Lean > BarreGauche > LettreJimWomack > Lettre3Septembre2009    Changements récents | Index | Recherche | Go
  • Accueil
  • Le Projet
  • Actualités
      Lettres J Womack
      Lettres D Jones
      Gemba Coach
  • Publications
      Bibliographie
      GlossaireLean
  • Présentations
  • Le Réseau
      AnnuaireDuLean
      Formations
      Stages/Emplois
      FoireAuxQuestions
      Club des traducteurs
  • Videos
  • Beta-Services
      Recherche
      Achat de livres
      Carte du lean
  • Séminaires
  • RSS

  • Lettre d'information

    - Pour être tenu(e) au courant des nouveautés du Projet Lean Entreprise, laissez-nous votre adresse électronique :

    Projet Lean Entreprise
    Département SES
    Télécom Paristech
    46 rue Barrault
    75634 PARIS Cedex 13
    Tél. 01 45 81 71 13

    Contact mél
    Se rendre à Télécom Paristech

    Toutes les rubriques
    Admin

    La Lettre de Jim Womack en version française

    Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

    A la recherche d'architectes du flux de valeur (3 septembre 2009)

    Récemment, j'ai passé une grande partie de mon temps sur le gemba à parcourir des processus de création de valeur dans des organisations bien loin de la production industrielle. Et, plus j'avance, par exemple dans le secteur de la santé, plus je me pose la question: "qui a conçu au départ un processus comportant autant de gaspillages, aussi peu disponible, si inadapté, si inflexible, si imprévisible et si déconnecté du reste de l’entreprise ? Et qui est responsable de ses performances aujourd’hui ?" La réponse désigne toujours le même coupable : Personne.

    Pour être juste envers les lecteurs du secteur des services, il est vrai que la prise de conscience de l'importance des processus et de leur bonne conception est relativement plus facile dans une usine. Le produit est visible pour tous et les spécialistes d'industrialisation, de production et de méthodes sont en place. De plus, pratiquement toutes les entreprises industrielles introduisent périodiquement des produits complètement nouveaux qui mettent en œuvre des méthodes de production nouvelles, ce qui offre l'opportunité de repenser la chaîne de valeur dans sa globalité. La meilleure preuve que les chaînes de valeur industrielles sont plus faciles à transformer, c'est que la conscience de l'importance des processus décline rapidement dans les entreprises industrielles dès que le sol de l'atelier et ses transformations physiques ne sont plus à portée de la vue. La conception des produits, les ventes, les achats, les ressources humaines et les finances sont des processus – des séries d'actions – qui doivent être réalisées correctement et au bon moment, dans la bonne séquence, pour créer la valeur nécessaire à leurs clients. Malgré tout, la conception de ces processus ne fait l’objet que de peu ou pas d'attention, même dans les entreprises qui ont amélioré significativement leur profitabilité en cartographiant et reconcevant le flux de valeur dans leurs usines.

    Et si votre tâche est de gérer le support client dans une banque, ou les sinistres pour une compagnie d'assurance, ou le flot des patients dans un hôpital, les chances sont grandes que vous soyez amené à repenser fondamentalement un flux de valeur qui n'a jamais été conçu d'une façon rigoureuse et dont personne n'est clairement responsable. Ces processus semblent être magiquement apparus un jour, et se sont ensuite reproduit de manière immuable pendant des années ou des dizaines d'années. Leur actuel état défaillant n’en reste donc pas moins d'une certaine façon validé par les années d'histoire : "cela a toujours (mal) fonctionné comme cela, mais nous sommes malins et nous arrivons à éviter les problèmes tous les jours."

    Ce qui manque ici, c'est ce que j'appelle l'architecte du flux de valeur. C'est une personne, idéalement un responsable opérationnel, à qui l'on confie une mission particulière : celle de prendre la responsabilité de repenser fondamentalement la chaîne de valeur existante pour créer une chaîne de valeur Lean (qu’il s’agisse d’un flux de valeur primaire, touchant directement le client, comme la conception d'un produit ou bien la production et la livraison d'une commande ou d’un processus support nécessaire pour qu'un processus primaire puisse travailler). La première étape est de déterminer les besoins du client et le type de flux de valeur nécessaire pour satisfaire ce besoin. Le flux peut ensuite être tracé en marchant à son long avec tous ceux qui y contribuent. L'état actuel peut ainsi être déterminé, ainsi que les faiblesses dans la satisfaction du besoin du client et dans l'efficacité de l'organisation. Cette analyse mettra en évidence des améliorations potentielles et l'architecte du flux de valeur s'efforcera alors de construire un accord sur la meilleure alternative à mettre en ouvre. Des expérimentations sous forme de PDCA détermineront ensuite si l'alternative est viable.

    J'aime le terme d'architecte parce que, dans son sens conventionnel, il désigne la personne qui parle avec les clients pour déterminer leurs besoins pour un bâtiment et qui parle aussi avec les acteurs impliqués dans la conception et dans la construction de façon à créer un processus qui va fournir la valeur souhaitée. La différence, bien sûr, c'est que l'architecte traditionnel crée des bâtiments alors que l'architecte du flux de valeur crée des processus Lean cohérents.

    Tout ceci parait bien compliqué, et de fait ça l'est ! La plupart des organisations s'attaquent à l'amélioration des processus par l'intermédiaire d'une équipe fonctionnelle (ou d'un consultant) qui travaillera sur des points isolés le long d'un flux de valeur étendu, bien souvent sans s’interroger sur ce qui est réellement important pour le client et quelles sont les conséquences pour l'organisation dans son ensemble. Par conséquent, les processus les plus importants – ceux qui traversent de part en part l'organisation – ne sont souvent pas attaqués et, même quand ils le sont, le processus amélioré ne peut être pérenne car il n'est pas compris par les managers opérationnels qui ne comprennent pas non plus que maintenir et même améliorer la chaîne de valeur dans son ensemble est une de leur responsabilités (cela pointe à nouveau l'importance qu'il y a à désigner un manager du flux de valeur pour chaque processus une fois qu'il est transformé, pour qu’il s'inquiète de la performance et l'améliore continuellement par des actions de kaizen). Je rêverais que la communauté Lean puisse tout simplement puiser dans les bonnes pratiques de Toyota ou de Honda en matière d'architecture de process Lean. Malheureusement, j'ai peur que cela soit impossible. J'ai fait de nombreuses recherches mais je n'ai pas trouvé de manuels sur la façon dont ces organisations construisent des flux de création de valeur en-dehors des usines. Et pourtant, dans la plupart des cas, la grande majorité des processus s’opèrent loin de la production. C'est pourquoi je pense que nous sommes en pratique livrés à nous-mêmes au fur et à mesure que la pensée Lean s'étend maintenant bien au-delà de son point d'origine.

    Ce dont nous avons besoin maintenant, c'est d'expériences dans de nombreuses industries sur l'approche à suivre pour que l'architecture de flux de valeur devienne une compétence clef du management opérationnel. Et j'espère que des membres de la communauté Lean vont être pionniers dans cette voie et pourront partager leurs expériences. Nous espérons avoir l'opportunité d'examiner ces expérimentations dans le cadre des activités du LEI sur le Lean Management et pouvoir partager nos conclusions.

    Pour citer un exemple du type d'expérience que nous recherchons, mon coauteur de longue date, Dan Jones, et ses collaborateurs travaillent avec plusieurs organisations de la santé au Royaume-Uni pour former des architectes de flux de valeur capables de transformer le flux des patients au travers de l'hôpital. C'est un challenge particulièrement difficile dans la mesure où les multiples étapes (de l'admission à la sortie) n'ont jamais été traitées comme un processus connecté et – dans les rares cas où ils l'ont été – ni les besoins de l'organisation, ni ceux des patients, n'ont été clairement définis. Dan a récemment demandé à ses collaborateurs, Marc Baker et Ian Taylor, de formaliser leur approche dans un manuel, Making Hospital Work, et j'espère que les membres de la communauté Lean de toutes les branches industrielles le trouveront intéressant. En relisant leur travail, j'ai trouvé particulièrement important qu'ils aient reformulé la re-conception d’un processus à travers une analyse A3, impliquant de se concentrer d'abord sur les besoins du patient et de l'organisation avant de s'attaquer à l'amélioration du flux du patient. Par ailleurs, leur exposé provoque la discussion sur le rôle du Value Stream Manager (ils utilisent le terme de manager au lieu de celui d'architecte) et sur sa contribution essentielle en tant que force trans-départementale pour transformer une organisation traditionnellement organisée en silos verticaux.

    Chaque secteur économique et chaque organisation est différente et nous aurons besoins de nombreuses expérimentations dans les prochaines années pour faire que tout cela fonctionne. En effet, je crois que les essais systématiques pour trouver la meilleure approche pour créer un flux de valeur lean dans tous les processus et toutes les industries sont une des tâches les plus importants qui attend la communauté Lean.

    Cordialement,

    Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute

    Merci à Gustave Paoli, consultant en Lean Management, pour cette traduction.

    Lettres archivées

    Page Lettre3Septembre2009 . { Éditer | Attacher un fichier | Pages liées | Version imprimable | Versions }
    Page mise à jour le 2010-09-01 parMain.GodefroyBeauvallet
    Parents: BarreGauche > LettreJimWomack
    Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.