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Editorial - Lean et transformation personnelle

Le Projet Lean Entreprise et le Lean Enterprise Institute sont heureux de vous annoncer la publication aux Etats-Unis de The Gold Mine, roman lean de Freddy et Michael Ballé, l'un des animateurs du Projet Lean Entreprise. C'est l’occasion de revenir sur les facettes « psychologiques » d’un passage au lean et, plus spécifiquement, sur la profonde transformation personnelle qu’elle implique pour un chef d’entreprise ou un directeur d’usine. En effet, si tout le monde répète comme un mantra que « sans implication forte et directe du haut management, un passage au lean ne peut pas réussir », force est de constater que cette implication ne produit pas toujours les effets recherchés.

Comment un manager explique-t-il son action et motive-t-il ses équipes ? Classiquement, en jouant sur trois leviers :

A première vue, aucun problème ! Et pourtant, ce comportement est-il bien celui attendu d’un leader lean ? Il est permis d’en douter, à voir comment se comportent les dirigeants de Toyota et d’autres entreprises lean et à lire les recommandations des sensei ou des observateurs. Ainsi une bonne partie de l’évolution de Phil, le PDG de l’entreprise dont le passage au lean fait l’objet de The Gold Mine, revient-elle à apprendre à se comporter d’une manière bien différente de celle du PDG classique :

C’est que, pour les managers aussi bien que pour les opérateurs, le lean prend à rebours la manière traditionnelle de voir son rôle. Passer au lean implique une modification profonde du comportement et de la manière de penser des dirigeants - ce qui explique sans doute pourquoi tant de managers (tout comme Phil au début de The Gold Mine) ne comprennent tout simplement pas ce qu’on attend d’eux dans un passage au lean.

Et pourtant, si l’on se réfère au célèbre cours de management de James G. March à Stanford sur le leadership, un leader est d’autant plus efficace qu’il :

De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Ainsi, l'un des apprentissages fondamentaux de Phil est de "développer des gens avant de produire des pièces", c'est-à-dire à utiliser de manière concomittante et articulée les outils lean et les méthodes d'implication des gens.

Cette profonde différence entre le leadership lean et les recettes et prescriptions habituelles du management classique explique en partie les très grandes difficultés à transmettre le lean d’une usine à l’autre, d’une entreprise à l’autre : chaque manager doit en effet entièrement transformer sa manière de communiquer, certes, de penser, sans doute, mais surtout de ressentir ce qui lui arrive. Rien n’est plus difficile et, parfois, douloureux. En même temps, rien n'est aussi enrichissant et, souvent, satisfaisant.


Les anciens éditos

----- Revision r1 - 2005-07-26 - 08:13:57 - GodefroyBeauvallet
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