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    Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs

    Daniel T. Jones, leanUk.Org, février 2005


    Cher membre de la Communauté Lean,

    Depuis des années, j’ai été souvent invité à parler lors de « journées fournisseurs ». Au cours des meilleures d’entre elles, nous partageons les histoires de progrès lean réalisés par l’hôte, ce qui vise à encourager leurs fournisseurs à suivre le mouvement pour le bénéfice de chacun. Cependant, il y a toujours de la tension dissimulée dans le paysage, car les deux parties s’efforcent de déterminer s’il s’agit d’un véritable pas vers une coopération gagnant-gagnant ou s’il s’agit simplement de l’habituelle pression pour réduire les marges, déguisée d’une nouvelle manière. Il apparaît habituellement que la vérité se situe entre les deux.

    Quoi qu’il en soit, il devient de plus en plus visible que la simple pression pour réduire les marges fournisseurs arrive au bout du rouleau. Sans changements fondamentaux de la façon dont fonctionnent les processus communs, il y a une limite au niveau de marge qui peut être encore réduit. Plus sérieusement, je vois de plus en plus de preuves que les raids successifs sur les marges commencent à nuire sérieusement à la performance des fournisseurs et ont même des effets pervers sur celle-ci. Si vous l’ignorez, c’est à vos risques et périls.

    J’ai vraiment compris cela en rendant visite à un fournisseur qui produit un ensemble varié de composants, qu’il livre à un client pour que celui-ci les assemble en un équipement complet, fabriqué dans diverses configurations. En ce moment, le marché en est enthousiaste et les fournisseurs ont du mal à suivre pour livrer le client. Il s’agit d’un fournisseur bien intentionné qui prend des mesures pour répondre à la pression de ses clients demandant une baisse des prix. Cependant, ces actions n’ont pas toujours les conséquences prévues, ni pour le fournisseur ni pour le client.

    Premiérement, ils ont décidé d’améliorer leur atelier d’usinage en achetant un ensemble de machines toutes neuves. Après bien des difficultés pour faire installer toutes les machines et les faire tourner, ils ont encore bien du mal à faire fonctionner ces équipements plus de 30% du temps ! Au lieu de résoudre leurs problèmes de capacité, cela les a rendus plus dramatiques que jamais. Il s’avère que ces machines n’étaient simplement pas capables de produire ces pièces, aux tolérances exigées et aux volumes prévus.

    Bien sûr, le fournisseur fait quelques progrès en réduisant les temps de changement d’outil et les panes, mais c’est loin d’être suffisant. Ce n’est pas un simple problème de maintenance. Plus inquiétant, ils n’étaient même pas capable au moment de choisir l’équipement d’indiquer les specifications de conception pour obtenir ce que Toyota appelle la “stabilité de base”. Il s’avère que leur client souffre du même problème avec son nouvel équipement, bien que ce dernier ait enterprise de passer au lean depuis plusieurs années. C’est une leçon très onéreuses pour tous ceux qui ont été concernés. Pas étonnant que ce soit un problème courant dont les gens ne veulent pas beaucoup parler.

    Dans un second temps, ce fournisseur a centralisé chacun de ses processus dans différentes "usines focalisées" à travers l'Europe. Ceci était censé réduire les coûts de production. Mais, en fait, la plupart de leurs produits passent maintenant par trois ou plus de leurs usines avant d'être rassemblés pour livraison au client dans leur entrepôt central. Le délai d'écoulement total de ce fournisseur a augmenté, et non baissé, et la probabilité d'avoir le panier exact de pièces prêtes quand le client les veut a diminué. En conséquence, ils sont constamment à la chasse des "pièces manquantes", et les coûts des heures supplémentaires et du fret express sont énormes.

    Dans un troisième temps, afin de contrôler ce cheminement complexe à travers leurs usines, ils ont acheté un système de planification PGI (ERP). Ceci s'est avéré désastreux. Ils se battent encore pour gagner la guerre ingagnable contre des données constamment minées par les urgences, les usines s’efforçant de réconcilier la réalité avec une planification basée sur des prévisions qui diffèrent immanquablement de ce que le client veut réellement. Les calendriers de commandes à leurs fournisseurs sont erratiques et, sans surprise, les livraisons à l’heure ont diminuées.

    Quatrièmement, comme beaucoup, ils ont confié plusieurs composants clefs à des sous-traitants fabriquant en Chine à prix réduit. Indépendamment des cauchemars de mise au point de cette sous-traitance et de gestion de la logistique, les prix en Chine commencent à monter. Leur sous-traitant est plus intéressé par une demande domestique en pleine expansion que par leurs commandes, qui fluctuent bien plus que prévu. Ils devront bientôt trouver un autre sous-traitant plus loin des côtes en Chine, ou rechercher un fournisseur plus près d’eux, par exemple en Roumanie ou en Turquie.

    Ce n'est pas un cas isolé. En effet, selon les critères à la mode, ils ont fait tout ce qu’il fallait. Cependant, ils ont été minés par une absence de veritable connaissance de l'équipement requis pour fabriquer leurs produits et parce qu’ils se sont concentrés sur des économies ponctuelles plutôt que sur le coût de faire voyager le produit à travers l’ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Chaque chaîne d'approvisionnement contient de nombreuses histories de ce genre. Plutôt que de baisser les bras, il y a pourtant plusieurs points positifs qui devraient être à l'ordre du jour pour la prochaine journée fournisseurs.

    D'abord, établir un groupe d'experts pour agréger et améliorer la connaissance commune des indications à respecter pour disposer d’équipements correctement dimensionnés qui soient entièrement capables et disponibles. C'est une base stratégique qui sous-tend l'entreprise virtuelle que forment l’ensemble des fournisseurs et leur donneur d’ordres.

    En second lieu, le client devrait, comme le fait Toyota, entreprendre d’assumer la responsabilité de l’organisation de la logistique d’entrée, en allant chercher les produits chez les fournisseurs en utilisant de fréquentes “tournées du laitier”. Ceci fait parvenir le rythme de la chaîne d'approvisionnement jusqu’à la porte du fournisseur.

    Troisièmement, en créant des calendriers de production stables pour les produits aux volumes élevés et en programmant séparément la capacité pour les produits en bas volume réalisés à la demande, le client peut créer des conditions dans lesquelles les fournisseurs peuvent suivre le mouvement. Ceci conduit inévitablement à libérer de la capacité précédemment cache et à atteindre et maintenir des niveaux records de production, tout en libérant le temps de nombreux planificateurs et “pompiers” qui peuvent se consacrer à améliorer le processus.

    Quatrièmement, les fournisseurs et les clients devraient conjointement cartographier leurs chaînes de valeur en remontant jusqu’aux matières premières, comme nous l’avons décrit dans Seeing the Whole, et les compresser progressivement en regroupant autant d’étapes de création de valeur qu’il est possible en un seul endroit, soit près du client soit à une distance atteignable par un camion.

    Le chemin au-delà de l’écrasement des marges n'est pas plus aisé. Mais il nécessite le leadership du client pour remodèler sa base de fournisseurs et établir une relation plus approfondie avec moins de fournisseurs, qui se connaissent mieux pour résoudre des problèmes plus globaux avec vous sur une base continue.

    Bien à vous,

    Pr. Daniel T Jones
    Chairman, Lean Enterprise Academy

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    Page mise à jour le 2005-04-29 parMain.GodefroyBeauvallet
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