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    Editorial - Au cœur du lean

    Le passage à Paris de Jim Womack et Dan Jones a été l'occasion de nombreuses discussions avec des sensei français sur divers aspects du lean et sur les nombreux challenges pour réussir sa mise en œuvre dans les sites d'Europe occidentale, dans un contexte où les usines d'Europe de l'Est et d'Asie s'efforcent également de passer au lean.

    Finalement, c'est un sujet de débat éternel : pourquoi avons nous tant de difficultés à " passer au lean " alors que les outils en sont connus depuis près de vingt ans ?

    Une manière ludique de répondre à cette question est de comparer le lean à un oignon : nous le découvrons par ses couches superficielles (les outils) alors que le secret de la performance de Toyota réside au cœur de l'oignon, dans des attitudes fondamentales adoptées par chacun face aux problèmes. Si l'on en reste aux couches superficielles, on utilise les outils sans comprendre, et sans gain effectif.

    Pour illustrer cette difficulté, prenons l'exemple des "bacs rouges", l'un des premiers outils mis en place dans bien des démarches lean : il s'agit simplement de conteneurs (rouges, donc !) permettant d'isoler les pièces non-conformes et de les analyser à la fin de chaque équipe. De nombreux sites mettent en place des bacs rouges... mais ne se soucient aucunement du fait que, dans le cours d'une équipe, les opérateurs font face à de nombreux problèmes et remplissent les bacs, sans que personne ne réagisse. C'est là une mise en place superficielle, qui n'a aucune raison d'apporter des gains en qualité.

    Ainsi que l'a précisé un des intervenants au dernier séminaire Lean en France, la bonne manière de voir les "bacs rouges", c'est comme un ensemble de seuils d'alerte pour le management : une pièce mauvaise doit faire réagir le team leader, plusieurs, le régleur et, au-delà d'un nombre limite, le superviseur doit être en mesure de décider d'arrêter la production plutôt que de continuer à produire de la non-qualité: les bacs rouges doivent conduire à résoudre le problème, et non pas se contenter de le constater. Les outils lean ne prennent de sens qu'utilisés ainsi, pour modifier les attitudes face à des situations de problème ou de crise ; sinon, on ne fait que substituer un type de reporting (visuel et décentralisé) à un autre (informatique et centralisé).

    On peut mettre en place des outils sophistiqués et ne pas pour autant avancer vers les couches profondes. Un sensei nous faisait ainsi part récemment du cas d'un site qui a su mettre en place la livraison directe depuis le shop stock vers la zone de préparation camions, en pilotant les prélèvements par un séquenceur et la production par des kanbans mais qui en reste à une mise en place superficielle. En effet, lorsque le cariste, kanban de prélèvement en main, ne trouve pas la caisse nécessaire dans le shop stock, il ou elle se contente de ponctionner le stock de sécurité ou le pool stock. Or ce n'est ni la fonction du stock de sécurité (qui sert à protéger le client d'un incendie ou autre catastrophe), ni la fonction du pool stock (qui vise à absorber les aléas de la demande client). Et, si la caisse n'est pas dans le shop stock, c'est qu'il y a eu un aléa de production, donc un problème, donc une opportunité d'amélioration. En allant systématiquement, et sans déclencher d'alerte particulière, chercher une caisse dans un autre stock, le cariste, sans le faire exprès, croyant même bien faire, gomme un problème, et donc n'aide pas à améliorer le processus de production. Ici aussi, comme dans le cas des "bacs rouges" précédemment, un outil lean est utilisé sans conduire à la résolution de problème et à des améliorations structurelles, donc sans conduire à des progrès et à un accroissement de la performance.

    Le cœur du lean n'est pas dans ses outils, mais dans un engagement cognitif et psychologique fort dans la résolution systématique des problèmes. Personne n'aime les problèmes, mais, au-delà du poncif, faire du lean, c'est s'amener à considérer chaque problème comme une opportunité d'amélioration, non pas d'un point de vue purement intellectuel, mais au niveau du vécu émotionnel. C'est cet engagement quasi-obsessionnel qui permet de mettre en place des contremesures immédiate, de conduire une analyse rigoureuse en "cinq pourquoi" pour déterminer les causes fondamentales et d'éradiquer la difficulté. C'est ce que nous pensons trouver au coeur de l'oignon - l'attachement rigoureux à la résolution de tous les problèmes que font apparaître les outils du lean : il s'agit d'une "attitude" plus encore que d'une méthode (un point que nous creusons dans un article récent : "Lean Attitude").

    Ce qui donne un éclairage complètement différent aux outils eux-mêmes. Le moment de vérité du kanban, c'est quand le cariste ne trouve pas dans le shop stock le conteneur qu'il vient y chercher. Que se passe-t-il alors? Sait-il qui alerter ? Quelle est la réponse attendue ? De même, quand un opérateur met une deuxième pièce mauvaise consécutive dans le bac rouge, que se passe-t-il ? Qui appelle-t-il ? Quel est la réaction ? Sans un engagement profond de tout le management dans cette attitude de résolution de problème, le lean peut rester une coquille vide faite d'outils superficiels qui ne dégageront jamais les résultats nécessaires pour justifier de conserver des sites de production en Europe occidentale.

    En ces temps incertains de fermetures de sites et de délocalisations fréquentes, seul le lean peut prouver qu'une production en juste-à-temps, avec une qualité impeccable, mérite de garder les sites à proximité des grands marchés de consommation. Mais, pour cela, il ne suffit pas de porter les habits du lean, mais il faut utiliser JIT et jidoka pour provoquer ces moments de vérité où les problèmes apparaissent et on l'on peut donc s'attacher à les résoudre. Sans cela, on a des usines plus propres, certes, mais pas de progrès continu. A l'heure actuelle, ce n'est pas nécessairement assez...


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    Page mise à jour le 2005-06-03 parMain.GodefroyBeauvallet
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