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    Glossaire du Lean


    ANDON
    Signal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un fil d'alarme. Le tableau Andon permet au superviseur d'identifier tout de suite à quelle station se trouve le problème et d'accourir avant que la ligne n'atteigne le prochain point fixe où elle s'arrêtera si le superviseur ou le team leader n'ont pas trouvé de contre-mesure et annulé l'alerte. L'andon s'utilise également pour signaler aux approvisionneurs qu'il faut accélérer un réapprovisionnement.

    CHAKU-CHAKU
    Travail en flux cadencé qui permet d'aller de déplacer les pièces d'une machine à l'autre par chargement/déchargement. pour bien faire, les machines sont à déchargement automatique. Le chaku-chaku peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se fait souvent en sens inverse du flux de la pièce: déchargement de la machine B, puis chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage pas vers la machine A en amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement un stock standard d'une pièce entre les machines.

    CHOROBIKI
    Le prélèvement lissé et régulier sur le shop stock. Réduire la taille des lots est le premier pas vers la réduction des stocks, mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas en parallèle, les stocks resteront toujours aussi important. Le "chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions en continu plutôt que d'un seul coup au départ du camion.

    5S
    "Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier et éliminer", Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance, Seiso traîte du nettoyage quotidient qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouceh sur les "standards de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre.

    5 POURQUOI?
    La méthode de base de résolution de problèmes du lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinqu fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le piège du 5 pourquoi? est la déduction en salle. À chaque "pourqhoi?" il faut se poser la question au gemba, à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par déduction.

    GEMBA
    Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle aussi de "genchi genbutsu": aller voir sur le terrain comment les choses se passent pour acquérir une expérience concrète de la situation.

    HANSEI
    Des sessions de réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non seulement d'opportunités d'apprentissages mais aussi de moments de partage d'expérience entre fonctions. La pratique de "hansei" est une des clés du kaizen, car il s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux objectifs.

    HEIJUNKA
    Lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux de différents produits utilisant les mêmes ressources. Il s'agit de lisser d'une part la demande réelle du client (et oui, par des stocks!) afin que la journée de production de demain soit le plus proche possible d'aujourd'hui et, d'autre part, de mixer les volumes de production jusqu'au pièce à pièce sur la chaîne de production.

    KAIKAKU
    Changement drastique, par opposition au terme Kaizen, qui consiste en des changements continus et de faible amplitude.

    KAIZEN
    Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du kaizen est l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. il s'agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à effectuer. Pour réussir, le kaizen commence par les "standards de travail". Voir [ImaiKaizen][Kaizen]], de Masaaki Imai.

    KANBAN
    Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus. Le terme "kanban" correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d'être consommées et dans l'ordre de leur consommation. Il y à plusieurs types de kanban, dont essentiellement: (1) les instructions de production (triangles ou cartes), (2) les instructions de prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur)

    JIDOKA
    Construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts. Il s'agit d'un ensemble de systèmes de détection des non-conformité qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.

    LEAD TIME
    Temps d'écoulement ou temps de défilement, le Lead Time est un concept fondamental du lean et correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis l'acceptation de la commande à l'expédition. Le Lead Time se décompose en A + B + C:
    A: de la réception de la commande au dévut du travail
    B: du début du travail sur les matières et composants à la fin du produit (temps de production + temps de non-production)
    C: de la production de la première pièce du conteneur à la dernière (Takt Time du produit x nombres de pièces dans un container)

    MANAGEMENT VISUEL
    Mise en place de moyens physiques dans l'atelier (shop stock, kanban, andon, etc.) pour s'assurer au premier coup d'oeil que les opérations de production se déroulent normalement - ou pour repérer rapidement les anomalies.

    MANIFESTE
    Feuille de papier correspondant à un véhicule ou un produit et donnant les instructions concernant les pièces qui doivent se trouver dans le camion ou attachées au produit. Cette feuille permet de déplacer ensemble l'information et le produit.

    MANNERIKA
    Utiliser les outils du kaizen sans en suivre l'esprit - et donc de le rendre procédurier.

    MIFA
    Material and information Flow Analysis: analyse des flux de matière et d'information, (aussi connu comme Value Stream Mapping), l'outil de cartographie de Toyota qui permet d'ajouter les flux d'information aux cartographies classiques de déplacement des pièces, et ainsi raisonner sur la constitution des stocks au delà des questions de goulet d'étranglement.

    MUDA
    Les gaspillages: toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client. Toyota parle aussi de "mura" (irrégularité) et de "muri" (difficulté).

    MURA
    Les interruptions dans un flux de travail. La variabilité, en particulier, est une forme de mura: si chaque personne dans un flux de travail suit un cycle répétitif, mais que l'une à de la variabilité dans la répétition de ses opérations elle créera des attentes ou de l'accumulation dans le flux.

    MURI
    Les conditions de travail difficiles pour les opérateurs ou les équipements. Tout travail mentalement ou matériellement difficile pour l'opérateur est créateur de muri et de muda en plus d'être pénible pour la personne elle même, un gaspillage d'énergie.

    POKA-YOKE
    Ou "détrompeurs" des petits systèmes pratiques qui permettent d'identifier immédiatement que l'on fait de la non-qualité ou que l'on ne suit pas le standard de travail soit en bloquant les opérations suivantes, soit en allumant un voyant qui indique un problème. De préférence, les poka-yoke sont conçus et réalisés par les opérateurs eux-même.

    POOL STOCK
    Le Pool stock est un "poumon" qui permet d'absorber les petites variations en quantité et en mix d'une journée sur l'autre dans un environnement lissé, lorsque le flux de pièces se fait directement du shop stock au pied de la cellule à la zone de préparation camion. La demande réelle du client est comparée au programme de production lissée. Deux types de cartes sont introduites dans le séquenceur: les cartes kanban correspondant à la demande réelle du client et quelles que cartes "spéciales" de plus si la demande est légèrement supérieure à la CMJ. Les cartes "normales" seront tirées sur le shop stock au pied de la cellule de production, alors que les cartes "spéciales" seront tirées d'un autre stock tampon: le pool stock. Si, au contraire, la demande du client est inférieure à la CMJ, la variation sera égalepment absorbée par des cartes spéciales permettant de reconstituer le pool stock.

    PROGRAMME DE PRODUCTION
    Le programme de production est lissé sur une semaine de façon à ce que chaque jour de production soit similaire au jour précédent. En partant des commandes fermes et /ou prévisionnelles sur la semaine, il est possible d'établir un takt time par pièce, et donc un nombre de pièces à produire tous les jours. Le programme de production peut ensuite être lissé en mix à l'intérieur des journées, pour que chaque équipe soit similaire à la précédente et la suivante. l'objectif est d'abord de produire Toutes Les Pièces Tous les Jours, puis toutes les pièces toues les équipes.

    SEPT GASPILLAGES
    Les sept gaspillages fondamentaux sont les suivants:
    1. Production excessives: produire trop, ou trop tôt
    2. Attentes: attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc.
    3. Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiellement un gaspilllage et doit être minimisé
    4. Usinages inutiles: toute action à valeur ajoutée qui ne se fait pas implement ou du premier coup
    5. Stocks: plus de matière et composants que le minimum qu'il faut pour réaliser le travail
    6. Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur
    7. Corrections: toute réparation est un gaspillage

    SHOP STOCK
    La partie du stock de produits finis ou semi-finis qui couvre les risques processus: arrêts machine ou défauts. Le Shop Stock est placé en sortie du processus et est la responsabilité de l'équipe autonome de production. Il permet un management visuel du processus: alors qu'en flux poussé le stock est généré par les programmes de production, en flux tiré, la production est organisée par la reconstitution du shop stock (par les cartes kanban) en fonction des prélèvments des processus en aval.

    SMED
    Single Minute Exchange of Die, la méthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour réduire les temps de changements d'outil. Le temps de changement se mesure de dernière pièce bonne à première pièce bonne. Les trois étapes essentielles de la méthode sont: (1) distinguer les opérations internes (la machine à l'arret) des opérations externes (la machine en fonctionnement; (2) transformer le maximum d'opérations internes en opérations externes par de la préparation. Par exemple, on peut amener le nouvel outil à proximité de la machine en préparation pendant que celle-ci opère encore, plutôt que d'aller le chercher une fois la machine arrétée; (3) rationaliser toutes les opérations (en particulier les opérations de réglage une fois le nouvel outil monté) . La méthode SMED est redoutablement efficace pour réduire les temps de changements, sans investissement au début (par de l'organisation), puis en modifiant progressivement les installations. Il est d'usage de se donner des objectifs de réduction par palliers de 50%. Le but est de descendre en dessous de 10 minutes, puis dans un deuxième temps de pouvoir faire le changement dans le temps d'un cycle de travail.

    STANDARD DE TRAVAIL
    Les standards de travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour effecteur une tâche sans muda dans un temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé du kaizen. Si on ne parvient pas à réaliser une opération dans le takt, alors on s'interroge sur les divergence de la pratique par rapport au standard, et on élimine toutes les causes de divergence. Une fois toutes les causes de variabilité éradiquées, on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vite que le takt - c'est alors le standard qui est à améliorer. Un standard de travail consite en trois éléments: takt time, séquence de travail et stock standard dans le processus.

    TAKT TIME
    Le takt time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps de production journalier (avec les équipement à 100% pendant les heures de travail normal, cad la journée moins les pauses) que l'on divise par la demande client : temps d'ouverture / demande client. Le takt time permet d'établir des programme de production lissés sur une ou deux semaines.

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    Page mise à jour le 2006-05-04 parMain.GodefroyBeauvallet
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