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    Comment transformer les services de santé grâce au lean

    Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 mai 2006


    Le prochain grand secteur économique à entamer son voyage lean est celui de la santé. Le modèle actuel dans lequel le médecin hospitalier, se comportant comme un artisan spécialisé, gère de fait sa propre liste d'attente de patients, de soins et d’opérations à l'intérieur d'un hôpital généraliste géré selon les règles de la production de masse par quelqu’un d’autre touche à sa fin. Nous devons créer une vision de ce que cela signifie d'être un médecin lean, ce que cela veut dire de gérer une organisation "lean" de production de santé et comment le contexte doit changer pour aider à amener ces transformations.

    L’expérience récente au Royaume Uni a montré que le problème ne peut pas être résolu simplement en dépensant plus d'argent ou en augmentant la capacité et le personnel. De meilleurs résultats pour les patients, de meilleures conditions de travail pour le personnel et des coûts réduits pour le contribuable (ou pour les mutuelles privées de santé) ne seront obtenus que par un remodelage fondamental des processus par lesquels les soins sont réalisés.

    La différence la plus importante entre les services de santé (et la plupart des services) et l’industrie, c’est que le patient est présent pendant la majeure partie du processus ; en effet, le patient est le produit et le but de l'activité est de résoudre son problème. Si vous êtes un industriel, imaginez un instant combien votre vie serait différente si votre produit pouvait ressentir votre processus et vous dire ce qu’il en pense !

    Ainsi les services de santé peuvent être considérés comme deux processus parallèles qui doivent être synchronisés : le processus du patient (qui commence et finit à la maison), et celui de diagnostic et de traitement, qui accompagne le premier (du cabinet de consultation à l’hôpital), ainsi que plusieurs processus supports comme la radiologie, la pathologie, la pharmacie, les approvisionnements, la gestion des lits et des blocs opératoires.

    Les services de santé se sont traditionnellement concentrés sur l'interaction du patient et du médecin et ont ignoré le reste du séjour du patient - les listes d'attente, la recherche d’un endroit pour se garer, les queues, etc. La possibilité pour le patient de choisir son prestataire de santé, qui vient d’être introduite au Royaume Uni, commence à concentrer l'attention sur la réduction de ces étapes non créatrices de valeur. Notre expérience lean nous indique que ce sont également des symptômes de temps et d'efforts gâchés dans les procédés de diagnostic, de traitement et dans les processus supports.

    La deuxième caractéristique est la variété énorme de patients aux pathologies diverses qui passent par une infirmerie ou un l'hôpital. Pour le comprendre, nous devons voir les différents flux de produits qui traversent le système fournisseur du service de santé et commencer à les gérer séparément. Ce qui s'avère être critique pour définir ces flux à travers l'hôpital, c’est la longueur du séjour (c’est-à-dire le rythme ou le temps Takt dans le jargon lean) - si les patients retournent à la maison le jour-même où ils sont entrés à l’hôpital, s’il restent un jour ou deux, s’ils séjournent plus de quelques jours, ou s'ils ont besoin de soins à long terme – et, par ailleurs, s'ils ont besoin d’une intervention chirurgicale ou d'autres traitements impliquant des spécialistes ou non (bref, quels itinéraires de processus ils suivent).

    Comme en production on fait habituellement l’hypothèse que la demande est volatile et imprévisible. Pourtant, les expérimentations de libre-accès aux cabinets de consultation de généralistes et l'analyse des admissions dans les services d'accidentologie et d'urgence prouvent que la demande est en fait stable et prévisible. La plus grande variation provient des consultations sur rendez-vous non urgents, qui attendent dans des listes d’attente et sont régulièrement programmées puis remises et reprogrammées. Les files d'attente (tout à fait comme des stocks) et la planification qui va avec elles sont à l’origine de surcoûts significatifs et inutiles dans tout le système. Pourtant, le flux sous-jacent de demandes de consultations non urgentes est également relativement stable.

    Même une fois que l’on a défini les familles de flux de valeur, nous restons persuadés que chaque patient est différent - et ne peut pas être traité comme des voitures sur une chaîne de production. Cependant, si nous trions les types de pathologies traitées, nous voyons rapidement que, dans chaque flux de valeur, quelques pathologies engendrent l’essentiel du travail. Une fois que nous créons un flux régulier de patients avec ces pathologies communes, nous pouvons libérer du temps pour traiter les patients avec des pathologies moins communes. En effet, parce que nous avons un processus plus prévisible, nous sommes mieux à même de dire à des patients à quoi s'attendre, et même de les impliquer dans la gestion du processus.

    Pour créer un flux régulier, il faut commencer par la fin du flux de valeur – par les sorties ! Si les patients ne sortent pas au même rythme qu’ils arrivent, alors le processus s’étouffe inévitablement. C’est pourquoi les sorties doivent tirer le flux des patients depuis les chambres, en passant par les blocs opératoires et par l'admission. Ceci signifie une coopération beaucoup plus grande entre les services, des procédures plus standardisées, des cycles d'examens et d'opération synchronisés, et des transferts de responsabilités beaucoup plus clairs et moins ambigus. C'est là que les bases du lean telles que le travail standardisé, le 5S et la résolution des problèmes peuvent aider, pour démarrer l’amélioration de la qualité et, plus tard, quand les activités sont reliées, pour augmenter le nombre de patients qui peuvent traverser le système.

    Nous sommes encore au début du voyage lean dans les services de santé, au moment où des pionniers courageux se demandent comment appliquer faire tout cela dans la pratique. Une fois que nous aurons une meilleure compréhension de la façon dont le lean peut transformer des organismes existants de service de santé, il sera temps de regarder au-delà vers de nouvelles manières innovatrices de fournir les soins et vers la conception d’outils bien dimensionnés pour les faciliter.

    Au final, les services de santé et la fabrication ne sont pas très différents. Le vocabulaire et les voies de la transformation peuvent différer, mais les principes lean fonctionnent partout. Plusieurs cliniciens expérimentés et dirigeants d’hôpitaux ont récemment déclaré que « le lean peut sauver les services de santé ». Les entreprises industrielles et de service et les experts lean peuvent participer à cette cause en partageant leurs connaissances et leur expérience lean avec des organismes locaux de service de santé.

    Bien à vous,

    Pr. Daniel T Jones
    Chairman, Lean Enterprise Academy

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    Page mise à jour le 2006-07-07 parMain.GodefroyBeauvallet
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