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Voici de bonnes nouvelles pour la communauté lean. Nous sommes réellement en train d'améliorer les usines dans le monde entier. J'étais récemment en Espagne, où j'ai visité un site appartenant à une entreprise américaine dont j'avais déjà visité les usines aux Etats-Unis, pour la première fois en 1992. A cette époque, c'était épouvantable. En fait, ils étaient des producteurs de masse typiques. Cette entreprise voulait vraiment s'améliorer rapidement et ils ont vite recruté un vétéran de Toyota à la tête de leurs opérations pour appliquer ce qu'il avait appris. Des progrès impressionnant en ont bientôt découlé.
Mais le vétéran a ensuite quitté l'entreprise, qui a de surcroît été vendue. Je n'avais plus eu de contact avec eux depuis quelques années et je me demandais ce que je verrais en visitant leur unité de Barcelone. Avaient-ils été capables de maintenir leur tout nouveau système lean ?
Ce fut pour moi un plaisir de découvrir un site véritablement lean, à la tête duquel se trouvait un directeur expérimenté récemment recruté chez Valeo en France. Il avait ajouté aux méthodes lean déjà en place des techniques qu'il avait apprises chez son ancien employeur, qui fournissait Toyota.
Il m'est soudain apparu que la perspective lean au niveau de l'usine se propage en ce moment à travers le monde à partir de nombreux points d'apprentissage, et que les vagues se renforcent les unes les autres. Bref, je me répète, mais nous sommes vraiment en train de faire des progrès.
Mais quand je regarde au delà du portail de l'usine, nous n'en sommes qu'au commencement. En fait, le plus gros problème de l'usine lean de Barcelone, ce sont les ordres extraordinairement changeants et aléatoires passés par leurs clients (des grossistes), dont les systèmes de pilotage de vente et de logistique reposent sur des lots de grande taille (batch) et des stocks intermédiaires (queue). (Ce qui oblige l'usine à stocker de grandes quantités de produits finis pour faire face à des pics de commandes.) Incidemment, mon long voyage pour arriver sur place depuis Boston, au cours duquel j'ai dû passer par deux centres d'auto-triage (communément appelées « salles d'enregistrement ») et de nombreuses files d'attente, n'a fait que démontrer une fois de plus que personne dans l'industrie du voyage n'a la moindre idée de ce qu'est la perspective lean.
Il y a environ deux ans, Dan Jones et moi avons commencé à penser que les plus grands défis à venir pour la perspective lean ne se situeraient pas à l'intérieur de l'usine mais dans le monde qui l'entoure. C'est pourquoi nous avons décidé de consacrer notre livre suivant sur la vaste zone qui s'étend entre l'usine et le client.
En réfléchissant au problème, nous avons estimé que l'endroit où commencer était le client final. C'est-à-dire vous et moi, dans notre rôle de consommateurs essayant de résoudre nos problèmes quotidiens. Nous voulions examiner ce que les consommateurs veulent vraiment et les procédés qu'ils mettent en place pour résoudre leurs problèmes. Nous avons ensuite comparé ces besoins aux processus créés par le fournisseur et par la ou les sociétés situées entre le client et le point de production.
Nous avons fait ce que nous faisons toujours, qui est de remonter soigneusement la chaîne de consommation en partant du client puis de descendre la chaîne de distribution correspondante en partant du fournisseur, pour comprendre en quoi elles s�interfacent. Nous n'avons pas eu besoin de marcher bien loin pour nous rendre compte que nous étions en train d�en tirer des enseignements majeurs.
La plupart des activités de consommation sont des processus longs qui exigent beaucoup de notre temps personnel et d�efforts. Pendant ce temps, la plupart des flux de distribution, qu�il s�agisse de produits manufacturés ou de services comme la santé ou les voyages, sont encore plus compliqués et consomment de grandes quantités de temps et de ressources de la part du fournisseur. Enfin, ces deux flux s�interfacent souvent très mal, créant des frustrations et des gaspillages de toutes sortes.
Pourquoi ? Pour commencer, les fournisseurs et les consommateurs ont des difficultés à voir le processus dans son ensemble et ont souvent des avis très différents sur de ce qui est important. Par exemple, la plupart des fournisseurs traitent le temps du client comme s�il était gratuit. Et pourtant, quand nous enlevons nos chapeaux de fournisseurs et que nous les remplaçons par nos chapeaux de consommateur � comme chacun de nous fait chaque jour - nous nous rendons compte que notre temps est souvent notre ressource la plus précieuse. Il n'est certainement pas gratuit et nous adorerions trouver un fournisseur qui ne gâche pas notre temps. Si seulement les fournisseurs et les consommateurs pouvaient apprendre à voir ensemble leurs procédures de création de valeur et travailler tranquillement et conjointement pour éliminer le gaspillage tout en maximisant la valeur !
Nous venons tout juste d�achever trois années d�efforts à comprendre les problèmes fondamentaux auxquels nous faisons tous face en tant que consommateurs et fournisseurs, en nous rappelant que chacun de nous est à la fois l�un et l�autre. A la lumière de notre analyse, nous proposons quelques manières simples mais saisissantes d�améliorer considérablement la situation du point de vue des consommateurs, des employés, du haut management et des investisseurs.
Je suis enchanté de vous annoncer que le livre où nous récapitulons nos résultats, Lean Solutions, est à la disposition de la communauté lean en date d'aujourd'hui. Vous pouvez aller sur www.lean.org pour en obtenir une copie.
Dan et moi avons le sentiment que Lean Solutions est un saut majeur pour les penseurs lean. Il explore un nouveau terrain, dépassant notre approche du Système qui va changer le monde et de Système Lean, pour s�intéresser à l�ensemble du processus de consommation et à sa mise en relation avec l�ensemble du processus de distribution. Nous pensons que vous allez le trouver stimulant et nous savons que vous le trouverez amusant quand vous penserez à vos propres expériences de consommation et de distribution.
Dans mes prochaines lettres, je vous donnerai des détails sur les nouveaux concepts de la distribution lean et de la consommation lean, ainsi que des solutions lean qui peuvent être ralisées quand ces deux innovations sont combinées. D�ici là, Dan et moi espérons par-dessus tout que vous trouverez nos nouvelles idées utiles, quelles ques soit les chaînes de consommation et les flux de distribution auxquels vous participez.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
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