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J'ai récemment rencontré le directeur général d'une très grande société américaine organisée par filiales, chacune intégrant ses propres services de développement, de production, d’achats et commerciaux. Je lui ai demandé ce que fait un patron dans une telle situation, et sa réponse a été simple : « je cherche des leaders héroïques pour galvaniser mes unités opérationnelles. Je leur donne des objectifs à atteindre rapidement. Quand ils les atteignent, ils sont richement récompensés. Quand ils ne les atteignent pas, je trouve de nouveaux leaders. »
J'ai remarqué que son entreprise, comme beaucoup d'autres que j'ai observées, a un niveau élevé de rotation des effectifs dans les directions de ses divisions. J'ai alors posé cette question simple : « Pourquoi votre entreprise a-t-elle besoin de tant de héros ? Pourquoi vos divisions ne maintiennent-elles pas un niveau de performance suffisant pour qu'aucun nouveau leader ne soit nécessaire. Et pourquoi même ceux de vos leaders qui semblent réussir vous quittent-ils ? »
Sa réponse fut que les affaires sont dures, le leadership la ressource critique rare par excellence et qu'un niveau élevé de rotation des effectifs est le signe d’une culture de management dynamique. Mais je n’ai pas pu être d’accord. En observant cette entreprise et beaucoup d'autres lors de mes visites, je vois habituellement trois problèmes apparemment non détectés par le leader héroïque au sommet en train de dérouler le dernier programme de revitalisation.
Ce sont :
- un état de confusion sur les objectifs économiques des processus clefs de l’entreprise,
- un développement de produits, une gestion de la production, des fournisseurs et des ventes peu performants et qui tendent à devenir pire plutôt que meilleurs,
- et des gens découragés qui font fonctionner ces processus défectueux à chaque échelon de l'entreprise.
Inutile d'ajouter qu'il y a aussi des mini-héros à chaque échelon qui inventent des solutions de contournement des processus défectueux.
De quoi aurions-nous besoin à la place de cette triste réalité ? De plus de paysans !
Laissez-moi illustrer cette idée par un second exemple. Récemment, un magazine fort réputé de l’industrie automobile proposait sa liste des cinquante leaders les plus influents (lire « héroïques ») de l'industrie automobile mondiale. Bill Ford chez Ford. Carlos Ghosn chez Renault-Nissan. Rick Wagoner chez GM. Etc.
Ce que je trouve renversant, c'est que cette liste ne comporte aucun « leader » de chez Toyota, à l’exception d’un américain dans un poste de marketing aux Etats-Unis. Et pourtant, Toyota est l'entreprise automobile la plus performante au monde. Comment l'entreprise la plus performante peut-elle fonctionner presque sans aucun héros ? Parce que ses dirigeants réfléchissent encore comme les paysans des alentours de son siège social, dans la région reculée d'Aichi, au Japon, où l'entreprise a été créée.
Le rôle du héros est de s'attaquer à une situation dans laquelle tout est hors contrôle et d'imposer rapidement un semblant d'ordre. Et parfois les héros sont vraiment nécessaires. Taiichi Ohno, Shotaro Kamiya, Kenya Nakamura, et Kiichiro Toyoda ont certainement fait des actions héroïques chez Toyota à des moments de crise lorsque les processus essentiels étaient en cours de définition après la deuxième guerre mondiale.
Mais les héros ne devraient plus être nécessaires une fois que l’organisation est transformée. A la place, chaque processus important devrait être continuellement cultivé par un « paysan » (que nous appelons souvent un gestionnaire du flux de valeur) qui repose sans cesse trois questions simples :
- l'objectif économique du processus est-il correctement défini ?
- les actions sont-elles mises en œuvre efficacement pour créer de la valeur, du flux et de l'appel par l'aval à chaque étape du processus en même temps que les gaspillages sont éliminés.
- les personnes en contact avec le processus sont-elles activement employées à l'améliorer ?
C’est la mentalité gemba du paysan qui, année après année, trace des sillons droits, entretien la haie, s'inquiète de la météo, alors que le pionnier ou le chasseur héroïque qui ont initialement occupé le terrain le quittent.
Pourquoi avons-nous tant de héros, si peu de paysans et d’aussi mauvais résultats dans la plupart de nos activités ? Parce que nous sommes aveugles au simple fait que les héros d’entreprise échouent généralement à transformer les activités. Il améliorent les choses sur le court terme, au moins selon les indicateurs officiels, mais soit cela le correspond à rien de réel, soit cela ne se maintient pas parce qu'aucun paysan ne vient s'occuper des champs. Intelligemment, ils s'en vont avant que cela ne transparaisse. Pendant ce temps, nous sommes totalement aveugles à la contribution critique des paysans qui devraient être nos héros. Ce sont les gars qui créent une stabilité continue et sans variation au cœur de chaque entreprise lean.
J'espère qu’en réfléchissant à votre poste, vous deviendrez un paysan lean qui prend la responsabilité des processus sur lesquels il est actif, et que vous travaillerez chaque jour à tracer le sillon droit, entretenir la haie et vous inquiéter de la météo. C’est de cette manière que le management crée véritablement de la valeur. Et c’est à ce prix que l’on n’aura plus besoin de héros à l’avenir.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
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