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Knowledge Works: Managing Intellectual Capital at Toshiba, W. Mark Fruin, 1997
Langue : Anglais
Le livre sur le site de l'éditeur
Bien que publié il y a presque dix ans, et d'un style très académique, ce livre est une lecture essentielle pour les praticiens du lean - et pourtant
le Toyota Production System n'y est mentionné qu'une ou deux fois, en passant. L'auteur a effectué plusieurs voyages d'observation dans une usine japonaise de Toshiba de 1986 à 1992, et brosse un portrait détaillé du fonctionnement de l'usine, mettant ainsi en valeur les conditions industrielles propices au développement du lean telles qu'on les trouvait au Japon dans les années quatre-vingt.
Cette étude permet à l'auteur de proposer une modélisation qui explique une partie des difficultés que les entreprises rencontrent lors de leurs efforts de
mise en place du lean. Dans le modèle Toshiba, et selon l'auteur, la "connaissance" (des produits, des procédés, etc.) est très clairement située dans l'usine, voire même sur la chaîne de production. La connaissance, le savoir-faire et le "coup de main" sont des composants essentiels non seulement de la productivité de l'usine, mais aussi de sa capacité d'innovation, ce qui la conduit assez naturellement à développer une production flexible multi-process et multi-produits - et donc une stratégie basée sur le développement continu de l'usine. Et de fait, lorsque Toshiba se lance dans un grand pari technologique, le développement est basé à l'intérieur de l'usine, avec l'apport de ressources centrales. On est bien plus loin que dans le modèle où "il faut intégrer la production au développement du produit" : c'est le développement de produit qui rentre dans l'usine, et non l'inverse !
Au-delà de sa démonstration, précise et claire, de cette notion de connaissance située en usine, l'auteur apporte de nombreux détails qui peuvent faire réfléchir les praticiens du lean:
- la productivité de l'usine en question, Yanagicho, comme celle des autres usines du groupe, repose sur des actions TQM et Kaizen. Cependant, les risques d'institutionnalisation de ces méthodes sont explicitement reconnus. Les retours marginaux décroissants des actions d'amélioration de la productivité conduisent à un comportement spécifique, le mannerika, qui signifie utiliser les outils du kaizen sans en suivre l'esprit - et donc de le rendre procédurier. Pour contrer ce risque, le management de Toshiba lance des "campagnes" régulières de productivité ; certaines se déroulent au niveau du groupe, d'autres au niveau de l'usine. Ces campagnes ont une durée de vie de deux à quatre ans, et restent dans le cadre du TQM et du kaizen , mais en mettant l'accent à chaque fois sur un élément spécifique du lean. Cette notion de "campagne" au sein d'un système est intéressante, car on la retrouve également dans la pratique de Toyota au sein du TPS. Toyota a ainsi récemment relancé sa campagne de réduction des coûts en ingénierie en substituant à l'initiative "Construction of Cost Competitiveness 21" un nouveau programme, "Value Innovation."
- le management des fournisseurs est au coeur de la valeur ajoutée de l'usine, car les produits peuvent être constitués jusqu'à 70% de pièces achetées. L'usine considère qu'il y a six avantages à sous-traiter :
- les fournisseurs peuvent réagir plus rapidement aux changements de marché ou de technologie que l'usine elle-même ;
- les alliances de fournisseurs développent l'industrie entière ;
- les coûts salariaux des fournisseurs sont moins élevés ;
- les fournisseurs ont moins de contraintes de main d'oeuvre ;
- sur certains process, les fournisseurs ont une plus grande maîtrise technologique ;
- les fournisseurs sont souvent surcapacitaires ;
- du fait même que l'on voit l'usine comme un centre de compétence, la décision de sous-traiter apparaît comme une mise en concurrence de l'usine et des fournisseurs, et elle est donc toujours évaluée avec beaucoup de rigueur (et à différent niveaux d'engagement avec le sous-traitant.) De plus, de nombreux fournisseurs font partie d'une association de fournisseurs de l'usine (sans lien de prise de participation) qui permet à l'usine de bénéficier d'intégrations sans réellement avoir à intégrer verticalement ou horizontalement.
- enfin, le développement est situé dans l'usine. Même pour le développement d'un nouveau produit comportant de nombreuses innovations technologiques, l'usine mène le projet, et 25% des ressources d'ingénierie du projet lui appartiennent. De plus, il existe en central une fonction spécifique, Technology Specialist Systems, qui permet le suivi des ingénieurs et leur redéploiement pour la création rapide de spin-offs grâce aux avancées technologiques occasionnées par le développement d'un produit spécifique. De fait, la connaissance est non seulement traitée au niveau de l'usine, mais il est admis que la connaissance technique n'a de sens que par rapport à la personne qui la détient. L'entreprise ne gère donc pas des "connaissance" abstraites, mais des
compétences individualisées.
Au final, l'auteur se montre pessimiste sur la transférabilité d'un tel modèle en Occident. En effet, il considère que les différences de perspectives dans
l'appréhension et la gestion de la connaissance sont telles que les tentatives de réplications sont vouées à l'échec. Il n'en reste pas moins que cet ouvrage est une lecture fondamentale qui éclaire des dimensions d'environnement sous jacentes au lean. Le Genichi Genbutsu (aller voir sur le
terrain) n'apparaît pas ici comme une spécificité du "Toyota Way", mais comme un regard sur la connaissance et sa localisation en usine. |
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