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    La Lettre de Jim Womack en version française

    Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

    Dans l'Esprit d'un Manager Lean (31 juillet 2009)

    Depuis quelques années, j'ai commencé à préconiser le dépassement d’une vision « outils » du Lean – parmis lesquels lesquels j'inclus le très puissant Value Stream Mapping (VSM) – pour y substiuer une approche globale du Lean Management .

    A cette même période, nous avons commencé, au LEI, à publier un ensemble de livres sur les techniques du Lean Management. Cet ensemble comprenait Strategy Deployment, qui traite de la façon de définir les priorités au sommet de l'organisation, A3 Analysis, qui aborde le déploiement de ces priorités et de la résolution des problèmes au sein de l'organisation et Standardized Work With Kaizen, qui vise à créer de la stabilité et de la pérennité à la base de l'organisation, là où se crée la valeur.

    Récemment, j'ai eu l'opportunité de visiter un certain nombre d'organisations et de voir comment ces techniques du Lean Management sont utilisées. Laissez-moi partager avec vous plusieurs exemples intéressants.

    Dans une de ces sociétés, j'ai trouvé une matrice de déploiement de la stratégie remarquablement élaborée, affichée dans tout le siège et dans les sites. C'était la matrice usuelle en forme de X avec les principaux objectifs Business sur le coté gauche, en haut les initiatives nécessaires pour atteindre les objectifs, et à droite les résultats spécifiques à atteindre pour l'année en cours. Il y avait aussi une grille permettant de montrer quelle partie de l'organisation prenait la responsabilité de quelle initiative et lesquelles était affectées par chaque initiative.

    J'ai aussi noté un succès très limité quant à l'atteinte des objectifs. En fait, toute la société était focalisée sur la justification du pourquoi les objectifs n'avaient pas été atteints. C'était là une nouvelle forme d'analyse de la variance que j'ai caricaturée dans ma précédente lettre.

    Dans une seconde société, j'ai découvert que le directeur des opérations avait décrété que tous les problèmes devaient maintenant être traités en suivant l'approche A3, en employant un format standard en 8 parties figées. Pendant la revue à laquelle j'ai assisté, chaque manager avait pu montrer un A3 complètement rempli pour démontrer qu'il était à jour de son travail. Et, comme ils étaient en train d'opérer la transition en partant de décennies de longs rapports sur chaque problème avec de nombreuses pages de documentation, chaque paragraphe du A3 était utilisé pour entasser tous les détails qui auraient été inclus dans le rapport traditionnel. Une fois projetés à l'écran comme des présentations Powerpoint, personne dans la salle n'était capable de les lire. Mais chacun avait fait son travail.

    Dans une troisième organisation, J'ai retrouvé toutes les composantes du travail standardisé – standard de travail, tableaux de combinaison des tâches, listes des opportunités de kaizen – clairement affichées dans les zones de travail, et... nulle trace de travail standardisé. Quelques minutes d'observation me suffirent pour constater que le travail ne suivait pas les standards affichés et que les activités kaizen ne s'appuyaient pas sur une définition claire des problèmes. Malgré cela, le management ne ménagea pas ses efforts pour me démontrer combien d'améliorations ils avaient pu obtenir grâce à la mise en œuvre de ces superbes techniques faisant partie de leur nouveau système de management visuel.

    En arpentant ces sociétés, et bien d'autres, j'ai réalisé que ces nouvelles approches de Lean Management étaient devenues des outils supplémentaires. Tout simplement, des outils de Lean Management. Ils avaient été mis en place comme des rituels sans réfléchir à leur rôle. Comme cela arrive souvent dans la vie des organisations, le moyen était devenu une fin en soi.

    Je n’ai pas vraiment été surpris. Les outils – pour l'analyse de processus et pour le management – sont des choses merveilleuses. Ils sont aussi absolument nécessaires. Les managers les apprécient car ces outils paraissent des raccourcis pour réaliser rapidement un meilleur travail. Mais, dans notre cas, les outils risquent de ne pas produire tous les bienfaits attendus – ils risquent même de ne donner aucun résultat – sans des managers avec un état d'esprit Lean pour les mettre en œuvre.

    Que veux-je dire par « état d'esprit Lean » ?

    Premièrement, le manager Lean doit assumer avec passion et enthousiasme le rôle de solutionneur de problèmes. Cela signifie qu'il va voir la situation actuelle, qu'il questionne sur les difficultés qui freinent la performance, qu'il pousse à la recherche des causes profondes, qu'il montre du respect envers les personnes en-dessous de lui comme à son niveau en leur posant des questions, parfois difficiles, jusqu'à ce qu'une bonne réponse n'émerge. C'est cet esprit d'investigation, de recherche de la réalité des faits qui permet aux outils Lean d'être utilisé à bon escient, avec un manager Lean appliquant l’outil adapté au problème auquel il fait face, sur le Gemba plutôt que dans quelque salle de réunion. Un rituel vide de sens se trouve ainsi remplacé par un processus de réflexion rigoureux qui engage les employés et les fait monter en compétence.

    Deuxièmement, le manager Lean prend conscience qu'aucun manager d'un niveau plus élevé ne peut résoudre un problème à un niveau inférieur (et une des plus grandes erreurs dans la mise en œuvre des outils du Lean est précisément d'essayer de faire cela). Au lieu de cela, le haut manager peut assigner la responsabilité à un manager d'un niveau moins élevé de s'attaquer au problème. Cela se fera dans le cadre d'un dialogue continu, aussi bien avec le manager supérieur qu'avec chaque personne impliquée dans le processus rencontrant le problème. La loi Lean qui régit la vie des organisations est que les problèmes ne peuvent être résolus que là où ils vivent, en relation avec les personnes dont les actions présentes contribuent au problème. Cela requiert du soutien, de l'encouragement, mais aussi une pression continuelle de la part du manager supérieur.

    Troisièmement, le manager Lean est convaincu qu'au centre de la résolution de problèmes, il y a l'expérimentation conduite au moyen du PDCA (Plan, Do, Check, Act). Personne ne peut connaître la réponse avant que des expérimentations ne soient conduites, et les nombreuses expérimentations qui auront échoué constitueront autant de connaissances de grande valeur pour la prochaine série d'expérimentations.

    Enfin, le manager Lean sait qu'aucun problème n'est résolu pour toujours. Bien au contraire, l'introduction d'une solution prometteuse provoquera à coup sur quelques nouveaux problèmes à un autre endroit de l'organisation. Ce n'est pas mauvais en soi. C'est même positif, à la condition que le Manager Lean continue d'appliquer son esprit d'investigation scientifique à ce problème, dans une quête permanente de la perfection.

    En résumé, le manager traditionnel est habituellement passif, mettant en œuvre des rituels et appliquant des remèdes usuels à des problèmes qui ne le sont pas. A l'inverse, il y a dans l'esprit du manager Lean une tendance permanente à repenser les problèmes d'organisation, rechercher leurs causes profondes et conduire des expérimentations pour déterminer les meilleures solutions connues à ce jour à ces problèmes. Quand cet état d'esprit Lean est associé aux bons outils Lean, il est possible d'obtenir des résultats stupéfiants.

    Cordialement,

    Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute

    Merci à Gustave Paoli, consultant en Lean Management, pour cette traduction.

    Lettres archivées

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    Page mise à jour le 2010-09-01 parMain.GodefroyBeauvallet
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