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    De nouvelles raisons de passer au lean

    Daniel T. Jones, leanUk.Org, 7 novembre 2006


    Deux problèmes émergents d'origines très différentes illustrent les raisons pour lesquelles les raisons de passer au lean évoluent.

    Le premier a pour cadre le Danemark, pays qui, il y a peu d'années, s’inquiétait fort de perdre tous ses emplois industriels au profit de pays à bas salaires. Depuis lors, l'association industrielle nationale Dansk Industri a mené une des campagnes les plus réussies que j'ai vues pour encourager ses membres à adopter le Lean. Le résultat, c’est qu’ils ne font pas que retenir les emplois industriels au Danemark : ils en viennent à manquer de personnes pour occuper des postes en production! Dans le même temps ils ont libéralisé le marché de l'emploi et le chômage est maintenant très bas, même parmi les jeunes. Et leur problème est maintenant le suivant : "Comment pouvons-nous utiliser le Lean pour permettre à nos employés de produire deux ou trois fois plus à l'avenir ?" Alors que les populations vieillissent et déclinent dans de nombreux pays européens, et également en Russie et au Japon, cette question va se poser de plus en plus fréquemment. Nous allons devoir trouver des façons de produire les biens et de fournir les services avec moins de personnes, ou d’augmenter l'immigration. Pour réaliser cela, nous allons devoir aller au-delà de la modernisation des processus actuels, et re-concevoir fondamentalement les produits, processus de production et chaînes logistiques de demain.

    Le deuxième problème nous vient d'un groupe de très hauts dirigeants chinois. Enthousiastes à l’idée de se lancer dans le Lean, ils voient bien comment le Lean peut aider à rendre les produits fabriqués localement plus abordables pour les consommateurs locaux. Mais ils réalisent que pour satisfaire les aspirations économiques grandissantes de leurs concitoyens, ils vont devoir produire d’une façon qui demande moins de ressources et qui crée moins de pollution environnementale et moins de gaz à effet de serre. Ils sont donc intéressés par la question : "Comment utiliser le Lean pour épargner les ressources naturelles et éviter la pollution ?" En d'autres termes, comment le Lean peut-il nous aider également à protéger l’environnement ?

    Les penseurs lean sont habitués à mesurer le temps et les efforts le long du parcours d'un produit au travers d’une entreprise et à distinguer les quelques minutes nécessaires à créer la valeur pour laquelle les clients payent, du mois ou plus que le produit passe dans l'entreprise. Comprimer le temps de traversée, de plusieurs mois à quelques jours, nécessite clairement bien moins d'espace et d'énergie. Cela utilise presque certainement moins de matières et produit moins de rebuts et de stocks obsolètes. La capacité à produire de manière synchrone avec la consommation réduit également les en-cours (et par là même les surfaces de stockage et les coûts énergétiques) dans le "pipeline" qui débouche chez le consommateur final.

    Mais les gains réellement signifiants viennent de la compression des chaînes logistiques, en re-localisant les étapes créatrices de valeur les unes à côté des autres et, lorsque c'est possible, au plus proche des clients. La plupart des entreprises ignorent que leurs produits mettent entre trois mois et un an ou plus à traverser leur chaîne logistique, souvent en aller-retours à travers la planète avant d'atteindre le client. Bien que les différentiels actuels de salaires et les bas coûts de transport encouragent cette tendance, si nous regardons les coûts totaux de la chaîne logistique, la plupart de ces coûts n'ont pas de raison économique, comme nous l'avons décrit dans Lean Solutions.

    Si nous commençons également à mesurer l'énergie consommée et les émissions de toutes les étapes de production, stockage, transport à travers les chaînes logistiques et les convertissons en unités de CO2 par produit, nous devenons capables de voir les empreintes environnementales de chaque chaîne logistique. Nous savons de travaux précédents que la part la plus polluante de la chaîne logistique des biens de consommation est notre trajet vers le supermarché et le stockage des biens dans nos réfrigérateurs et congélateurs à la maison, en attendant que nous les mangions. Mais cela nous montre également les choix que nous allons de plus en plus être amenés à faire entre, par exemple, transporter par avion de plus en plus de produits à travers le monde, ou permettre aux gens de voyager.

    Sur ces réflexions, l'étape suivante est de repenser fondamentalement le produit. Il y a quelques semaines, j'ai repéré, englouti au fond du Financial Times, une citation très intéressante du directeur de la recherche et développement de Toyota. Il annonçait que la troisième génération de leur moteur hybride qui sera lancé dans les trois ans sera "réduit de moitié, pèsera la moitié, et coûtera la moitié" de la génération actuelle de moteur équipant la Prius. Avec les tournures typiquement prudentes de Toyota, il dit qu'il pense que beaucoup de monde "pourrait être assez surpris quand cela arrivera."

    Ils ne devraient pas l'être – Toyota a commencé sa quête de technologies "vertes" en 1990 quand Eiji Toyoda, le génie d'après guerre qui a bâti le Toyota d'après-guerre, se demanda si vraiment c'était une bonne idée que Toyota continue à fabriquer des véhicules de technologie conventionnelle. A chaque étape Toyota a clairement annoncé ses intentions écologistes dans ses Rapports Annuels – que tout le monde ignore – et les a réalisées ! La prochaine génération de moteur diesel effectuera-t-elle un bond aussi spectaculaire en consommation de ressources et en coûts ? Quels sont les préparatifs dans vos entreprises pour répondre aux challenges "verts" du futur ?

    Bien à vous,

    Pr. Daniel T Jones
    Chairman, Lean Enterprise Academy

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    Page mise à jour le 2007-01-12 parMain.GodefroyBeauvallet
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