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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
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Il y a dix ans ce mois-ci, j'ai fait une visite du grand complexe médical de la clinique Mayo à Rochester dans le Minnesota. Je n'étais pas là-bas en tant que patient. Pour ainsi dire, j'étais une sorte d'anthropologue lean. J’étais en train de faire ma première incursion dans une organisation médicale de premier plan pour examiner ses processus et ses comportements d’un point de vue lean.
La visite avait été organisée par le Dr. Don Berwick, le fondateur et le président de l'Institut pour l'amélioration du système médical à Boston, qui m'avait en son temps convaincu que je devrais quitter le MIT, mon ancienne maison, pour fonder la nouvelle : le LEI. Don m'a demandé de réfléchir à une question simple : comment un grand système médical pourrait-il mettre en application la pensée lean dans toutes ses activités ? (Comme Don me l’a dit, « dans le monde médical, nous n'avons pas un Toyota à copier. Nous n'avons pas même un Yugo. Alors par où commencer ? »)
Comme d’habitude, j'ai été faire un tour sur le terrain. Pendant deux jours j'ai suivi les chemins empruntés par les patients ainsi que par les fournitures/approvisionnements médicaux, les programmes des patients, et les échantillons passant par les laboratoires. (Les penseurs lean appellent souvent ces chemins des chaînes de valeurs.) Et, j'ai rapidement abouti à un diagnostic : sclérose grave des flux de patients et des flux supports.
A la clinique Mayo (et dans les nombreuses organisations médicales que j'ai visité depuis), j'ai rencontré des médecins brillants qui optimisaient localement, se concentrant seulement sur leur activité étroite sans beaucoup d’attention (ou de patience) pour la façon dont elle s’agence avec les autres activités alentour. Les administrateurs de l'hôpital, en revanche, étaient des optimisateurs de l’utilisation du capital, essayant de faire tourner au maximum chaque machine coûteuse, chaque chambre d'hôpital, et d’occuper chaque spécialiste, même si cela engendrait des retards pour les patients et de lourds fardeaux pour le personnel. Les infirmières étaient les membres de l'organisation qui pensaient aux chemins empruntés par les patients et aux processus clefs de soutien comme la manipulation des fournitures et des médicaments. Mais elles le faisaient intuitivement et bricolaient en catastrophe pour « faire avancer » les choses. Elles manquaient de reconnaissance quant à l’importance de leur tâche et n’avaient pas de méthodologie rigoureuse.
Ensemble, les médecins brillants, les administrateurs persévérants, et les infirmières endurantes dispensaient des soins qui coûtaient trop chers, qui prenaient trop de temps, et qui produisaient des résultats sous-optimaux. Pour faire un saut lean, chacun dans l'organisation devrait changer sa manière de penser et d’agir.
Ma prescription était très simple : Identifiez tous les chemins importants empruntés par les patients ainsi que par les chaînes supports. Cartographiez-les de bout en bout. Ensuite, demandez-vous dégager les obstacles qui encombrent chaque chemin, chaque blocage, chaque retour en arrière, chaque cul-de-sac, ce qui améliore la situation de l'hôpital, de son personnel, et de ses patients. Enfin, et c’est le plus important, demandez-vous quels changements dans le style de vie de l'organisation seraient nécessaires pour que les chemins ne s’encombrent pas à nouveau.
Ni le diagnostic ni la prescription n’étaient très difficiles. J'étais assez sûr d’avoir raison. Ce qui m’inquiétait était le pronostic. Mes recommandations exigeaient de chacun -- médecins, infirmières et administrateurs (sans compter les fournisseurs) – de changer leur comportement et le style de vie de l’organisation. Et comme les professionnels du monde médical le savent, le changement de style de vie est généralement la partie la plus difficile de n'importe quel traitement.
Etant donné les difficultés évoquées, j’ai coupé court à ma première initiative dans le monde médical en mai 1997 en pensant qu’il était prématuré d'espérer beaucoup de progrès vers un système de santé lean. Et je ne suis pas retourné à Mayo pendant dix ans jusqu'à la semaine dernière, quand j'ai passé la journée avec le Dr. Henry Ting, un cardiologue avec un instinct naturel pour la réflexion sur les processus. Nous avons regardé soigneusement le travail que son équipe a fait récemment pour accélérer le temps entre le moment où les patients suspectent qu'ils pourraient avoir une crise cardiaque – généralement loin d'un hôpital – et le moment où tous les traitements appropriés sont appliqués.
Les résultats sont tout à fait remarquables. Avoir repensé ce chemin sauve des vies -- beaucoup de vies -- parce que plus les traitements sont appliqués rapidement, plus la probabilité est grande que le patient survive et survive sans dommages majeurs au c½ur. Et voici des vraies nouvelles très encourageantes : une initiative lean réduit les coûts pour l'hôpital et rend la vie meilleure pour le personnel. C’est gagnant-gagnant-gagnant. Mon scepticisme issu de ma visite précédente a été remplacé par un espoir après cette nouvelle visite.
Mais j'ai également réalisé dans l’avion qui me ramenait chez moi que l'équipe du Dr. Ting avait mis en place une procédure brillante sur l’un des problèmes les plus faciles à régler et à maintenir. Ils avaient analysé un chemin simple et un chemin où la valeur du temps économisé est tellement primordiale et évidente que n'importe quelle organisation médicale aurait du mal à ne pas changer son comportement une fois que l'état sclérotique du chemin existant a été identifié. (Heureusement, des travaux similaires aux leurs rencontrent actuellement un grand succès ailleurs dans le service de cardiologie de la clinique de Mayo et grâce à des pionniers semblables sur d’autres chemins dans beaucoup d'organisations de soins à travers le monde.)
La partie difficile pour chacun d’entre nous est de mettre en relation et de relier entre eux ces efforts innovants sur des flux de valeurs individuels -- ce qui semblait impossible il y a seulement 10 ans. Nous devons créer une entreprise lean complète dans laquelle tous les chemins sont nettoyés de manière permanente et dans laquelle le style de vie de l'organisation a été changé. Il y faudra plus que des techniques lean. Cela exigera de nouvelles méthodes de management et un nouveau type de leadership.
Etant donné le besoin urgent pour ce saut lean, je suis vraiment enchanté que mon co-auteur de longue date Dan Jones ai relevé le défi de se demander à quoi ressemblera un système de santé véritablement lean. Il organise le premier “Global Lean Healthcare Summit” (Sommet mondial sur le système de santé lean) au Royaume-Uni à la fin du mois de juin dans lequel nous nous demanderons quel genre de leadership et quel genre de management doit être mis en place.
Nous avons invité des médecins, des administrateurs seniors, des infirmières, et des fournisseurs pour décrire le challenge tel qu’ils le voient. Nous travaillerons ensuite ensemble pour développer des hypothèses au sujet de la création d’un système de soin lean sur une base systémique que nous pourrons tous tester.
L'aspect le plus gratifiant du récent emballement pour la pensée lean de la part de la communauté des systèmes de soins -- rendant le Sommet mondial sur le système de santé Lean possible -- est que ce sont les chaînes de valeurs les plus importantes dans nos vies. En effet, elles déterminent souvent la durée et la qualité de nos vies. Comme je le disais récemment à une audience australienne provenant du monde de la santé : « Toyota prend plus soin de ses pièces de voiture que la plupart des opérateurs de santé de leurs patients ». Et ce n'est pas juste ! Nous savons comment faire mieux et nous avons donc une obligation morale de le faire.
Je trouve donc profondément encourageant que les penseurs lean dans la communauté du système de santé s’attaquent enfin aux chaînes de valeurs les plus importantes du monde. Mais je voudrais éviter que nous nous arrêtions à des améliorations ponctuelles sur des chemins locaux. Et je suis inquiet du fait que les améliorations sur des chemins individuels ne peuvent pas être maintenues parce que les organisations dans lesquels ils circulent n'ont pas changé. Ce dont le patient – et le système de soins tout entier – a vraiment besoin, c’est de repenser le système tout entier du point de vue du management et du leadership ; c’est ainsi que nous pourrons vraiment créer et maintenir un système de santé lean.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
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Lettres archivées
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- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
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- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
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- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
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