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    Des Réapprovisionnements réflexes rapides

    Daniel T. Jones, leanUk.Org, janvier 2005


    Cher membre de la Communauté Lean,

    Pour cette nouvelle année, une bonne résolution pour nous tous pourrait être de prendre nos responsabilités en rendant plus lean et plus compactes nos chaînes d'approvisionnement ( supply chain ). Le succès de chaque entreprise est inévitablement déterminé par le succès de la chaîne d'approvisionnements dont elle fait partie, car une chaîne d'approvisionnements n'est jamais plus forte que son maillon le plus faible. Que nous le voulions ou pas, la chaîne d'approvisionnement, ou plus exactement la chaîne de valeur étendue de chaque famille de produits, est un processus partagé entre les acteurs qui doit par conséquent être géré comme tel.

    Mais où commence votre chaîne de valeur et ou finit-elle ? Elle commence probablement à la transformation des matières premières qui sont utilisées pour produire votre produit au délai de fabrication ( lead time ) le plus long. A l’autre extrémité, je soutiendrais qu’elle ne s’arrête pas avec l’achat de votre produit par le consommateur - mais seulement au moment où il jette ou remplace le produit. Même si nous considérons que le point final de la chaîne de valeur se situe au moment de l’achat du produit par votre client, quel est le temps pour parcourir votre chaîne de valeur ? Plus que les 319 jours nécessaire à produire une canette de Coca Cola – il en faut le double pour produire une pilule pharmaceutique. C’est quelque chose que toute entreprise devrait savoir !

    La deuxième chose que tout le monde devrait savoir, mais que peu de gens savent, est si votre chaîne de valeur satisfait vraiment les besoins de ses clients finaux ? La réponse à cette question va probablement vous choquer. Les épiciers se sont aperçus en mettant en place des services de commande en ligne qu’ils n’arrivaient pas à livrer plus de deux tiers des articles explicitement commandés par les internautes, et cela bien que la disponibilité de chaque produit stocké soit de l’ordre de 98 %. Par conséquent, beaucoup de consommateurs sont mécontents des substitutions effectuées à leur place par l’entreprise sur leur commande. Pensez aux rares fois où vous avez trouvé des chaussures de la bonne taille et dans le style que vous vouliez - et rappelez-vous qu’au moins un tiers des chaussures en stocks, dont vous n’avez pas voulu pas, se retrouveront invendues à la fin de la saison. En d’autres termes, il comment décevez-vous vos clients ? Et, combien d’efforts et de tracas doivent-ils encourir pour obtenir ce qu’ils veulent vraiment de vous, si cela ne se passe pas bien du premier coup ?

    La véritable performance de votre chaîne de production ne peut être comprise qu’en allant sur le terrain. On m’a récemment reparlé des premières visites de chaîne de valeur que nous avons fait, avec une équipe de managers provenant de Tesco et de leur principaux fournisseurs en 1996. Nous avons remonté le chemin de plusieurs produits en partant du magasin, en passant par deux entrepôts, une unité de production et une de conditionnement. Personne n’avait jamais fait cela jusqu’alors et cela leur a ouvert les yeux et a enclenché leur cheminement Lean.

    Après avoir creusé un peu plus, notamment pour suivre les commandes dans le labyrinthe du système d’information, il devint clair que la manière d’améliorer la fourniture des commandes clients et d’éliminer du système des montagnes de stocks et de coûts consistait à compresser considérablement la chaîne de valeur à travers une série de boucles tendues de réapprovisionnement continu. Les ventes dans le magasin devraient déclencher une demande de réapprovisionnement d’un quantité identique à celle vendue auprès des centres de distribution. Et l’expédition des quantités qui partent alors des centres de distribution devrait déclencher un réapprovisionnement quotidien identique auprès des fournisseurs. Ce qui, à ton tour, devrait déclencher la production quotidienne des mêmes quantités, et ainsi de suite en remontant à travers le conditionnement et la production des ingrédients. L’exemple parfait est d’un produit « fabriqué en un coup » selon un processus totalement fluide est celui des canettes de boissons, placées sur des chariots à roulettes en pied de ligne de production ; ces chariots roulent au travers du processus de distribution et deviennent les éléments d’étagères dans lesquels les consommateurs choisissent les produits. La même logique s’applique aux produits de plus faible volume de vente (la majorité dans la plupart des supermarchés) mais soit selon un cycle approprié de réapprovisionnement plus long – tous les 3 jours ou chaque semaine – soit grâce à des livraisons plus fréquentes de chargements combinant les quantités requises de plusieurs produits.

    Notre modèle, et toujours la chaîne d’approvisionnement la plus impressionnante du monde, est le système de distribution des pièces de rechange mise en place par Toyota, que nous décrivons dans Lean Thinking. Ce dispositif définit le standard mondial pour gérer un système de réapprovisionnement lean, avec des centres de distribution lean, des livraisons combinées organisées en tournées et des plates-formes logistiques pour recombiner les chargements ( cross docks ).

    Au début des années 1990, Toyota a construit deux grands entrepôts automatisés aux Etats-Unis et au Japon, et a découvert qu’ils n’arriveraient jamais à égaler l’efficacité et la flexibilité de leurs entrepôts lean non automatisés. Ils ont également appris par l’expérience qu’aucun grand système d’ordonnancement centralisé de type ERP ne pourra jamais battre une série de boucles de réapprovisionnement réflexes, simples et tirées. La logique de la quantité économique de commande génère du bruit et des urgences bien plus qu’elle n’utilise de manière optimale les actifs. WebVan , l’entreprise d’achat à domicile en Californie, a fait faillite en essayant la voie de l’automatisation. Et Sainsbury au Royaume-Uni et Coles Myer en Australie sont actuellement en difficulté pour avoir suivi le même chemin. Quand allons-nous apprendre ?

    Certes, les industriels peuvent apprendre beaucoup des commerçants de détail en matière réapprovisionnement rapide. Mais ce n’est pas le seul lieu où recherche de l’inspiration. Récemment, j’ai visité une usine qui produit des lentilles de contact. Ils étaient occupés à planifier une machine encore plus grosse et plus rapide. Cela m’a semblé relever de la logique « se dépêcher pour attendre ». Il est vrai que les lentilles passaient par trois entrepôts différents, chacun contenant des montagnes de stocks et sans doute fortement automatisé, avant d’arriver au client. Alors que la demande pour des lentilles de contact est par définition stationnaire ! Je leur ai suggéré de ne produire que le nombre exact de lentilles commandées et de les livrer directement chez le client, ou de mettre en place des machines simples, « moins efficaces », qui pourraient permettre de produire ces lentilles chez l’opticien du coin, pendant que le client attendrait. Le silence s’installa dans la pièce à ce moment, jusqu’à ce que quelqu’un dise : « on n’avais jamais pensé à ça ! »

    Que se passerait-il si vous appliquiez la même logique à votre chaîne d’approvisionnement ? Jusqu’à quel point pouvez vous la compresser ? Qu’est-cxe que cela changerait pour vos clients ? Quel serait l’impact sur vos investissements, sur vos coûts de développement et de production, et sur la localisation de vos activités ?

    J’attends avec impatience d’entendre vos histoires, à la fois sur la longueur de vos chaînes de valeurs actuelles et sur la longueur qu’elles pourraient avoir, en y réfléchissant sur un coin de table.

    Bien à vous,

    Pr. Daniel T Jones
    Chairman, Lean Enterprise Academy

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    Page mise à jour le 2005-02-21 parMain.GodefroyBeauvallet
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