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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
La dernière lettre : L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
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Cher Lecteur,
Alors que débute une nouvelle année, mon attention se tourne de l'histoire du Lean (décrite le mois dernier) vers le futur du Lean. Que vois-je ?
A première vue, il est difficile d'imaginer comment les choses pourraient mieux aller :
- Toyota, notre entreprise fétiche, continue à voler de victoire en victoire sur le marché mondial avec des ventes et des parts de marché en augmentation sur chaque continent et une position évidente de leader sur la technologie hybride ;
- La pensée Lean fait l'objet d'une attention de plus en plus forte de la part des média et il y a pléthore de nouveaux livres et d'articles. De fait, si vous allez sur Amazon et faites une recherche sur "Lean production", on vous propose 140 titres !
- La pensée Lean trouve une écoute attentive même dans des pays où elle a été largement ignorée par le passé. J'étais ainsi en Allemagne en novembre pour donner une conférence à l'inauguration du Lean Management Institute d'Allemagne et j'ai planché devant une très large audience de décideurs intéressés ;
- Les adhésions à notre communauté Lean sur internet déferlent avec une augmentation de 25% des inscriptions en 2004.
- La pensée Lean – comme l'indique la couverture média et les requêtes que nous recevons – s'étend maintenant rapidement au delà de la production de série vers la logistique et la distribution, les services, le commerce de détail, la santé, la construction, la maintenance et même les processus administratifs.
Ce sont de bonnes nouvelles. Mais je m'inquiète encore. Alors que j'arpente les entreprises, je vois de nombreux signes que le succès actuel de la pensée Lean n'est que superficiel :
- De nombreux managers, même dans les départements de promotion du Lean, ne savent toujours pas quoi faire une fois qu'ils ont effectué des étapes relativement simples comme le 5S et la réalisation des cartes de l'état actuel ;
- De nombreuses entreprises qui sont dotées de départements d'amélioration continue qui savent quoi faire se démènent pourtant pour apprendre à leurs responsables opérationnels ce qu'il faut faire ;
- Plus une industrie est avancée dans l'implémentation du Lean, plus les méthodes sont floues et plus le management est confus sur ce qu'est réellement le "Lean" ;
- Les hauts dirigeants – ainsi que je viens de le découvrir lors d'une conférence de PDG – sont toujours grandement ignorants du Lean et de la réflexion sur les processus. Leurs modèles mentaux du monde sont encore basés sur une réflexion financière et stratégique, les deux méthodes enseignées dans les écoles de commerce.
Alors, que devons nous faire pour consolider les progrès récents de la pensée Lean? Voici quatre suggestions simples :
- Formater la connaissance Lean dans des fiches faciles à manier qui guident les managers pas à pas sur le parcours d'implémentation de la pensée Lean dans chaque activité créatrice de valeur ;
- Trouver de meilleures façons d'enseigner les connaissances Lean. Même Toyota est confronté à une crise car son système d'enseignement traditionnel par les maîtres – dans lequel l'enseignant qualifié mène les étudiants au long de nombreux apprentissages par la recherche de réponses aux questions du maître – n'est plus en adéquation avec des besoins en croissance exponentielle. Nous avons besoin de réfléchir à des simulations, des visites de sites pertinentes (pas l'habituel "tourisme industriel"), et d'autres moyens pour enseigner rapidement aux managers et aux employés ce qu'il faut faire dans toute situation ;
- Etendre la conscience et les méthodes Lean à un plus grand nombre de hauts dirigeants dans les nouvelles industries qui adhèrent à la pensée Lean. Ce qui est attendu, c'est une explication claire et très précise, pour chaque industrie, de la manière dont la pensée Lean s'applique et l'identification d'exemples frappants à montrer aux autres managers ;
- Développer rigoureusement la réflexion sur les processus comme un complément aux réflexions financières et stratégiques sur lesquelles pratiquement tous les hauts dirigeants se reposent aujourd'hui. Nous devons identifier et mettre en exergue ces hauts dirigeants – et il y en a plus que ce que vous pensez – qui comprennent réellement nos manières de pensée et travailler avec eux pour créer des entreprises réellement focalisées sur les processus que d'autres pourront observer. (Nous pourrons alors cesser de parler autant de Toyota !)
Tous les membres de la communauté Lean doivent contribuer à ces tâches ; pour notre part, nous en avons fait une mission prioritaire dans notre prochaine phase de travail du Lean Enterprise Institute. J'espère que vous allez nous aider à programmer notre prochaine campagne en participant à notre enquête annuelle à l'adresse : www.lean.org/community/survey. Nous vous rendrons compte des résultats.
Meilleures salutations,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
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Lettres archivées
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