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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
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L'Institut Lean Entreprise vient de lancer un nouveau projet de recherche pour essayer de répondre à une question simple : "Quelle est la meilleure voie pour conduire une transformation lean ?"
Ce n'est pas une interrogation nouvelle, bien sûr. Il y a dix ans, Dan Jones et moi même proposions un" plan d'action" dans notre livre Système lean. Nous conseillions aux lecteurs les quatre premières étapes pour la transformation de leur entreprise : trouver un agent du changement, se former au savoir Lean essentiel, saisir l�occasion d�une crise (voire la créer), et puis cartographier vos flux de valeur pour décrire la situation actuelle et imaginer les états futurs.
La spécificité de la situation actuelle est que la réflexion Lean devient rapidement la norme plutôt que l'exception pour les managers. Et un grand nombre d'entreprises ont déjà effectué les quatre premières étapes. Cependant personne ne dirait que son entreprise est véritablement Lean. La question par conséquent est, "une fois que vous avez un agent du changement, le savoir essentiel, une crise, et les cartes pour plusieurs de vos process, comment transformer efficacement votre entreprise dans son ensemble ?"
La vérité est que nous ne le savons pas. Nous ne ferions pas de recherche si nous le savions! Mais nous avons quelques hypothèses que je veux partager :
Notre première hypothèse est qu'il est crucial de commencer par répondre à la question de la finalité. Quels problèmes les clients veulent-ils que votre entreprise résolve pour eux et quels sont les besoins les plus essentiels de votre entreprise ? Dan Jones et moi même avons découvert ces dernières années que les clients ont souvent un besoin bien plus profond derrière leurs v�ux exprimés pour des biens et services précis. (voir Le lean au service du client, Vuibert). Une entreprise qui peut identifier ces besoins fondamentaux et véritablement résoudre les problèmes des clients aura une bien meilleure chance de succès comme entreprise Lean.
De la même manière, la plupart des entreprises ont elles-mêmes une palette de besoins internes - se développer, augmenter leurs marges, préserver leur trésorerie, conserver leurs employés talentueux, etc. Mais quels sont les quelques besoins internes cruciaux que l'entreprise peut satisfaire immédiatement de façon à vraiment prospérer ?
Quand nous posons des questions simples à propos des besoins des clients et de l�organisation, et des flux de valeur qui sont censés les satisfaire, nous découvrons souvent que les managers �de terrain, intermédiaires ou supérieurs � ne savent pas répondre. Et cela rend la transformation Lean plus dure parce que des désirs et des besoins sans importance peuvent être abordés � jusqu�à travailler sur des flux de valeur inutiles � au lieu des quelques sujets essentiels qui comptent réellement. Dans le pire des cas, des managers sérieux peuvent simplement appliquer des outils Lean au hasard à chaque flux de valeur dans l'espoir que les aspirations et les besoins seront automatiquement satisfaits. Heureusement, cela arrive rarement.
Notre deuxième hypothèse est qu'il est critique que quelqu'un accepte la responsabilité de transformer chacun des flux de valeur essentiels, chacun des processus vitaux. Pour des flux de valeur qui traversent un seul service ou une seule fonction, piloter le flux de valeur est facile (disons, plus facile.) Cependant, les flux de valeur les plus critiques � le développement des produits depuis l'idée jusqu'au lancement, l'approvisionnement depuis la commande jusqu'à la livraison, le service au consommateur tout au long de la vie de leurs biens et services � s'écoulent horizontalement vers le consommateur au travers de nombreuses parties de l'entreprise et au cours de périodes de temps étendues. Et là, nous n'avons qu'une faible expérience de la bonne formule.
Quand nous mentionnons ce problème aux managers dans la plupart des entreprises, leur première proposition est de rebâtir l'organigramme de l'entreprise pour donner une autorité claire à des individus précis pour chaque flux de valeur horizontal. Mais, selon notre propre expérience, cela laisse souvent de côté l'essentiel. Les nombreux individus qui sont en contact avec le flux de valeur sont localisés dans de nombreux services ou fonctions pour une bonne raison : c'est la façon la plus simple pour organiser le savoir et les carrières. Rajouter une nouvelle couche de management ou ré-affecter chacun à une équipe de famille de produits avec un manager poids lourd peut faire plus de mal que de bien à l'entreprise dans son ensemble.
Une meilleure approche est que quelqu'un prenne la responsabilité de transformer chaque flux de valeur. Ces individus doivent créer leur autorité en posant des questions perspicaces et en s'attaquant aux problèmes persistants jusqu'au point où les employés au contact du flux de valeur accordent au responsable du flux de valeur l'autorité que les dirigeants ne peuvent généralement pas leur donner. (C'est la situation de l'Ingénieur en Chef chez Toyota, qui a la responsabilité du succès et de la profitabilité du produit mais n'a pas pour autant d'autorité formelle sur chacun des centaines ou milliers d'individus travaillant à son développement. L'Ingénieur en Chef dirige parce qu�il en sait plus, qu�il voit plus loin et parce qu�il pose de meilleures questions que n'importe quel individu ou département.) Notre hypothèse est qu'avec un choix méticuleux des responsables du flux de valeur et par l'expérimentation des meilleures méthodes que peuvent employer ces individus responsables, l'apparent paradoxe de la responsabilité sans l'autorité peut être résolu au grand bénéfice de l'entreprise.
Notre troisième hypothèse est que la meilleure façon d�impliquer les personnes à tous les niveaux pour se mettre au service des besoins du client et de l'entreprise est d'impliquer tout le monde dans une démarche routinière et continue de résolution de problèmes. Les gens aiment résoudre des problèmes. Mais ils ont rarement cette chance ! Faire cela signifie créer des possibilités pour tous de voir l'état actuel du processus au contact duquel ils sont, de comprendre comment il sert le client, et de suggérer des façons de l'améliorer. Cela inclut du Kaizen rapide, bien sur. Mais il est souvent plus important de se consacrer au travail standardisé au niveau primaire de création de valeur, de conduire des analyses A3 au niveau du flux de valeur, et d'engager le déploiement de stratégie dans l'entreprise toute entière.
Notre dernière hypothèse est que la plupart des managers ont appris à voir le muda (gaspillages) dans les étapes de leurs flux de valeur prises une par une. Ils n'arrivent pas pour autant à voir, et moins encore à aborder, les problèmes de mura (variabilité) et de muri (surcharge) qui créent la majorité du muda. Par exemple, nous voyons quotidiennement des managers qui ont tant de feux à éteindre qu'ils n'ont pas de temps libre pour réfléchir à l'amélioration. Ils sont fiers de leur ardeur au travail et de ce qu'ils font pour réussir dans des conditions chaotiques. Hélas ! La pression de l'exceptionnel � la chose qui "a mal tourné" � repousse tout effort pour résoudre vraiment le problème. Avec comme résultat que peu de problèmes trouvent véritablement une solution.
D'où vient ce muri ? Habituellement, il est créé à l'intérieur de l'entreprise plutôt qu'à l'extérieur par le client, contrairement à ce que la plupart des managers semblent croire. Les actions des managers dans une partie de l'entreprise causent de la variation (mura) dans les activités des managers et des employés dans d'autres parties de l'entreprise. Et cela crée du muri � la surcharge que la plupart des managers ressentent la plupart du temps. Par exemple, les pics de commandes qui arrivent en fin de la période comptable surchargent la production et les achats, n�ont guère à voir avec les problèmes réels du client. Au lieu de cela, ces pics sont créés par des primes de ventes et des bonus définis par les départements des ventes et du marketing. Il s'ensuit que pour faire des progrès réels dans la transformation de l'organisation les managers doivent traiter les trois M � muda, mura et muri � en même temps.
Comme je l'ai dit en introduction, ce sont seulement des hypothèses. Nous vous informerons tous de nos découvertes. Mais, dans le même temps, j'espère que vous concevrez vos propres hypothèses sur les méthodes les plus efficaces pour la transformation Lean et les soumettrez à des expériences. Et j'espère que vous voudrez bien partager vos découvertes avec la communauté Lean tout autour du globe.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
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Lettres archivées
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j�ai appris sur la planification et l�exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L�édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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