agilité est à la mode. L’agilité est essentiellement la facilité à changer. On comprend bien que dans la période actuelle, la notion est séduisante – mais de quels changements s’agit-il ? Un changement n’est pas nécessairement une amélioration. Il est d’ailleurs possible de soutenir qu’une différence essentielle de trajectoire entre la France et l’Allemagne est que celle-ci a refusé tous les changements managériaux à la mode au cours de ces vingt dernières années et donc préservé son capital d’ingénierie et de production, contrairement aux entreprises hexagonales qui à coup de restructurations, délocalisations, re-branding, re-engineering, re-positionnement et autres révolutions ont fini par démolir leurs ingénieries et exporter leurs productions. Le changement pour le changement n’est guère une solution, pas plus que la réactivité pour la réactivité (qui n’est bien souvent qu’une autre forme de management par la pression).
Les entreprises lean visent l’agilité, certes, mais pas sous n’importe quelle forme. Le changement dans l’entreprise lean n’est pas un changement organisationnel, ni même de la flexibilité du marché de l’emploi ou de l’assouplissement des codes de travail. Le changement lean concerne cinq domaines très précis :
- Répondre rapidement aux problèmes qualité
- Changer facilement d’une production à l’autre
- Changer pour introduire de nouveaux produits ou nouvelles offres
- Changer de rythme de production en fonction de la demande client
- Améliorer les postes de travail par le kaizen
Il ne s’agit pas d’adaptations contingentes aux aléas des évènements, mais de changements maîtrisés afin de mieux coller aux évolutions court terme et long terme des marchés. Apprendre à maîtriser ses changements permet ainsi à l’entreprise d’être réactive en termes de qualité, de délais et de coûts sans pour autant générer des coûts exceptionnels de complexité ou du stress pour les employés dus à l’incertitude (pensez, par exemple, aux dégâts qu’un transfert mal pensé peut faire à l’entreprise, ou une introduction de nouveau produit qui se passe mal). Paradoxalement, être agile requiert une grande stabilité.
Car au-delà des velléités managériales, ce sont bien les opérateurs, agents de terrain et ingénieurs qui devront faire face au changement en pratique. Développer l’agilité c’est avant tout développer les compétences des gens qui font le travail à valeur ajoutée à répondre aux changements. Bien que cela paraisse contre-intuitif, la clef du changement se trouve dans la maîtrise des standards de travail. Pour changer facilement (sans erreurs et sans stress) d’une situation A à une situation B, un employé doit maîtriser A et B. Pour ce faire il est nécessaire que le management de proximité s’applique à 1) définir les standards de A et de B, 2) forment les opérateurs aux standards de A et de B, et 3) forment à la méthode de changement de A à B. D ‘où le SMED pour réduire les temps de changement. Ou le Smoothramp Up pour maîtriser le démarrage de nouveaux produits.
Agilité n’est ni chambardement ni conduite de changement. L’agilité lean requiert la discipline du takt time, la rigueur des standards de travail et l’innovation du kaizen. L’agilité de l’entreprise repose sur la polycompétences des opérateurs (dont le cycle de travail change si le takt change) et sur leur polyvalence (apprendre à être autonomes sur les changements d’outils autant que sur leur poste de production). De plus, pour réussir, les opérateurs doivent également être confiants dans leur capacité de distinguer le bon du mauvais travail dans des circonstances différentes, de comprendre comment chaque élément de travail s’insert dans l’ensemble et de reconnaître les défauts potentiels. L’agilité requiert donc de la formation en continu pour donner à chaque employé la confiance nécessaire pour s’ajuster à des changements réguliers dans les produits fabriqués et l’organisation de son poste de travail. Pour être agile, le manager doit avant tout être formateur.
(2 décembre 2012)
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