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    Le Lean est-il si compliqué ?

    Daniel T. Jones, leanUk.Org


    Nous avons récemment eu la visite d’un directeur de gestion provenant d'une petite société d'ingénierie recherchant de l'aide au cours de son périple Lean. Il avait d'abord appelé l’université située à côté de chez lui, une des plus prestigieuse dans le pays. Cette université a envoyé deux doctorants pour lui montrer comment dessiner une carte du flux de valeur. Cependant ces étudiants ont trébuché quand il a fallu décider ce qu'il fallait faire ensuite. Je vois ceci tout le temps : des sociétés avec des cartes de flux de valeur représentant la situation actuelle de l’entreprise mais aucune carte sur l'état futur et aucun plan d'action pour le mettre en application. Pourtant il s’agit d’une des étapes principales pour devenir Lean.

    Par hasard, j'ai rencontré ces mêmes doctorants à l'exposition "Manufacturer Live" de Telford en septembre. Ils m'ont fait bonne impression. Ils paraissaient futés et avaient une bonne connaissance des outils Lean. Pourtant ils ont admis n'avoir pas su construire une carte de l'état futur pour cette usine, même après avoir lu les bons livres. Cela m'a fait réfléchir. Avec la pléthore de conseils sur le Lean et tous les ateliers sur la cartographie du flux de valeur, pourquoi est-il si difficile de faire cette étape essentielle, même pour les personnes les plus futées? Qu'est-ce qui vous empêche d’accomplir cette étape ?

    Il y a naturellement quelques raisons évidentes. S'il n'est donné à personne la responsabilité de rectifier le flux de valeur sur la base de votre analyse, alors vous n’allez pas vouloir dessiner une carte de l'état futur, et encore moins vouloir la mettre en place. Si vous n'avez pas l'appui des cadres supérieurs alors même les initiatives Lean les mieux intentionnées vont patauger dans la semoule. En outre si votre première carte indique qu’il existe beaucoup d'économies à faire, alors il n'est pas étonnant que les gens courent après celles-ci, plutôt que de faire un travail de fond en changeant les façons dont fonctionnent les choses.

    Une autre raison explique les difficultés auxquelles vous êtes confrontés : les employés identifient généralement assez bien la nécessité de passer d’une production par lots à une production en flux continu. Mais ils sont frustrés en faisant cela par le manque de stabilité dans leurs processus et dans leurs équipements. C'est pourquoi, il faut accorder une grande attention à la création d’opérations standardisées, à l'amélioration de la disponibilité des machines, à la réduction des temps de changement de fabrication, à l'amélioration des procédés goulets d'étranglement, etc...

    Mais la route est longue et il est risqué de poursuivre ce travail sans un plan de marche clair. Vous pouvez dépenser beaucoup de temps à créer des îlots stables mais il sera difficile de les maintenir stables sauf s’ils sont étroitement liés. Un plan de marche sur le flux de valeur Lean à partir d'une carte de l'état futur est la manière de donner une cohésion forte entre le six sigma, la TPM et le Lean et pour créer un flux continu qui dure.

    Un autre obstacle provient des concepts du Takt Time et du processus régulateur : comment établir le rythme approprié pour le flux de valeur et où le déclencher ? Vous produisez certainement plusieurs types de produits, avec des caractéristiques de besoin tout à fait différents, qui exigent des solutions différentes et non globales. Les gens pensent souvent que le Lean se propose de produire tout à la commande, tandis que ce n'est pas toujours le cas. Dans beaucoup de cas il s'agit de compléter rapidement le niveau de stock que le client vient juste d'acheter.

    Si vous commencez par analyser vos familles de produits par processus et par fréquence de la demande, vous découvrirez que vous produisez quelques produits en quantité élevé qui expliquent la majeure partie de votre production. Ceux-ci devraient être produits pour le stock avec le client tirant la production à partir du process régulateur à la fin du flux de valeur. À l'autre extrémité de l'échelle vous pourriez bien avoir une liste de produits que vous produisez en quantité faible. Ceux-ci doivent être produits à la commande à partir d'un processus régulateur au début du flux de valeur. Cartographiez ces flux de valeur séparément et traitez-les comme deux projets tout à fait distincts. Avec le temps il sera probablement possible de combiner ces deux process dans un système de production mixte tirée, mais cette étape ne se fera probablement pas au début.

    L’obstacle final est caché dans votre flux d'information. Là où la stabilité est la base pour créer le flux, le heijunka ou le lissage-fractionnement est la base pour créer la production tirée. Sans lisser votre production, vous allez livrer une bataille difficile contre des ordonnancements changeants et vous allez faire le pompier. Nous avons été soumis à un lavage de cerveau pour penser que la seule manière de résoudre ce problème est de conserver des stocks et d'avoir de meilleurs systèmes d'information qui peuvent améliorer les prévisions sur lesquelles nos programmes sont établis. En fait il y a beaucoup de choses que nous pouvons faire pour lisser les commandes de nos clients. En fait les ordonnancements changeants sont le symptôme d'un problème plus profond : la logique des lots de production dans nos systèmes de GPAO. Je reviendrai sur ce sujet dans une future lettre.

    Vous pouvez très bien avoir rencontré différents obstacles en décidant à quoi devait ressembler votre carte de l'état futur. D'autres parmi vous pourraient avoir créé des cartes de l'état futur mais avoir failli dans leur mise en application. Je suis intéressé de savoir quelles ont été les difficultés que vous avez rencontrées concernant ces deux problèmes. Et, je voudrais également savoir comment vous pensez qu'ils peuvent être surmontés. Les questions difficiles sont une nourriture riche pour la méditation des penseurs Lean. Si nous ne pouvons trouver des solutions à celles-ci alors nous n'allons pas accomplir beaucoup de progrès avec le Lean.

    Bien à vous,

    Pr. Daniel T Jones
    Chairman, Lean Enterprise Academy

    Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting et Thomas Houy, Télécom Paris

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    Page mise à jour le 2005-01-04 parMain.GodefroyBeauvallet
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