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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Gemba et Teamwork"
Les succès des démarches lean sont tous différents, mais les échecs tous les mêmes. Il y a deux marches faciles à rater essentielles à la réussite du lean. Premièrement, il faut que le PDG se mette à la pratique du Gemba – c’est un simple oui ou non. Pratiquer le Gemba veut dire aller voir sur place pour comprendre les problèmes, mais également soutenir les efforts de visualisation et de kaizen pour étudier les solutions locales et ainsi, progressivement, se faire une meilleure idée de la direction à prendre en termes de problèmes types/solutions types.
Cette marche est bien connue, et distingue facilement le « vrai » lean du « faux » - c’est à dire un programme de transformation de l’entreprise pour la rendre plus adaptive à ses marchés et développer des produits qui bénéficieront aux clients tout en gagnant de l’argent, à distinguer du « faux » lean qui n’est autre qu’un programme tayloriste de plus dans lequel un groupe experts (black belts ou consultants) va imposer ses méthodes aux opérationnels en espérant en tirer un pouillème de plus de productivité (et en endommageant souvent encore plus la confiance mutuelle et le savoir métier).
Mais il y a une deuxième marche du lean que même des dirigeants convaincus de la pratique du gemba peuvent rater : celle de l’importance du teamwork. Dans le lean, le teamwork est un savoir faire individuel, celui de savoir travailler avec des collègues d’autres fonctions. En pratique, on observe le teamwork au fait que certains collaborateurs prennent spontanément la responsabilité de s’attaquer à un problème ET d’y associer certains de leurs collègues. Les problèmes qualités peuvent être menés par la production mais ne se résoudront pas sans le concours de l’ingénierie et des méthodes. Les problèmes de supplychain sont portés par les achats, mais ne peuvent se résoudre sans l’implication de la production, de la logistique, de la qualité et des fournisseurs, et ainsi de suite. Le teamwork est essentiel à la réduction des lead-time sans casser les silos (fondamentaux pour l’accumulation de connaissances).
Développer le teamwork mène en fait à développer le leadership des collaborateurs : leur habileté à se faire aider de gens sur lesquels on n’a aucun pouvoir hiérarchique. Comme l’a justement noté Jim Collins, le devenir d’une entreprise n’est pas le fait de son seul dirigeant, mais de tous ceux qui sont « dans le bus. » La question de culture qui revient souvent n’est autre en fait qu’une question de qui est dans le bus et quels sont les clivages de valeurs qui opposent les différents camps. Toyota n’est pas étranger à ce mécanisme puisque les défenseurs du business is business et ceux du TPS remontent à la fondation de TMC avec une tête business (Risaburo) et une tête TPS (Kiichiro). L’équilibre entre les deux crée une dynamique de performance – trop de business conduisent aux problèmes qu’a vécu Toyota il y a deux ans, trop de TPS n’aurait jamais laissé l’entreprise se développer aussi vite.
On entend souvent qu’il faut réformer le pays pour mieux s’adapter aux changements mondiaux. Inversement, force est de constater que chaque réforme ne fait qu’empirer les choses : réforme de la santé, réforme de l’éducation nationale, réforme de la fiscalité, réforme de la retraite… essentiellement parce que les volontés de réformes, aussi louables soient-elles s’enfoncent dans les sables de la participation et finissent par conduire à l’application forcée de mécanismes peu aboutis et pensés dans la panique et le feu de l’action. La révolution mène forcément à la terreur, seul moyen de la mettre en œuvre contre les souhaits et volontés de la majorité silencieuse. Et pourtant, collectivement, nous continuons à croire à la réforme comme outil de changement.
La réforme est un faux espoir. Le problème est un problème de teamwork. Les pays dont les systèmes s’adaptent en continu sont ceux qui ont des mécanismes en place pour que les tenants de différentes positions finissent par aboutir à des compromis viables (pas nécessairement sans douleur : gagnant-gagnant ne veut pas nécessairement dire gentil-gentil). Le teamwork n’a rien d’une participation représentative (souvent un alibi). Il s’agit bien du savoir faire individuel de travailler avec des partenaires qui n’ont, légitimement, pas exactement les mêmes intérêts que vous. Messieurs-dames des grandes entreprises, arrêtez donc de forcer vous fournisseurs à appliquer vos procédures de grands groupes et aidez les à vous aider en vous intéressant à leur problèmes, en écoutant leurs façons de faire et en leur permettant de gagner leur vie !
Chaque succès lean est différent précisément parce qu’il part du gemba spécifique de l’entreprise et qu’il est le résultat des apports des uns et des autres. Le succès vient des réponses individuelles aux challenges et à la direction portée par le management. Le rôle d’un leader lean n’est pas de forcer ses suiveurs à le suivre, mais de développer des leaders qui s’associent au mouvement. On rencontre encore trop d’entreprises françaises dans lesquelles la satisfaction des employés (et parfois même des clients) et simplement un non-sujet. Sans l’engagement et l’implication de chacun, toute stratégie, aussi brillante soit-elle, a bien peu de chance de réussir. Inversement en s’attachant à impliquer et engager tout les collaborateurs, la stratégie elle-même deviendra plus adaptive, et plus apte à réussir.
Projet Lean Entreprise
(8 juillet 2013)
Les Anciens Editos
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- Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
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- Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
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- Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
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