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Editorial Invité de Freddy Ballé : "L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production"

FreddyBallePhoto.JPG Freddy Ballé a accepté de partager avec nous ses réflexions sur l'importance de l'implication des personnes dans le processus de production. Pour en savoir plus sur la carrière de Freddy Ballé, veuillez suivre ce lien : Le lean, un mécanisme de progrès continu.

L’implication des personnes ne vient pas du ciel

Les textes sur la Qualité Totale et le fonctionnement de Toyota insistent tous sur “l'implication des personnes”. Cependant, dans une visite d'usine, ce principe ne se voit pas dans les faits ou, du moins, ne se voit pas si l'on ne sait pas regarder. Or, dans mon expérience, il faut “faire” pour apprendre à regarder.

Pour apprendre à regarder il faut faire

Après de nombreuses visites d'usines de Toyota au cours desquelles les spécialistes de Renault me disaient “ne rien voir de particulier”, j’ai pu entreprendre différentes expériences ou “chantiers”.

Tout d’abord, dans le cadre de Renault Véhicules Industriels, nous avons essayé de réaliser en assemblage mécanique des chaînes semblables à celles que nous avions vu chez Toyota. Nous nous sommes vite aperçu que la mise en place de telles chaînes d’assemblage supposait que les opérateurs comprennent ce que nous cherchions à faire et soient motivés pour le faire.

Ultérieurement, lorsque nous avons lancé les 5 Axes de Valeo et quand nous avons réalisé les premiers chantiers Hoshin, j’ai pu avoir la même expérience et faire le même constat. Il était indispensable d’impliquer les opérateurs dans les chantiers.

Puis, toujours chez Valéo, nous avons voulu aller plus loin et réaliser ces chantiers dans le cadre d'équipes autonomes et de groupes de résolution de problème.

Les équipes autonomes et les groupes de résolution de problèmes sont les deux formes d'organisation du travail qui m'ont permis progressivement de mieux comprendre ce que l'on attend de l'implication des personnes.

Les équipes autonomes

En ce qui concerne les équipes autonomes, leur conception et leur mise en place est liée, pour moi, à mes premières expériences chez Valeo. Nous sommes partis pleins d'enthousiasme et d'idées généreuses. L'équipe avait une totale autonomie pour s'organiser. Elle pouvait également fixer elle-même son programme de production et, dans une certaine mesure, ses critères de qualité. Comme cela était prévisible, cette liberté d'organisation du travail se révéla vite incompatible avec une production industrielle. Il faut d’ailleurs remarquer que des expériences analogues en montage automobile, chez Volvo par exemple, ont été toutes abandonnées.

Nous avons progressivement fait évoluer ce système d'organisation mais il a fallu attendre le chantier fait quelques années plus tard, avec l'équipe de l’Organization Management Consulting Division de Toyota (OMCD), pour mieux définir ce que pouvait être une équipe autonome.

Le premier critère était l'autonomie de l'équipe par rapport aux changements de série. À l'origine, les opératrices ne pouvaient changer elles-mêmes les outils car ils étaient trop lourds et trop complexes et devaient faire appel à des régleurs, eux-mêmes souvent indisponibles.

Une des modifications cruciales, introduite avec Toyota, fut de repenser la ligne avec des outils pouvant être facilement et rapidement changés par les opératrices.

La deuxième modification essentielle fut l'installation d'un système de flux tiré, avec kanbans, lanceur et shopstock qui donnait à l'équipe une autonomie de décision sur les changements de produit, sans faire appel à un superviseur comme par le passé. L’installation de ce système permettait aussi à l’opérateur ou à l’opératrice de juger en permanence dans quelle mesure son rythme de production était conforme au programme.

Ce fut pour nous une grande satisfaction d'entendre l'équipe et son team leader se déclarer très satisfaits de ce mode de fonctionnement.

Bien que l'on parle toujours d'autonomie des équipes, je constate malheureusement que ces deux conditions ne sont pas souvent satisfaites ou sont mal remplies. En effet, dans bien des cas, les systèmes mis en place ne laissent pas aux opératrices ou opérateurs un cadre de travail qui favorise leur autonomie.

Les groupes de résolution de problèmes

Au début de la découverte et de l’engouement pour la "qualité totale" dans les années 1960, il a beaucoup été question des "cercles de qualité". Dans ce domaine, les expériences menées chez Renault ont été relativement limitées et n’ont pas donné lieu à un véritable mouvement. Il a fallu attendre les actions de Pierre Jocou pour qu’une telle préoccupation se diffuse dans l’entreprise.

Chez Valéo, les groupes de résolution de problèmes qui ont été créés avaient souvent des objectifs relativement limités, mais ils supposaient la participation des opérateurs et des opératrices. L’importance de la participation plus forte de personnel de terrain par rapport à celle des techniciens donna non seulement de bons résultats mais elle permit aux opérateurs et opératrices de s'exprimer beaucoup plus et, par conséquent, de s'impliquer. Il n’en demeure pas moins que ces actions ont gardé un caractère exceptionnel et ne s'inscrivaient pas dans la vie quotidienne des équipes.

Là encore, le chantier avec Toyota et les visites d'usines avec Nampachi Hayashii, le patron d'OMCD furent l'occasion d'aller plus loin dans cette démarche en mettant à la disposition des équipes des outils simples de visualisation et de résolution de problèmes.

En effet, l'implication requiert, en premier lieu, la réalisation par les opérateurs et opératrices que quelque chose d'"anormal" vient de se passer sans avoir besoin de l’intervention d’un member de l’encadrement pour attirer leur attention sur le problème. Le constat de l’anomalie doit entraîner un arrêt du process et, selon les cas, soit une correction immédiate soit une alerte à l'encadrement.

L'étape suivante est la participation des opérateurs et opératrices, préalablement formés, à la résolution du problème identifié. Ces deux étapes doivent permettre une participation beaucoup plus active et plus motivante à la production et une meilleure interaction des membres de l'équipe avec le team leader et le superviseur.

En conclusion, il faut rappeler que pour bien fonctionner un Système Lean suppose :

La puissance du système Toyota, véritablement mis en œuvre et appliqué, est donc de s’attacher à poursuivre en continu cette recherche de solutions aux problèmes que rencontre au quotidien le personnel de l’entreprise.

Freddy Ballé

Après avoir été Directeur de la Planification de Renault, Freddy Ballé a été Directeur Technique de Valeo ou, dans les années 1990, il a développé le premier système de production calqué sur le TPS hors de Toyota. Directeur Général de Sommer Allibert, il a poursuivi son apprentissage du lean en tant que fournisseur de Toyota, ce qui a mené au Faurecia Excellence System lors du rachat par le groupe. Freddy est co-auteur du Gold Mine et du Lean Manager, publié par le Lean Enterprise Institute, et a deux fois obtenu le Prix Shingo.

(6 juin 2012)


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