|
|
 |
|
|
Faire sauter le barrage
Daniel T. Jones, leanUk.Org, janvier 2006
Il y a quelques jours, j’ai commencé un discours chez un des principaux fournisseurs d’appareils médicaux en les félicitant pour la demande absolument lisse pour leurs produits, telle que j’avais pu le constater des chiffres disponibles, et pour la ferme croissance du nombre de leurs utilisateurs. L’assistance a bien ri quand j’ai demandé si cela voulait dire qu’ils étaient capables de planifier leur production et n’avaient jamais besoin de changer leurs plan au dernier moment ! Comme la plupart des entreprises, ils modifient leurs plans chaque jour, et parfois plusieurs fois par jour.
Ils ont été d’accord avec moi pour dire que leurs clients n’étaient pas responsables pour le chaos que ces changements de plan à court terme causaient tout au long de leur système étendu de production et de distribution. La bonne nouvelle est qu’ils devraient pouvoir y faire quelque chose d’eux mêmes. La mauvaise nouvelle, c’est que si leurs clients savaient le montant des coûts supplémentaires que ce chaos génère, ils n’auraient aucune intention de payer pour cela ! La vérité, c’est que cette entreprise, comme beaucoup d’autres, ont encore bien du mal à comprendre et à gérer les causes de ce chaos avec lequel elles sont aux prises. Ce qui est un sérieux obstacle quand il s’agit de se prendre en main pour devenir lean.
Si l’on y regarde, ce chaos commence à l’interface avec le client. Dans le cas dont je parle, le produit fait partie d’un processus de diagnostic et de suivi pour gérer une maladie chronique. Cartographier le processus de consommation qui permet le réapprovisionnement révèlera des opportunités pour économiser le temps gâché par le patient et par le docteur.
Cartographier la manière dont le produit est commandé et livré révèlera des opportunités supplémentaires de gains de coûts et d’amélioration des chances de votre produit d’être préféré à ceux de vos concurrents. Des réassorts fréquents réduiront les stocks et amélioreront la disponibilité, tout en lissant la demande. Cette analyse est trop importante pour être déléguée à un distributeur ou un revendeur.
Ce chaos remonte ensuite le flux de valeur vers la production. Dans le cas qui nous préoccupe, un produit met plus de 200 jours pour parvenir au docteur, en passant par plusieurs points de décision. Pourquoi ? Ce suis toujours frappé par le peu que le personnel de production sait de ce qui se passe plus loin dans la chaîne de distribution. Ils ne savent pas la longueur de cette chaîne, ce qui se passe du côté des clients et si le système satisfait globalement la demande client. Ce qui est choquant, c’est que la chaîne est toujours plus longue que ce qu’on imagine, et que les taux de livraison réussie du point de vue du client sont étonnamment bas, malgré tous les stocks intermédiaires. C’est un signe sûr que personne n’est responsable de la remise à plat de bout en bout du flux de valeur.
Mais le vrai coupable, qui cause le plus de chaos en production, c’est que nos systèmes de planification sont fondés sur une logique de lots (reposant sur les fameuses « taille de lots de production économiquement optimales »), qui sous-entendent une information parfaite. Nous croyons également qu’il nous faut planifier chaque événement pour chaque produit de la même manière. A chaque fois que quelque chose se passe mal, nous faisons un nouveau plan et quand ce plan échoue nous le modifions encore et encore. D’où il découle que nous gérons habituellement par l’urgence (fire-fighting) et que l’efficacité de la production est sérieusement dégradée.
Une manière de se sortir de ce dilemme est de reconnaître les dégâts produits par cette logique de lots, et d’apprendre à voir comment vous pouvez créer rapidement stabilité et flux pour les quelques références à haut volume qui représentent l’essentiel de votre production. Ceux-là doivent être gérés de manière séparée du reste de la distribution, qui peuvent être produits à la demande puisqu’il s’agit de volumes faibles et de demandes difficiles à prévoir.
Commencez par créer un système de réapprovisionnement en flux tiré pour ces références à haut volume, en absorbant la variation de la demande par un stock tampon de produits finis et en les produisant dans un premier temps par volumes fixes et selon une séquence fixe. Ceci crée la stabilité nécessaire pour initier le cercle vertueux lean des standards de travail et de l’amélioration continue. Cela permet également une amélioration bien plus rapide de la disponibilité des équipements et des temps de changement d’outil, et favorise l’intégration des étapes de production dans un flux continu. Progressivement, accélérez le cycle, réduisez la taille des lots et incorporez plus de produits dans ce flux ; au fur et à mesure que vous vous améliorez, faites varier les volumes et la séquence pour suivre de mieux en mieux le demande quotidienne.
Ce chemin mène très rapidement à une production accrue, des livraisons à peu près toujours à l’heure, un engagement amélioré des employés dans l’amélioration continue, et il peut être répliqué en amont et en aval de la chaîne de valeur. Vous ne produisez plus sur stock et n’avez donc plus besoin d’autant de planificateurs pour réajuster l’agenda de production. Et vous découvrirez que la véritable réactivité s’obtient par la stabilité et l’accélération du rythme le long du flux de valeur, et non par d’incessants changement de plans. Le chaos n’est pas inévitable et peut être défait.
Nous avons vu cela fonctionner dans des environnements variés, qu’il s’agisse de catalogues de produits complexes, de contenus en travail variables, de volumes de production hétérogènes ; nous avons pu distinguer les différents types de tâches de service dans un garage automobile, les diverses types de polices d’assurances ; nous avons pu séparer les tâches de routine des opérations rares et difficiles dans des hôpitaux. Ian Glenday a écrit un guide pour permettre à tout le monde d’essayer cette méthode, que nous appelons "faire sauter le barrage" (" Breaking Through To Flow "). C’est la première publication de la Lean Enterprise Academy, et je suis sûr qu’elle aidera beaucoup d’entre vous à faire leur pas suivant dans leur voyage lean.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
Les autres lettres de Dan Jones
- Faire Sauter le barrage, leanUk.Org, janvier 2006
- Leçons Lean pour 2006, leanUk.Org, décembre 2005
- Un Leadership des et par les processus, leanUk.Org, novembre 2005
- Etre en concurrence avec la Chine, leanUk.Org, octobre 2005
- Des modèles d’affaire qui ne marchent plus, LeanUk.Org, septembre 2005
- Promenades le long de chaînes d'approvisionnement, LeanUk.Org, août 2005
- Rendre service aux consommateurs, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, mai 2005
- A la rencontre du marché, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, avril 2005
- Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, février 2005
- Des Réapprovisionnements réflexes rapides, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, janvier 2005
- Planifier la mise en flux , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, décembre 2004
- Le Lean est-il si compliqué ? , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, novembre 2004
- Au-delà de la réduction des coûts , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, 15 octobre 2004
- Jusqu'à quel point êtes-vous lean ? , Daniel T. Jones, The Manufacturer, 12 avril 2004
|
|