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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
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Cela fait maintenant vingt-sept ans que je réfléchis aux défis que pose la transformation lean, depuis que j'ai commencé à étudier Toyota dans le cadre du projet Global Automotive du MIT en 1979. Cela finit par faire longtemps et, durant cette période, j'ai vu la réflexion Lean progresser en plusieurs étapes.
Dans les premiers temps, l'obsession était de faire la part de ce qui était spécifique à une culture nationale. Est-ce que quiconque hors du Japon pouvait adopter la réflexion Lean ? Et même, en-dehors de Toyota ? Et il y avait beaucoup de confusion à propos des éléments constitutifs du lean. Concernait-il uniquement l'usine ? S'appliquait-il au contraire à chaque aspect de l'entreprise, du développement de produits au management de la chaîne logistique, en passant par les relations commerciales et le management ? Dans La Machine qui va changer le monde, en 1990, Dan Jones, Dan Roos et moi-même avons démontré que le mode de réflexion Lean est adaptable à chaque société, n'importe où dans le monde, mais que la puissance du système ne se révèle que lorsqu’elle est appliquée dans tous les secteurs de l'entreprise.
Au fur et à mesure que ce point de vue a été de plus en plus accepté, les regards se sont tournés sur la manière dont les entreprises pouvaient évoluer du paradigme de la production de masse au Lean. Etant donné l'ampleur de la tâche et ses nombreuses dimensions, il est compréhensible que les outils lean vinrent au premier plan : 5S, SMED, 5 Pourquoi, coûts-cibles, ingénierie simultanée et comparative, cartes de flux de valeur, kanban, kaizen. En fait, je pense que la période qui commence au début des années 1990 et dans laquelle nous sommes encore est "l'ère de l'outil" du mouvement lean.
La séduction des outils vient du fait qu'ils peuvent être appliqués à de nombreux domaines de l'entreprise, souvent par des équipes d'amélioration internes ou par des consultants externes. Mieux encore, ils peuvent être appliqués isolément, sans s'attaquer à la rude tâche de transformer l'entreprise et le regard porté sur les méthodes de management. Je dis souvent que les dirigeants essayeront n'importe quoi de facile mais qui ne marche pas, avant d'essayer n'importe quoi de difficile mais qui fonctionne, et ceci pourrait être un résumé honnête de ce qui s'est passé pendant l'ère de l'outil.
Au cours des quinze dernières années, nous avons tous appris énormément de choses à propos de nombreux outils lean. Nous avons aussi étudié comment les utiliser et nous avons eu des résultats encourageants. Mais nous sommes cependant loin d'avoir créé un second Toyota, encore moins un troisième, quatrième, ou cinquième ! A contrario, l'approche managériale de la production de masse – telle que perfectionnée par Alfred Sloan chez General Motors dans les années 1920 – s’est généralisée avec un grand succès dans un laps de temps très court après qu’elle ait démontré de sa supériorité.
Heureusement, je commence à voir des signes que le mouvement lean s'attaque aux points fondamentaux du management lean. J'ai eu récemment de nombreuses conversations dans de nombreux pays – les Etats-Unis, l'Allemagne, la Chine – avec des cadres dirigeants qui réalisent qu'ils doivent se pencher sur management lean avant de s’atteler aux outils lean.
A quoi fais-je allusion en parlant de "management lean" ? Laissez-moi vous en dire quelques mots en partant d’observations générales sur l'entreprise et le management :
- Toute la valeur créée dans une entreprise est le résultat final d'une longue séquence d'étapes – un flux de valeur. Ces étapes doivent être conduites correctement dans le bon ordre et au bon moment.
- Fournir la valeur adéquate au client au bon moment et au juste coût pour l'entreprise est la clef de la survie et de la prospérité.
- Le flux de valeur vers le client est horizontal, à travers l'entreprise.
- Toutes les entreprises – y compris Toyota – sont organisées verticalement par services (industrialisation, achats, production, ventes, etc.). Elles le resteront toujours car c'est la meilleure façon de créer et de conserver du savoir et la façon la plus pratique de diriger les carrières.
- Quelqu'un doit observer, diriger, et améliorer le processus horizontal complet de la création de valeur pour le client, du concept au lancement, de la commande à la livraison en passant par la production, et après la livraison tout au long du cycle de vie du produit.
- Dans la plupart des entreprises, personne n'est vraiment responsable du flux horizontal de valeur par famille de produits, quoiqu'en pensent les cadres dirigeants. Le produit est un orphelin organisationnel.
- Dans la plupart des entreprises les managers à chaque niveau sont évalués sur la réalisation des objectifs de leur service. Tels sont les indicateurs – habituellement financiers – définis par les cadres dirigeants lorsqu'ils essayent d'utiliser au maximum les ressources et de " comptrôler " l'entreprise.
- Les améliorations des flux de valeur sont dirigées par des équipes d'experts fonctionnels (ou par des consultants) qui habituellement ne voient pas la totalité du flux de valeur, les besoins les plus pressants du client ni les besoins commerciaux les plus pressants de l'entreprise. Ils utilisent les outils qu'ils maîtrisent le mieux pour résoudre les problèmes qui semblent les plus faciles.
Que peut apporter le "management lean" ? Voici trois éléments simples du management lean qui méritent d’être expérimentés.
Faites en sorte que chaque flux de valeur soit sous la supervision d'un responsable de la totalité du flux, qui améliore constamment chaque aspect du process à la lumière des besoins des clients et de l'entreprise.
La question que doit poser ce gestionnaire du flux de valeur est : "Comment puis-je satisfaire les clients tout en gagnant de l'argent en engageant toutes les énergies de nos employés pour améliorer ce flux de valeur ?"
Notez bien que le gestionnaire du flux de valeur n'a pas besoin d'une équipe imposante ni d’autorité sur les employés au contact du flux de valeur. Au lieu de cela, il doit négocier avec les chefs de service sur les besoins du produit et aplanir toutes les différences en faisant directement appel aux dirigeants.
De même, aucun employé ne devrait avoir plus d'un patron. Un bon système de gestion de flux de valeur donne à chaque subordonné un chef dans son département, qui a déterminé en discutant avec le manager du flux de valeur ce que ce département doit faire pour soutenir le flux de valeur. Ceci évite les matrices complexes dans lesquelles les employés ont (au moins) deux chefs.
Au lieu de développer des indicateurs complexes, demandez aux gestionnaires du flux de valeur comment ils amélioreront les processus créateurs de valeur qu'ils supervisent.
Si les managers se concentrent sur leurs processus, les indicateurs de performance seront au vert ; mais si les managers se concentrent sur leurs indicateurs, le processus ne s'améliorera probablement jamais. Et notez que les indicateurs ne sont rien de plus que du contrôle final : à la fin du trimestre ou à la fin de l'année tout le monde se retourne pour voir ce qui s'est passé, à un point très en aval des erreurs qui ont été faites.
Enseignez à tous les managers la manière de poser des questions sur leurs flux de valeur (plutôt que de donner des réponses et des ordres depuis les niveaux supérieurs.) Transformez ces questions en expérimentations utilisant la méthode PDCA (préparer, expérimenter, valider, modifier).
Seul un management scientifique qui s’appuie sur une expérimentation continuelle pour répondre aux problèmes permet de produire des améliorations pérennes dans les flux de valeur. (Le A3 Toyota est un outil merveilleux de management pour faire utiliser l'approche scientifique et je vous en dirai plus à ce propos dans les mois à venir.)
Comprenez-moi bien : les outils lean sont formidables. Nous tous devons les maîtriser et les déployer, et nos efforts des quinze dernières années ne sont pas vains. Mais, tout comme un charpentier a besoin d'un plan de ce qu'il construit pour tirer le maximum de son marteau, nous avons besoin d'une vision claire de nos objectifs organisationnels et de meilleures méthodes de management avant d'employer nos outils lean.
Le management lean est la clef pour faire cela. Nous n’en connaissons pas encore tous les éléments, mais les découvrir et les mettre en œuvre est le défi que nous devons tous attaquer dans la prochaine étape du mouvement lean.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
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Lettres archivées
- Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- Penser de bout en bout (11 août 2006)
- Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- L’édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- Consommer lean (7 mars 2005)
- Un Leadership lean (3 février 2005)
- L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- Soucis standardisés, 27 avril 2004
- Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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