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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
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Simon et Schuster vient juste de rééditer The Machine That Changed the World, que j’ai co-écrit avec Dan Jones et Dan Roos il y a 17 ans. Sans doute notre éditeur a-t-il remarqué l’actuel effet de mode autour de Toyota et il a noté que les livres avec « Toyota » écrit sur la couverture se vendent très bien.
Coup de chance, Machine reste à ce jour la meilleure description du système d'affaires de Toyota dans son ensemble - développement de produit, gestion des fournisseurs, relations avec le client, ordres de réapprovisionnement des matières premières par la production et management de l’entreprise globale. Ce qu’il raconte continue d’être d’actualité. Comme le nouveau PDG de Ford, Alan Mulally, le faisait remarquer aux employés quand il est arrivé à Detroit à l'automne dernier, c’est encore le meilleur résumé qui explique pourquoi Toyota gagne.
Mais en fait, Toyota a déjà gagné. Il s’agit simplement de totaliser les unités vendues et les revenus sur 2007 pour savoir exactement quand le maillot jaune de leader de l'industrie passera de GM à Toyota. Ce qui est beaucoup plus important sur le plan des affaires, c’est que Toyota a gagné la course de la rentabilité il y a des années.
La question intéressante pour le futur n'est donc pas de calculer le jour exact où Toyota gagnera mais de savoir comment Toyota peut perdre. On entend habituellement que Toyota peut rencontrer des problèmes dans la qualité (comme le démontrent les rappels récents) ou se perdre son agressivité sur les coûts, ou bien trébucher en essayant de faire de Lexus une véritable marque de luxe, ou encore échouer à obtenir une production stable et une base de ventes sur les marchés émergents de la Chine et de l'Inde.
Et toutes ces choses peuvent se produire. Mais si c’est le cas, elles seront des symptômes, pas la cause racine. Le vrai challenge de Toyota pour l'avenir est d’introduire et de maintenir le management lean et le leadership lean dans chaque recoin d’une organisation en croissance rapide.
Il est étonnant de voir que beaucoup de nouveaux employés de Toyota lisent The Toyota Way (de Jeffrey Liker) et The Toyota Way Field Book (de Jeffrey Liker et Dave Meier) (deux livres que tous les penseurs lean devraient également se procurer) pour essayer de comprendre l’entreprise qu’ils viennent d’intégrer. La méthode traditionnelle de Toyota pour façonner des managers, qui consiste à les embaucher directement à la sortie de leur école ou de leur université et de les former avec une grande rigueur pendant de nombreuses années pour qu’ils deviennent des leaders chevronnés du modèle Toyota, est sérieusement mise en difficulté par le taux de croissance fulgurant de Toyota. Il y a trop de nouveaux élèves et pas assez de professeurs chevronnés au moment où Toyota ouvre de nouvelles usines, des centres technologiques, et des groupes de développement de ses fournisseurs à travers le monde.
Le grand risque auquel est confronté Toyota, et qui peut la perdre, c’est que ses nouveaux managers et les managers de ses nouveaux fournisseurs retournent en arrière et reviennent à la mentalité de la production de masse des entreprises et des d’écoles d’où ils viennent. Si cela se produit, la performance du management de Toyota régressera vers la moyenne. Au lieu d’inciter le monde entier à embrasser le lean management, Toyota deviendra simplement une société comme les autres. Et ce sera un échec tragique pour nous tous.
Quelles compétences Toyota doit-elle enseigner à ses nouveaux managers lean ? Évidemment, les méthodes (outils) pertinents pour conduire la production, la conception de produits, la gestion des fournisseurs, et les ventes sont importantes. Mais c’est la partie facile. Le coeur du savoir du manager lean est le déploiement de stratégie qui commence chez les dirigeants, se poursuit par la résolution des problèmes en A3 pour les cadres, et se prolonge jusqu’au travail standardisé pour les superviseurs au plus proche du terrain.
Et à chaque niveau, Toyota doit enseigner à ses managers comment utiliser ces concepts en allant sur le gemba. Là, ils doivent diriger en posant des questions sur le véritable problème, en quoi la situation actuelle est à l’origine du problème, la meilleure façon de faire (c'est-à-dire, un meilleur processus) qui pourrait résoudre le problème, qui doit faire quoi et quand pour atteindre cette nouvelle situation (la future situation), et quelles sont les preuves à apporter pour démontrer que le problème a été résolu.
Ceci signifie manager les processus créateurs de valeur dans l'organisation (chaînes de valeur) en posant des questions témoignant d’un haut niveau de compréhension de la situation, plutôt que de manager des résultats à la fin de la période de reporting. (Manager des résultats en fin de période n’est rien d’autre que faire de l’inspection de la qualité à la fin de la ligne.) Et, ceci signifie éviter de distribuer des ordres à tout le monde quand personne ne contrôle rien.
Donner des ordres fermes est l'instinct normal de n'importe quel patron. En fait, la plupart des patrons semblent penser qu'en vertu de leur expérience et de leur autorité, ils sont capables de résoudre n'importe quel problème dans l'organisation. Mais les ordres du patron, au contraire des questions informées, dégagent les managers des niveaux inférieurs de la responsabilité de résoudre les problèmes. Ce qui initie un cercle vicieux dans lequel les managers de niveau inférieur attendent que leurs supérieurs leur disent ce qu’il doivent faire, alors que ces supérieurs sont beaucoup plus loin du gemba où la valeur est créée et ont, de ce fait, moins - et non plus - de connaissance sur la meilleure chose à faire.
Comparé au reste d’entre nous, Toyota a un avantage comparatif cardinal : elle n'acquiert jamais ni sociétés ni infrastructures. Elle croît en créant de nouveaux établissements dans de nouveaux endroits. Et donc, si Toyota constate qu'elle ne peut pas augmenter son nombre de managers lean au même rythme que ses ventes, elle peut simplement ralentir la croissance de ces dernières. Je fais le pari que c’est ce qui se passera si Toyota sent que les valeurs de base de son mode de management sont en train de se diluer.
Le reste d’entre nous fait face à un problème plus difficile. Nous possédons et opérons déjà des centres de production qui ont un besoin urgent de transformation dans leur management. Ralentir la transformation ne fera que nous faire échouer plus rapidement !
En résumé, Toyota peut échouer et si c’est le cas, la cause de racine sera d’avoir échoué à propager son système de management. Nous aussi, nous pouvons échouer. Et si c’est le cas, la cause racine sera d’avoir échoué à transformer notre approche périmée du management issue de la production de masse. Bref, il s'avère que nous sommes tous confrontés au même challenge !
Ceci implique que chacun d’entre nous, dans la communauté Lean, a besoin d’apprendre des autres sur la manière de créer des managers lean et des leaders lean. Je suis heureux de vous annoncer que le partage de cette expérience sera un objectif clef du Lean Enterprise Institute dans notre deuxième décennie, que nous commençons à l’automne. Nous voulons que tout le monde réussisse.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
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Lettres archivées
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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