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Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"

Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.

C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?

Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.

Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :

Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.

Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.

Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.

Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.

Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.

Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)


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