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Editorial - La Tension, les Indicateurs et les Outils

Il n'est pas rare, dans les entreprises qui pratiquent le lean sérieusement, d'entendre le management réclamer impatiemment les améliorations de productivité promises au démarrage de la démarche, et souvent déjà annoncées aux actionnaires. A la grande frustration des responsables d'unité (usines, etc.), qui répondent : " mais regardez donc tout le travail que nous faisons avec le 5S, les lignes en U, les approvisionnements dynamiques, les équipes autonomes ! Que voulez-vous qu'on fasse de plus ? " Ce hiatus entre les indicateurs opérationnels centrés sur la vie de l'unité et leur traduction "macro" en termes économiques et financiers est à la source de bien des conflits pendant des démarches lean, et explique parfois l'abandon de la démarche en cours de route.

Ce hiatus se manifeste souvent en deux temps. Au démarrage de la démarche, une usine peut relativement facilement réussir à réduire rapidment ses stocks, dès que le directeur d'usine à fait travailler les équipes sur la réduction de temps de changements d'outils, réduit ses tailles de lots, et organisé le flux logistique en petits contenants. Mais une fois ce premier résultat atteint, les améliorations de productivité sont souvent plus difficiles à obtenir.

Pour résoudre cette difficulté, il faut avant tout constater que les indicateurs classiques de productivité ne sont pas toujours adaptés à une production lean. Ainsi, bien souvent, l'indicateur de productivité privilégié par une usine est le ratio des pièces bonnes multipliées par des "temps standards" et divisées par les "temps réels", c'est à dire le nombre d'heures travaillées. Or ce ratio est très artificiel et porteur d'effets pervers :

Si donc la mesure classique de la productivité s'avère mal adaptée au point de vue lean, comment définir des indicateurs qui favorisent l'amélioration continue dans ce paradigme ? Sans doute en revenant aux fondamentaux... Du point de vue lean, la seule chose qui compte est de tenir le takt time . En d'autres termes, à la fin du shift , a-t-on réalisé l'objectif en nombre de pièces ? Une amélioration de productivité ne passe donc pas par une augmentation du nombre de pièces ou une réduction du takt time (c'est une donnée, fonction de la demande) mais par une diminution de la main d'oeuvre directe, à production égale. Pour favoriser cette évolution, l'indicateur de productivité lean est donc le nombre de pièces bonnes par heure et par personne (en Japonais, on parle de kosu : les personnes multipliées par les heures de travail divisées par les pièces bonnes produites, soit le temps.homme consommé pour produire une pièce - Imai, Gemba Kaizen).

Utiliser cet indicateur conduit à une vision radicalement différente de la productivité. Comme maximiser le nombre de pièces bonnes par heure et par personne (ou, ce qui revient au même, minimiser le "kosu") ?

Comment obtenir ces améliorations de productivité dans l'usine ? La mise en place de l'ensemble des outils et méthodes lean est un préalable, mais n'est en rien suffisant. Ainsi, les shop stocks , les zones de préparation camions et les cartes kanban permettent de clarifier les flux et d'augmenter la lisibilité de l'usine, mais tant qu'on ne réduit pas la taille des shop stocks , par exemple, on ne met pas le système sous tension : rien ne pousse les cellules de production à éviter de produire des pièces défectueuses ou à rechercher les causes profondes des pannes pour les éliminer.

Cette "mise sous tension" est cruciale. L'effort de stabilisation des process doit être "tiré" par la crainte de se trouver en rupture - et donc par la réduction progressive (sans être déraisonnable) des shop stocks . La méthode est simple :

Lors d'une conférence en 1989 au séminaire Qualité Totale de Renault, Massaki Imai décrivait la méthode "Oh No !" : " si Toyota décide de sortir 100 voitures à l'heure sur une nouvelle chaîne, M. Ohno allouera uniquement les ressources suffisantes pour en sortir 90 tout en demandant qu'on en sorte 100. Le personnel sera donc obligé de faire des heures supplémentaires, de travailler le samedi, le dimanche. Comme ce n'est pas ce qu'il souhaite, il appliquera le Kaizen en réduisant le temps de cycle, en améliorant la disposition des machines etc. pour arriver à produire, quelques mois après, les 100 voitures à l'heure. Dès que cet objectif sera atteint, M. Ohno retirera environ 10% des ouvriers de la chaîne et les affectera à d'autres postes, en continuant à fixer aux ouvriers restant un objectif de 100 voitures à l'heure. Ce système, chez Toyota, s'appelle le système "Oh No!" ."

Bien que caricaturale, cette anecdote illustre bien la notion de tension dans le lean - qui permet effectivement d'obtenir les progrès de productivité annoncés au management et aux actionnaires par l'amélioration continue. Sans tension, on peut s'épuiser à rendre les usines plus lisibles visuellement, et donc plus faciles à manager, mais en faisant monter la frustration de ne jamais répondre aux attentes crées auprès du top management.

C'est pour cela, qu'au niveau de l'usine, l'indicateur de chiffre d'affaires par personne est sans doute plus parlant que les indicateurs de productivité directe habituels. Certes, il n'aide pas à comparer les sites car il inclut les différences de prix des pièces et la part des matières premières et composants dans le coût des pièces, mais son évolution sur un même site est un bon reflet de la productivité réelle du site - et prend en compte aussi bien les indirects que les directs.

Sans mise en tension, les outils du lean offrent des bénéfices concrets en termes de management du quotidien de l'usine, mais pas en termes de productivité. Reprenant l'image classique du "lac et des rochers", Masaaki Imai soulignait ainsi qu' " abaisser le niveau de l'eau suppose de l'auto discipline, et un environnement créé par l'encadrement qui place les gens dans une situation où ils sont obligés de faire des améliorations. "


Les anciens éditos

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