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La dernière lettre : Soucis standardisés (27 avril 2004)
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
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Il y a des années, quand Dan Jones et moi avons visité Toyota au Japon pour la première fois, nous avons été frappés par quelque chose qui dénotait sur leur succès continu. Ils semblaient s'inquiéter en permanence. Nous rencontrions des managers qui venaient d'accomplir des exploits de suppression de muda pendant des chantiers kaizens et qui, pourtant, ne semblaient pas pouvoir se détendre et apprécier ce qu'ils avaient fait. Au contraire, ils étaient occupés à analyser ce qu'ils venaient de faire et à essayer d'imaginer des manières de faire encore mieux. Dan et moi avons commencé à nous dire, "même un sourire est du muda chez Toyota."
A contrario, les chantiers kaizens dans d'autres entreprises que nous avons visité au cours des années ont souvent été marqués par des fêtes et des auto-congratulations, quel que soit ce qui avait été effectivement réalisé ou la modestie de l'objectif d'amélioration.
Récemment, pendant que je lisais l'excellent nouveau livre de Jeff Liker, The Toyota Way, je suis tombé sur un chapitre sur le hansei ou réflexion, qui pour Toyota est le troisième pas de leur processus PDCA (plan-do-check-act, ndple) pour toute amélioration. Cela m'a aidé à mettre des mots sur ce que j'avais ressenti pendant des années à propos de la
différence entre le kaizen à Toyota et dans la plupart des autres sociétés.
L'idée de Toyota est simplement que, chaque fois que nous analysons une situation (le "p" de "plan" dans PDCA) et ensuite essayons une nouvelle manière de faire (le "d" de "do"), il est nécessaire de réfléchir très prudemment (hansei) sur ce que nous venons juste de faire. (ceci, bien sûr, est le "c" de "check"). Dans la plupart des entreprises, le fait que les nouvelles performances d'un système satisfont les attentes conclut la discussion. Et si les attentes ne sont pas entièrement satisfaites, cela s'explique par le fait qu'il ne s'agit que d'une expérience. (Souvenez-vous que le kaizen n'est rien d'autre qu'une expérimentation controlée utilisant la méthode scientifique).
Mais pour Toyota, il semble que les choses soient très différentes. Selon eux, si la performance répond aux attentes, alors certainement ils auraient pu faire mieux. L'objectif de performance était trop modeste. Et si la performance n'a pas répondu aux attentes, quelque chose n'allait pas dans le projet original et il est important de comprendre quoi, et pourquoi. En fait, c'est là encore un autre usage des "5 pourquoi ?", mais cette fois appliqués au processus d'amélioration lui-même.
Mais notez que, dans les deux cas, il n'y a pas de place pour fêter ce qui a été accompli, même si les résultats sont substantiels, ou pour célébrer la conduite d'une magnifique expérience, même si elle échoue. L'objectif doit être soit de trouver pourquoi cela n'a pas marché, soit de trouver pourquoi cela n'a pas encore mieux marché. Bref, avec le hansei, Toyota a une formule pour un "souci standardisé" (en Anglais, "standardized worrying" est un jeu de mot sur "standardized working", ndple).
Certainement, cela semble rude. Ces gars-là ne peuvent-ils pas s'amuser un peu ? Mais la dégrisante réalité de la vie, au moins pour moi, est que les gens qui s'inquiètent chaque jour à propos de tout n'auront probablement que peu de sujets d'inquiétude à long terme. Au contraire, ceux qui évaluent leur performance en kaizen à l'aune de leurs efforts - quels que soient les résultats - ont toutes les chances d'être très heureux à court terme, mais bientôt à la recherche d'un nouvel emploi.
Donc réfléchissez un peu à la manière dont vous approchez le kaizen. Si rien n'est jamais assez bon, et si chaque échec de kaizen conduit à une analyse méticuleuse pour comprendre exactement ce qui n'a pas marché, vous aussi allez devenir un "soucieux standardisé". Et, selon toute probabilité, vous deviendrez un leader dans une entreprise réussissant continuellement.
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
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