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Des modèles d’affaire qui ne marchent plus

Daniel T. Jones, leanUk.Org, septembre 2005


Quand le PDG du puissant Wal-Mart demande au gouvernement britannique de le protéger contre la concurrence de Tesco, qui fait un cinquième de sa taille, il est clair que quelque chose de significatif est en train de se passer. L'essor de Tesco n'est pas lié au fait qu’il dominerait mieux son marché intérieur que Wal-Mart ne le fait sur les marchés qu’il dessert aux Etats-Unis. Les deux enseignes bénéficient d’énormes économies d’échelle et d’un pouvoir de marché considérable.

La différence vient du fait que Tesco a développé un modèle d’affaire supérieur, fondé sur le système lean, ce qui met en évidence les failles du modèle d'affaire de Wall-Mart. Grâce à ses cartes de fidélité, Tesco sait exactement qui sont ses clients et ce qu'ils veulent (Wal-Mart ne le sait pas), ils ont développé une gamme de formats de magasins qui reflète les comportements d’achat des clients (quelque chose que Wal-Mart est tout juste en train de découvrir) et ils ont développé un système d’approvisionnement de leur chaîne de distribution rapide et réflexe pour servir tous ces formats, y compris la vente à domicile.

J'ai décrit une promenade le long de leur chaîne d'approvisionnement dans ma dernière lettre. Pour simplifier, Tesco fournit à plus de ses clients exactement ce qu'ils veulent, où ils le veulent et quand ils le veulent pour des coûts inférieurs. La bonne nouvelle est que rien de tout cela n'est secret; la concurrence peut suivre leur exemple. Ce n'est pas une exagération que d’appeler Tesco le Toyota du monde de l’alimentation. ne sont bien sûr pas parfaits et, tout comme Toyota, ils n'ont pas perdu l’envie de continuer à améliorer l’ensemble de leurs processus.

Une autre faille présente au sein d’un modèle d’affaire très performant a été également mise en évidence la semaine dernière. BMW, fleuron du haut-de-gamme automobile fier de sa technologie, a décidé qu’il ne pourrait pas développer seul de moteurs hybrides (alors que Honda le fait). Pendant des années, Daimler Benz et BMW ont écarté l’hybride de leurs plans de développement, affirmant que le diesel et l'hydrogène étaient la bonne voie et qu'ils détenaient toutes les technologies dont ils avaient besoin. Confronté au développement spectaculaire de la production de voitures hybrides de troisième génération par Toyota, BMW s’est associé avec ses rivaux Daimler et General Motors pour développer des hybrides et tenter de rattraper leur retard. Le chemin suivi par Toyota pour développer une nouvelle position génératrice de marge est plus en accord avec ce que souhaite le consommateur que la prolifération de produits et le bourrage des voitures avec des technologies que la plupart d’entre nous ne veulent pas utiliser.

Dans chaque industrie les modèles d'affaires inspirés de l’ère de la production de masse et de la consommation de masse sont hors d’usage ou en mauvais état. Les lignes aériennes organisées autour de nœuds principaux (hubs), qui dépendent du trafic transitant par les grands aéroports, sont en difficulté pour concurrencer les compagnies aériennes « point-à-point ». Les banques et les sociétés de télécoms perdent des clients au fur et à mesure qu’elles exportent leur support client. Les revendeurs et les fabricants commencent à remettre en cause l’externalisation « à bas coût » des produits bas de gamme en Chine, parce que la réactivité devient une clef de la compétitivité dans l'habillement et les chaussures. Et la maturité croissante des technologies informatiques remet même en cause la capacité du modèle « à la demande » de Dell, concurrencé par les assembleurs locaux qui livrent un produit équivalent le jour même de la commande.

La liste pourrait s’allonger : ajoutons-y nos propres expériences d’attente dans des files d'attente pour obtenir un diagnostic et être traité dans les grands hôpitaux ou chez les garagistes pour faire réparer votre voiture. Les temps changent et cela signifie qu'il est temps de repenser ces modèles d'affaires hors d’usage. Dans chaque secteur, on trouve des exemples de sociétés qui ont commencé à repenser leurs modèles d'affaires. Ils commencent à démontrer le potentiel énorme du lean non seulement comme approche pour améliorer les processus, mais aussi comme stratégie pour mettre à mal vos concurrents et fournir de meilleures conditions à la fois à vos consommateurs et à vos employés.

En repensant leur modèle d’affaire, la plupart des organisations commencent naturellement par se demander quels produits elles devraient produire à l'avenir, de quels capitaux elles auront besoin pour ce faire et où cette production devrait être localisée. Les penseurs lean, en revanche, commencent par se demander qui sont leurs clients, quels problèmes ils essayent de résoudre en utilisant ces produits et services et comment mieux s’organiser pour les servir.

Ce n'est pas l'ordinateur, mais la combinaison du matériel, du logiciel et de la connaissance sur la façon les employer qui nous permet de traiter des documents et de les envoyer à d'autres. Et l'obtention, l'installation, la maintenance et le remplacement de tous ceux-ci est un processus qui utilise le temps et la patience du consommateur, tout comme la production.

Suivre ce processus de consommation révèle que beaucoup des interfaces avec le processus du fournisseur qui le reflète sont inopérantes ou frustrantes. De surcroît, le processus de distribution a souvent été externalisé, ce qui a fait que le contact direct avec le consommateur a été perdu et qu’il n'y a aucune boucle de rétroaction pour aider à repenser le produit ou les manières de l'obtenir et de l'employer.

Dans notre livre Lean Solutions, nous montrons en quoi tracer ces processus vers l’amont à partir du consommateur et à travers plusieurs couches de distributeurs jusqu’à la production et même jusqu’aux matières premières révèle la présence d’opportunités confondantes pour enlever plusieurs couches de coût pour toutes les parties, y compris le consommateur. Cela peut être vraiment gagnant-gagnant-gagnant pour tous ceux qui sont concernés. Un meilleur service à la clientèle aussi bien qu'une plus grande satisfaction des consommateurs s’avèrent être aussi aisé à obtenir dans un système lean que la qualité.

La capacité à penser vers l’amont à partir du consommateur et à concevoir des systèmes d’approvisionnement qui peuvent résoudre ses problèmes en lui fournissant exactement ce qu'il veut, où et quand il le veut pour un coût minimum sera un critère décisif pour réussir à l'avenir. La question clef ne sera pas qui fabrique les produits, mais qui coordonne la fourniture de tous les éléments en continu pour le consommateur.

Finalement, la survie dans cet environnement concurrentiel dépendra de la capacité et de la vitesse des sociétés à repenser le modèle d'affaire de chacune de leurs chaînes de valeur et à déprécier et remplacer les investissements passés qui se retrouvent en travers du progrès. Les sociétés trop lentes à changer seront presque certainement remplacées par des entrepreneurs lean qui comprennent comment produire et distribuer de manière efficace en tenant compte du consommateur. Les rejoindrez-vous ou serez-vous balayé et mis au rebut ?

Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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----- Revision r1 - 2005-10-19 - 13:31:49 - GodefroyBeauvallet
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