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    Editorial - Flexibilité or not flexibilité ?

    En arrière-plan de tout chantier lean, il y a l’objectif d’améliorer les résultats et, en particulier, de diminuer les besoins en fond de roulement – en termes non comptables, de libérer du cash. Pour cela, la solution la plus simple consiste à réduire les stocks – mais alors il faut le faire sans détériorer le taux de service. Or réduire les stocks signifie des plus petits lots. Ce qui implique de « lisser » (heijunka), c’est-à-dire essentiellement d'effectuer plus de changements de série.

    Et, pour augmenter le nombre de changements, il faut réussir à réduire les temps de changements (changements de moules pour des presses, changements de série en assemblage, etc., qui sont autant de temps de non-production). Ce qui est le domaine du SMED (Single Minute Exchange of Die) et explique le caractère crucial de ce dernier dans un chantier lean.

    La logique est certes imparable mais, en pratique, beaucoup d'usines stagnent sur un pallier après les progrès initiaux, qu'il s'agisse d'équipements capacitaires ou d'assemblage. C’est que l’accélération des changements d’outils est une discipline difficile.

    Doubler le nombre de changements de série, pourquoi pas ! Mais avec quelles ressources ? Les monteurs-régleurs ne sont jamais assez nombreux pour assumer cette charge de travail supplémentaire. De surcroît, pour réduire les temps de changement, on est le plus souvent conduit à faire effectuer à deux un travail qui se faisait seul jusque là : où trouver le deuxième homme ?

    Les responsables d’usine qui ont réussi le pari du SMED vous disent que la solution est simple : impliquer les opérateurs dans le changement, ce libère du temps de régleurs, et permet à ces derniers de se concentrer sur les opérations plus délicates, les réglages fins, etc. Simple en théorie… Mais l'implication des opérateurs dans le changement ne se fait jamais facilement. Il ne s'agit pas d'une question technique car on voit assez vite ce que l'opérateur pourrait faire pour assister le régleur. Le problème est plutôt que, du fait de l’organisation en place, l'opérateur est rarement familiarisé avec la machine qu’il utilise.

    C’est là que le bât blesse : pour impliquer les opérateurs dans les changements, il faut au préalable réussir à responsabiliser les opérateurs en équipes sur des groupes d'équipement stables. Sous-jacent au problème du SMED, il y a la question des équipes autonomes.

    Cette responsabilisation passe tout d'abord par le 5S, grâce auquel les opérateurs se familiarisent intimement avec les machines et sont prêts à aider lors des changements. Pourquoi alors ne pas systématiser les équipes autonomes en définissant des zones "5S" où une équipe d'opérateurs est responsable de plusieurs machines ? C’est le souci de flexibilité qui en empêche, bien entendu ! Flexibilité de la main d’œuvre, puisqu'on travaille avec de nombreux intérimaires qu'il est difficile de responsabiliser. Flexibilité des tâches, ensuite, puisqu’on veut pouvoir redéfinir à tout moment l'allocation des opérateurs dans l'atelier.

    Et l’on voit ainsi apparaître un des paradoxes typiques du lean, qui expliquent les difficultés de sa mise en œuvre : on renonce à obtenir la flexibilité du lissage (plus de changements de série) pour préserver la flexibilité d'allocation de la main d'œuvre.

    Le fond du problème, c’est que, sans création d'équipes stables, les points de départ types du lean comme le 5S ou le SMED sont extrêmement difficiles à pérenniser.

    Toyota insiste lourdement sur la notion d'équipe. La sociologue Terry Bresser a même caractérisé l'ensemble de l'approche sociale de Toyota comme la systématisation du modèle de l'équipe à tous les niveaux. Et pourtant, nous voyons tant de tentatives de mise en place du lean en partant des outils (kanban, kaizen, SMED, value stream mapping) qui considèrent que ces dimensions organisationnelles seront abordées "plus tard", quand l'usine sera "mûre". Malheureusement, si l’on ne prend pas ces aspect en compte des le départ, les gains obtenus par l’application des outils ne sont pas pérennes… Et ce "plus tard" n'arrive jamais.

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    Page mise à jour le 2004-09-17 parMain.GodefroyBeauvallet
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