|
|
 |
|
|
Editorial invité de Jacques Chaize : "Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre"
Notre expérience "Lean" avait tourné court et nous étions prêts à rejoindre la foule des "déçus du Lean".Tout avait pourtant bien commencé: PME industrielle très rentable, logée dans un groupe international, nous avions accepté de nous lancer dans un chantier "Lean" de 16 semaines, avec l'appui des meilleurs consultants mondiaux. Nous nous étions portés volontaires pour cette expérience, forts de notre déjà long parcours "d'organisation apprenante". Le changement ne nous faisait pas peur. Nous avions soif de challenger nos modèles mentaux, d'apprendre en équipe. Mais une fois le chantier terminé, la productivité promise plafonna puis disparut. Nous étions prêts à jeter l'éponge.
C'est alors que nous avons rencontré l'équipe du Projet Lean Entreprise: sa familiarité de longue date avec les concepts et pratiques de l'Apprenance nous attirait; son parcours " Lean" nous intriguait. Le chemin fut rude! Mais le résultat dépassa nos espérances: réduction massive des stocks, amélioration du taux de service clients, de la qualité; réduction du nombre d'accidents… Mais aussi un engagement des personnes jamais atteint, même au plus fort de nos démarches apprenantes passées.
Le secret? Nous avions appliqué de façon concrète le "mantra" Toyota: "développement des produits par le développement des Hommes" en conjuguant le Lean et l'Apprenance (Learn); leur complémentarité et proximité nous sont alors apparues comme une évidence. Ainsi, la volonté d'apprendre, au coeur des pratiques apprenantes est rendue possible par l'arrêt au premier défaut, fantastique opportunité pour tous d'apprendre, au quotidien. Autre pratique apprenante: la capacité à remettre en cause ses modèles mentaux; le questionnement, au coeur du Lean, par l'observation, avec les "cinq pourquoi?", sont autant d'opportunités d'interrogation profonde de nos modèles mentaux habituels. Apprendre, c'est aussi "penser le système", pour mieux comprendre les interactions qui le constituent; là encore, les outils du Lean (Value Stream Mapping, Flux tirés, etc…) sont de formidables leviers de pensée systémique! Enfin, l'organisation apprenante se construit avec des équipes "apprenantes" qui partagent une "vision" commune des enjeux et des objectifs: le kaizen donne forme et but à l'équipe apprenante et le gemba permet de vérifier la congruence entre l'action et la vision, au quotidien, sur le terrain.
Aujourd'hui, nombre d'expériences "Lean" plafonnent, faute d'avoir, dès le départ, intégré la dimension "Apprenance". De même, beaucoup d'entreprises voudraient devenir "apprenantes" mais ne parviennent pas à faire atterrir cette volonté dans leur quotidien opérationnel.
Cette expérience nous a appris que le Lean s'appuie sur les processus apprenants et les accélère tandis que la démarche apprenante met le développement des hommes au coeur du Lean. Ce sont deux moteurs essentiels. Oublier l'un des deux, c'est mettre l'entreprise en panne durable de création de valeur.
Jacques CHAIZE
(27 décembre 2012)
Les Anciens Editos
- Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
- Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
- L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
- L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
- Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
- Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
- Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
- Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
- Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
- Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
- Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
- Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
- Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
- Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
- Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
- Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
- Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
- La Magie du lean (8 septembre 2008)
- Des Incontournables contournés (20 février 2008)
- Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
- Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
- Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
- Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
- Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
- Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
- Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
- Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
- Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
- Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
- Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
- Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
- Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
- La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
- Point, Flow et System Kaizen
- Kaizen et Takt Time
- Flexibilité or not Flexibilité
- Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?
|
|