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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)
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Comment jugeons-nous les progrès du mouvement lean? Un indicateur important est notre réussite à étendre la réflexion lean à de nouvelles industries et activités. Ces dernières années, j'ai été très encouragé car la réflexion lean s'étend bien au delà de ses origines en production vers la distribution, le commerce de détail, la maintenance et la remise à neuf, les services de proximité, le bâtiment, et – peut-être plus étonnant – à la santé. En fait, ce dernier secteur est peut-être le domaine le plus énergique de la pratique lean aujourd'hui.
Pour autant, j'ai été désabusé par nos tentatives pour changer le mode de réflexion des investisseurs, et en particulier les sociétés géantes de capital-investissement qui maintenant contrôlent des pans entiers de l'économie. Nous avons obtenu une large base d'appui dans les services financiers, et cela s'est passé au niveau opérationnel. La plupart des efforts jusqu'à aujourd'hui se sont concentrés sur la façon dont les flux de valeur dans les sociétés d'investissement peuvent être rendus lean – par exemple, ceux pour gérer les prêts ou pour accorder des crédits. C'est un travail important mais c'est à un niveau différent de celui auquel les entreprises financières réfléchissent aux investissements et en particulier à comment ils pourraient réfléchir aux transformations lean dans les entreprises qu'ils contrôlent dans de nombreux secteurs.
J'étais donc ravi récemment lorsque je fus contacté par une des plus grandes entreprises de capital-investissement, une société avec des dizaines d'entreprises dans son portefeuille d'investissement, rassemblant peut-être 100 milliards de dollar de ventes. Ce type d'entreprise lève des fonds d'investissement privés pour acheter des sociétés, dans l'espoir de rapides "multiplications" par la revente de ces sociétés à des prix bien plus hauts.
L'associé qui me contactait m'indiquait que les conditions dans ce secteur avaient changé lors de la crise du crédit et la faiblesse du marché des capitaux. Au lieu de vendre les entreprises après deux ou trois ans il peut être nécessaire de les conserver longtemps, peut-être même une décennie, avant qu'elles puissent être revendues pour un bénéfice. Sa question était simple : "étant donné que nous devrons maintenant posséder ces entreprises pour plusieurs années, comment pouvons-nous voir à long terme ? En fait, comment pouvons-nous transformer les entreprises en "Toyota" de leur secteur pour maximiser leur prix quand nous les vendons?"
J'étais ravi d'engager la conversation avec lui. Mais pour éviter toute incompréhension je devais commencer par comparer une "culbute" traditionnelle de capital-investissement avec une "transformation lean". Dans le premier cas, l'objectif jusqu'à ce jour a été d'aller vite pour produire un résultat spectaculaire en bas de page. Cela a souvent impliqué :
- de "posséder" deux entreprises ou plus du même secteur pour réduire la concurrence et augmenter les prix pour les clients ;
- de réduire les salaires et les avantages pour le personnel ;
- de réduire les investissements sur les projets de développement à long terme peu importants pour le plan stratégique de l'entreprise ;
- de réduire les personnels dans les activités jugées non essentielles ;
- de remodeler le bilan pour ajouter des dettes, qui souvent créent des bénéfices instantanés pour la société de capital-investissement et de hauts niveaux d'endettement à long terme pour l'entreprise une fois qu'elle est vendue ;
- des négociations de prix dures avec les fournisseurs, en jouant sur leur peur de perdre des marchés.
Ces actions transfèrent rapidement des richesses des clients, employés, fournisseurs et précédents actionnaires vers les nouveaux actionnaires. Cela peut produire plus de bien que de mal, sinon l'entreprise en question pourrait complètement s'écrouler. Mais il est souvent peu clair que plus de valeur ait été créé si l’on entend par là de mieux satisfaire les besoins des clients avec un montant donné de ressources humaines et de capital. Et du point de vue global, la seule façon d'améliorer le niveau de vie est de modifier le ratio des ressources humaines et du capital employés par rapport à la valeur qui sort de l'entreprise. A défaut, le bilan est une somme nulle, avec quelques gagnants et quelques perdants.
Par contraste, l'objectif d'une transformation lean est d'analyser les process métiers créant la valeur des entreprises à la lumière des besoins des clients (qui peuvent avoir évolué), puis d'imaginer comment créer plus de valeur avec les mêmes ressources pour que les entreprises puissent grossir et la société prospérer. C'est la différence entre le transfert de richesse d'une partie à l'autre et la création de plus de valeur. Idéalement, de la valeur qui puisse être partagée avec les clients, les employés, les fournisseurs et les actionnaires. (Notez que je n'utilise jamais l'expression "valeur ajoutée" parce que c'est une convention comptable pour la différence entre les dépenses d'une entreprise et ses ventes. Souvent je trouve que seuls des coûts sont ajoutés par l'entreprise lorsque les intrants sont transformés en extrants, pas de la valeur du point de vue des clients.)
J'étais soulagé qu'après une discussion franche sur les différences entre le capital-investissement traditionnel et "lean", la société en question soit toujours intéressée pour continuer la voie lean. En fait, cette société à lancé une grande quantité d'expériences pour "rendre lean" les process des entreprises de son portefeuille, et d'autres sociétés de capital investissement suivent maintenant sa voie. Il est bien trop tôt pour savoir quels progrès seront faits sur cette nouvelle voie. Mais je suis encouragé par le fait qu'une industrie dont je craignais ne jamais entendre parler soit vraiment à l'écoute.
Comme je le dis à mes auditeurs, les dirigeants (et les propriétaires) essayeront n'importe quoi de rapide et facile même si cela ne marche pas (par exemple de nombreuses méthodes de capital-investissement dans l'environnement actuel) avant d'essayer quoique ce soit de long et dur qui marche (par exemple une analyse approfondie des process selon les besoins des clients pour créer plus de valeur avec les mêmes ressources.) Peut-être l'industrie du capital-investissement, en vertu des récentes évolutions de l'économie mondiale, est-elle prête à s'attaquer aux choses longues et difficiles qui marchent.
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.
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Lettres archivées
- 41. Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)
- 40. La Grosse Variation et l'Ecrémage (4 avril 2008)
- 39. Le Lien manquant (7 février 2008)
- 38. Cadence (3 janvier 2008)
- 37. Respecter les personnes (22 décembre 2007)
- 36. Déjà dix ans ! (23 octobre 2007)
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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